近年来，我国政府大力推行工程总承包制，出台了一系列文件完善工程建设组织方式。住建部2018年发布的《工程总承包管理办法》正式开启了工程总承包时代，其中明确规定：工程总承包单位应当具有与工程规模相适应的工程设计资质或者施工总承包资质。2020年3月1日住建部、国家发改委联合制定印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，又对工程总承包单位条件做了进一步明确：工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。这也预示着我国EPC“设计、施工双资质”时代来临。从当前情况看，独立具备总承包资质并能够完全独立承担EPC项目综合性建设任务的单一企业较少，而且对企业而言独立承包的风险过大。因此，新的政策背景下，设计单位与施工单位建立联合体的工程总承包模式将成为两类单位融合互补参与EPC行业的重要途径。尤其在以设计单位牵头的联合体承包方式中，设计单位成为工程总承包的核心和龙头，可以将自己的设计理念等更好地贯彻于整个工程项目，更利于对项目的全局把握和计划统筹，并且在建设成本、质量及工期控制方面也能发挥出设计单位的先天优势，提高工程设计施工质量，大幅提升项目的效益和效率。该合作模式符合国家EPC发展趋势，备受众多EPC建设单位特别是设计单位的青睐。本文将围绕该设计单位牵头联合体运营管理中的关键问题展开研究，为促进设计单位在工程总承包新阶段的升级转型提供参考。

EPC工程总承包运营管理模式根据总承包商的不同，主要有施工单位总承包、设计单位总承包、联合体单位总承包等几种模式。在EPC双资质政策要求背景下，联合体总承包模式尤其是设计单位牵头的联合体模式，符合并响应了国家政策号召，随着推广应用的扩大，设计单位牵头联合体运营管理模式将逐渐成为EPC总承包重要的运营管理模式。

设计单位作为牵头单位与施工单位组成联合体共同参与EPC工程总承包建设，联合体作为总承包商与业主签订承包合同，联合体各单位组成联合项目部，共同对项目的设计、分包、劳务、材料供应商进行管理，通过分工进行外部协调，利润共享，风险共担。设计牵头的联合体模式依靠设计单位专业技术优势，有效弥补施工单位因设计经验缺乏而对项目理解认知的不足，高效处理设计与施工的衔接问题。图1展示了该联合体模式的运营过程，设计单位大多选择合同制方式牵头运营联合体，设计单位在投标阶段按照招标要求选择合作伙伴，并与合作各方签订联合体协议，对各自权责、利益及分工进行明确。联合体各方共同编制投标文件，中标后设计单位在项目实施阶段主导项目管理工作，协调各方按照协议分工完成工程内容。待竣工结算后，各方按约定进行收益分配，联合体合作至此宣告结束。联合体成员对外整体承担项目责任，对内独立完成责任工作，而设计单位在整个联合体运营过程中则一直发挥着主导管理、牵头协调的作用。

联合体总承包的运营管理模式对承包单位组织结构提出了新的要求，承包单位组织结构必须能够高效完成总承包任务，适应总承包运营管理特点。然而设计单位在组织结构方面，却很少牵头组建总承包专项机构，没有重新配置各成员单位人员，不能完全打破原有单位间的壁垒，而是更多地借助直线职能使项目在联合体单位各个部门间传递运行，既削弱了对项目的整体管控能力，又额外增加了管理跨度和工作量，使得联合体的运营与当前精细化、高效化的项目管理要求不相适应。

投标阶段，联合体以总价形式进行项目投标，虽然设计费用是工程造价的决定性因素，但是其占总报价比例却远小于施工费用。施工单位为获得更多利润，主动配合投标报价降低费用水平的意愿不高，导致设计单位牵头协商施工单位压缩施工费用以降低整体报价的难度较大，往往需要耗费大量沟通成本。

项目实施阶段，设计单位对联合体的管理压力和难度依然较大，原因在于施工单位是工程费用产生主体，往往在项目管理中占据主动地位。更严重的是，作为联合体牵头人，设计单位对工程的施工过程参与程度和控制力度却较低。受联合体连带责任风险约束，作为牵头方的设计单位一旦对施工单位管理失控，将不得不承担项目管理失控所带来的连带责任损失。加之EPC承包本就是一项高风险业务，致使牵头方设计单位所承受的风险长期居高不下。

收益分配阶段，在承包总费用已经固定的前提下，牵头的设计单位需要通过优化设计方案为自己及参与各方争取更多的额外收益。然而施工方出于施工便利考虑和侥幸心理，存在按照自己意愿施工的倾向。受此影响，施工方的施工既容易偏离设计方案，更不可能主动配合设计单位为设计方案提供优化建议，从而阻碍了额外收益的实现，限制了联合体各方的分配收益所得。

