自2008年棚户区改造工作正式纳入城镇保障性安居工程后，大量棚改安置房开始投入建设，而由于该类项目推广较晚，其整体运作模式与一般房地产开发项目相比尚不够成熟。获取一定的经济效益是建筑企业经营的根本目的，而成本管控作为实现建筑企业经济效益的最大化的重要手段之一，故对建筑项目进行合理的成本管控显得尤为关键。面对现阶段棚改安置房项目多采用PPP及工程总承包模式的实际情况，本文借助实际案例，并采用棚改安置房与EPC项目管控理念相结合的方式，即通过全过程管理将整个项目建设成本控制在财政预算内，同时在项目设计阶段使用价值工程法进行方法比选分析，从项目源头上实现成本可控。另外根据案例项目在成本管理中存在的不足，提出了如加强结算管理等具有针对性的建议，以期为其他棚改安置房EPC项目提供经验借鉴。

受原铁路线改迁的影响，S市原铁路片区大量土地闲置，而且存在污水横流、垃圾成堆、道路设施老化、线路纵横交错、违章搭建等问题，不仅拉低城市形象，还影响了该片区居民的生活与出行。为改善城区群众居住环境，市委市政府拟将该片区的城中村、棚户区加以改造，在完善片区群众生活质量、居住环境的同时，解决片区内中低收入住房困难问题。该项目棚改区域共分为16个地块，占地面积为1135333.33m²，其中棚改安置房A项目占地面积为163166.47m²，共具有5个地块，分别为7#地块、8#地块、9#地块、10#地块、11#地块，具体项目建设规划如表1所示。

棚改安置房A项目作为政府投资项目，按照相关规定应公开招标，在招投标监管部门监管下，项目建设单位Z房地产公司(市政府直属国城投集团全资子公司)以EPC模式进行公开招标的招标公告发布于公共资源交易网上，并最终确定项目招标人为J建筑公司。项目工期分为设计和施工两部分，其中前期需在15+30天内分别完成单项工程初步设计和施工图设计；后期则为1460天。

棚改EPC项目全过程成本管理具体包含项目决策、项目设计、项目发承包、项目施工阶段、项目竣工验收五个具体阶段，项目成本目标的实现不再仅局限于项目施工阶段，而是要求在各个不同阶段均采取相应的成本管控措施，通过各阶段成本最优进一步达到项目整体的成本目标。

首先要明确项目定位，根据Z房地产公司已完成的项目方案，J建筑公司在明确A项目目标市场的基础上，确定A项目的档次，具体包括物业智能化管理、景观功能及服务能力、门窗类别及品质、建筑结构、建筑的朝向、面积、户型、色彩及外形等；其次做好可行性研究工作，由于可行性研究报告的出具需要对项目建设总投资有一个初步估算，同时要求具有一定精确性及完整性，即需将初步估算结果与最终工程结算金额的误差控制在10%内，故J建筑公司在正式实施项目前，需要根据Z房地产公司出具的A项目可行性研究报告，合理分析、预测并评估A项目基本情况，进而为后期工程设计、工程实施计划与预期的成本管控落实提供保障；最后要确定成本计划及进行成本预估，在该项目中项目成本计划及目标成本设置受项目整体成本预计准确性高低的影响较大，应对项目成本预计工作加以重视，进而做出科学合理的成本计划。另外根据该阶段相应成果文件划分各类项目费用，并对后期各个阶段成本费用类别及上限做出明确，从而完成A项目整体的成本预估。

房地产企业拥有成熟的设计队伍及完整的设计方案，能够使房地产企业在拿到地块后，迅速根据目标成本、宗地情况、标准户型设计等要求完成项目设计工作。而棚改安置房项目由政府主导，设计阶段又作为EPC项目成本管理的重要内容之一，故设计人员需根据实际项目情况对设计工作做好足够详细且完善的规划与安排。

在限额设计方面，由J建筑公司成本管理人员与Z房地产公司设计部人员共同组成设计团队，以预算作为设计依据，要求其在保证设计质量及特点的基础上，节约材料用量，即在成本敏感性低的地方减少投入，如在装修标准上限额、在结构主体钢筋、混凝体含量上限额。在标准化设计方面，设计团队在参考S市以往安置房项目设计方案的基础上，根据设计经验对项目中园林绿化布置、智能化程度、材料选择、装修标砖、户型配置、布局样式等进行了一整套标准化设计，模块化的实现不仅提高了项目成本管控效率，还降低了J建筑公司后期施工的施工难度。在图纸会审方面，由于实际施工现场情况与设计图纸可能存在不一致，这就要求J建筑公司正式施工前需对设计图纸进行全面审核，及时纠正设计中存在问题的部分，降低后续施工过程中出现设计变更的可能性。