不合理的组织架构限制了联合体综合运营能力的发挥，牵头设计单位所承担的风险与收益不均衡，而在投标、施工、收益分配阶段的运营障碍中都能找到联合体成员不配合的因素。因此，合作伙伴、组织架构、收益分配与风险防范应是关键环节。

设计单位牵头的联合体各单位之间相对对立，只是由于利益驱动结合在一起，各单位对项目承包收益的关注远多于对联合体管理方面的关注，这就需要设计单位牵头组建统一的组织架构，加强对联合体各方工作的协调沟通。联合体组织架构一般由联合体管委会与项目管理部两个主要层级构成，联合体管委会作为联合体最高决策机构，对负责联合体的整体管理控制，由联合体各单位选派代表组成，其中管委会主席由牵头设计单位人选担任。项目管理部成立、项目经理选聘和工作汇报、项目承包及进展重大事项审批、联合股权划分和权责分配、争议解决等所有关键事宜都由管委会统一协商作出决策。联合体管委会充当着“董事会”的角色，既保证了设计单位的项目优化主导权力，又尊重了其他联合体成员个体利益，有助于牵头单位收集各方建议进行合理优化设计。项目管理部由联合体管委会负责组建，具体负责项目管理工作，执行管委会决策意见，是管委会的下级决策执行机构。项目经理由牵头设计单位委派，以加强与上级管委会的沟通效果，确保对上级组织决策的绝对执行，同时以也是对设计单位牵头人权力保障。其他各类执行部门交由具有相应专业特长的施工单位负责，实现“专业人管专业事”。

合作伙伴实力强弱与配合程度，直接影响着EPC联合体的运营效果和项目承包风险概率，因此设计单位牵头成立联合体前需对制定合理的合作伙伴选择决策。招标文件对项目承包人标准进行了明确限定，设计单位应当将招标要求作为选择合作对象的基本标准，即与备选对象组建的联合体必须满足既定的资质、业绩等硬性招标指标要求。其次，所选合作伙伴必须与设计单位起到优势互补、资源共享、风险共担的效果。作为牵头人的设计单位在选择决策前一般应当对自身进行SWOT分析，基于优势、劣势、机会、威胁四个方面厘清在项目承包中面临的内外部环境，然后对备选合作单位的专业能力、社会信誉、财务水平、以往业绩等进行综合考量后，根据总承包内外部环境和自身的优劣势，从备选单位中筛选出与设计及单位现状最相匹配的合作伙伴，合作伙伴的选择要达到弥补设计单位弱项条件、利于设计单位优势发挥、便于设计单位主导管理的效果。对于大多数设计能力较强，但缺少施工经验的设计单位而言，应当尽量选择不具备设计能力或设计能力弱于自己，但是具备较高施工水平的施工单位作为总承包联合体合作伙伴，这样既能够弥补设计单位施工经验的不足，同时又能保证在对施工单位的控制和管理中居于优势地位，达到优势互补、强强联合的效果。否则，若选择设计能力也较强的施工单位，则容易出现设计分歧，也不利于后期施工中的协调管理，起不到互补的效果。

设计单位牵头组建EPC联合体的优势及目的主要是，通过项目实施过程中的设计优化赢得额外承包收益，其收益分配焦点也集中于该项优化收益上。而优化收益只有在合作伙伴的支持配合下才能实现，所以设计单位需要将合作伙伴参与设计优化的积极性最大限度地调动起来，必须制定针对于施工单位的激励与约束机制。首先，牵头设计单位必须确保对业主支付款项的分配权，在经济上形成对其他联合体成员的制约，这是发挥激励与约束机制作用的前提。在此基础上，牵头设计单位可基于目标和声誉两方面内容建立激励与约束机制。目标方面主要围绕成本、进度、质量三大要素设置项目管理目标，比如质量合格率100%等，待目标达成后，因完成目标所产生的收益由设计单位根据各参与方对目标的贡献程度进行分配。牵头设计方同时制定惩罚制度对未完成目标的参与方进行惩罚，通过必要的约束保护自身利益不被随意损害。声誉方面，联合体成员单位由于单位声誉的提高或良好的声誉背景，而为联合体创造出竞争优势、工作便利或额外收益等情况的，牵头方可针对此类特殊贡献对成员单位实行专项奖励，激励各单位注重自身社会声誉的培养塑造。同时，对恶意违规、欺骗伙伴等有损联合体声誉的道德风险行为必须严加防范，严格约束成员单位的各项合作行为。

收益分配、激励措施等达不到联合体成员单位预期结果时，成员单位有可能实施风险行为，而使牵头单位及其他合作伙伴遭受连带责任损失。因此，牵头设计单位必须重视联合体风险防范机制建设。基于作为牵头人的责任和贡献的考量，牵头设计单位对自身责任上限、优先收益权等合理权利必须在联合体协议中加以明确；对施工单位等其他成员单位的权利和义务也要详细规定。联合体对分包单位必须具有管理权，对其连带责任在合同中进行约定。设计单位可适当提高设计费用比例，以减小工程出现问题时施工单位以设计方案有问题为由，故意向设计单位转嫁责任的风险损失。设计单位要加强对施工单位的监督，防止其故意隐藏信息的行为。

组织结构建设、合作伙伴选择、合作收益分配及风险的承担与防范是设计单位牵头的EPC联合体运营管理中的关键要素环节，需要牵头设计单位给予持续性的重点关注和不断改进。组织结构需要的根据EPC项目总承包发展状况，与时俱进地通过制度建设不断完善，使之适应EPC总承包趋势；基于长期战略合作关系能够增强合作伙伴间的团结协作，使合作伙伴的选择简单易行；实现设计在总承包运营和效益创收中的主体地位，有利于建立以设计单位为主导的收益分配机制；内部控制也是防范联合体运营风险的必备措施。因此，基于上述四个方面针对设计单位牵头EPC联合体运营管理要点提出以下提升策略。

规范管理、制度先行，设计单位建立EPC联合体管理制度要结合自身企业特点综合行业规范，重点要放在可操作、可执行性上。设计单位牵头的EPC联合体管理制度的建立要多结合项目实践，真正做到制度的确立来源于实践，而制度的建立不是一次成型、一蹴而就的，要随着项目自身特点、管理模式、行业发展、国家政策改变而进行调整，要做到与时共进，不断完善设计单位牵头的EPC联合体制度建设。

联合体管理形成的联盟可以在项目结束后进一步发展，为后续业务的开展奠定基础。设计单位采取签订战略合作协议的方式，与之前合作伙伴建立战略合作关系，能够使双方不断加深了解，促进双方信任关系的形成，再次合作时将获得战略伙伴更多的支持，而且也避免了磨合过程，加快了项目合作进程。新形势下，设计单位作为联合体牵头人和其他单位达成战略性合作关系，有助于双方长期互惠共赢局面的实现。合作双方应秉承平等开放的原则，互通共享信息、技术、资质等关键资源，优先选择对方作为EPC承包合作伙伴，加强双方领导和管理、技术人员业务交流，建立定期会晤互访机制，共同协商重大事项、防范市场风险。此外，设计单位在合作中要注意对自身知识产权的保护。

设计质量是工程质量的决定性因素。设计单位应发挥设计的主导作用，站在项目总体目标的高度上策划和实施设计工作，在满足业主要求的建筑品质、功能外，要融合施工、成本因素，在出图深度上要满足后期结算的要求，形成真正的EPC设计体系标准，将设计、成本、施工有机的结合。要在采购、施工与设计工作紧密配合基础上充分进行设计优化，让总承包的利润点发生在设计方案优化上，让专业技术转化成商业价值。采用先进的设计手段，对设计和施工等进行把控，打造BIM设计团队，将BIM技术被应用到项目建设全生命周期的运行中。设计人员必须转变原有设计观念，创新其思维模式和工作机制，在掌握专业设计能力的同时，加强建材设备采购知识、工程造价知识的培养和学习。

增加设计单位在项目管理制度方面的主导权和管控权；做好合同交底，加强对成员单位的过程管控；使联合体的分包商和供应商合理适度的承担必需的责任风险；对项目管理部实施考核奖惩机制；建立智能化的项目信息平台，各方相互理解、信息共享、坦诚相待，将争议和矛盾消灭在初始状态；建立有效的内部沟通运行机制，做到信息完全对称，外部联系也要做到信息准确、及时及有效；加强联合体内部团队文化建设，实现各个单位文化的互通互融，建设符合联合体特点的团队文化，增进成员内部沟通；强调高层领导的介入协调，促进联合体各方成熟完善管理体系的有效结合。

近年来，EPC联合体工程总承包模式虽然得到了大力发展，但是由于联合体管控能力有限，也暴露出项目管理失控等不少问题。设计单位牵头的EPC联合体工程总承包模式能否在今后顺利推行，不仅与设计单位的项目管理能力息息相关，还取决于其牵头联合体的运营管理水平。未来要做大做强设计单位牵头的总承包事业，实现联合体总承包利润最大化，还要根据各方企业自身特点合理定位，在联合体利益分配模式、管理体系建设、制度文化建设等方面进行合理的布局，从基础模式做起，不断积累管理经验，向成熟的设计单位牵头的EPC总承包管理模式稳健过渡，促进设计单位为核心的总承包事业持续发展和不断务实深化。