方案设计是项目设计阶段的关键，在本项目中设计团队利用价值工程法在多个设计方案中确定了最优方案。由于棚改安置房A项目共分为5个地块，且各个地块设计方案存在一定相似之处，以7#地块方案设计为例，采用价值工程法对多方案进行比较选择分析。

从表1中可以看出，7#地块建筑面积约为258779.36m²，占地面积约为57567.71m²，由地上11栋高层住宅，1364个机动车停车位组成。在7#地块项目中主体建安费用为50386.42万元，占总投资额的61.77%，远高于配套基础设施施工费、造价咨询费、招标代理费等费用，按照ABC分析法，主体建安费用应属于成本控制A类内容。而在主体建安费用又分为建筑工程费用、装饰工程费用及安装工程费用三部分，成本分别为37416.14万元、7813.55万元和5156.73万元，其中前两项合计占比为89.77%，按照ABC分析法，建筑工程费用和装饰工程费用应属于成本控制A类内容，故选择其作为价值工程的研究对象。

给回迁住户提供居住、娱乐、生活、社交的舒适且安全的环境是棚改安置房A项目建设的主要目的，因此根据项目特点，将建筑工程及装饰工程按照功能分类的方式进行必要、辅助、基本功能划分。其次通过将建筑工程和装饰工程中功能结构化并按照功能相关顺序关系排列成功能系统图(详见图1)，进一步为功能评价奠定基础。随后为确定功能重要性系数，通过安排联席会议，并召集Z房地产公司和J建筑公司相关人员按照强制打分法中的0-4打分法来对图1中具体功能进行重要程度打分，并计算重要性系数。

设计团队在7#地块方案设计阶段修改了三个方案，各方案在布局经济性、住宅朝向、住区内部空间、建筑空间序列感等方面存在一定不同之处，为了确定最优方案，由设计团队根据10分制对各方案建筑功能进行评分，并结合重要性系数各方案功能得分，具体详见表2。

经计算方案a功能系数=9.28/(9.28+8.78+8.31)=0.352，计算方案b和方案c功能系数分别为0.333和0.315。根据J建筑公司合约部管理人员提供的方案成本，按照以上步骤计算相应的成本系数，经计算得出方案a、方案b和方案c成本系数分别为0.3340、0.3321、0.3338，进而结合功能系数计算各方案间的价值指数，得出方案a、方案b和方案c价值指数分别为1.054、1.003和0.994，由此可以看出方案a价值系数最高，故棚改安置房A项目实施方案确定为方案a。

棚改安置房A项目采用招投标的方式选择下游分包商，不仅降低了分包价格实现了施工成本的合理控制，还可通过竞争机制的引进为优选分包提供便利。如图2所示，J建筑公司在全面考察分包商经济实力、信用水平等方面情况的基础上，将符合标准的纳入合格分包商名册，并邀请其参与招标。

招标文件的编制应以项目特点为依据，工程量清单作为招标文件的重要组成部分，故应做到符合实际情况且具有一定科学性、合理性，进而才能对招标过程及参与方起到约束作用，同时通过调查人、材、机的实际市场价格，来确定合理的招标控制价格。J建筑公司为实现对招财权限合理控制，其在该阶段制定了明确的招标采购工作SOP流程。首先由合约部编制招标方案及一览表，同时出具相应的编制说明；随后分别交由地区公司和集团总部审核，审核通过后再次返回至合约部进行招标文件的编制与审核，合约部根据财务部收到的投标保证金和投标保函对具体单位展开现场勘查；最后招标小组根据勘查情况向相关单位发送招标邀请，相关单位确定投标后进入议标、评标环节，并由地区公司和集团总部分别召开定判会确定最后的中标单位。

在合同管理方面，J建筑公司制定了详细的内部合同评审及签署流程，即由项目部根据项目情况编制具体合同，并由工程管理部、财务部、合约部及地区公司分别对项目合同加以审核，同时由集团总部根据各部门审核情况对该合同进行评审，评审结束且无异议后返回至项目部进入合同签署环节。另外还提出对于不同阶段的分判商需在考虑项目实际进展情况的前提下，选择不同的合同类型，如在已制定详细工程清单且设计深度较深的施工部分需采用单价合同；而成本加酬金合同则主要适用于复杂程度较高的施工部分，如此一来不仅可以提高分包商的积极性，还可严格把控自身成本。

与传统建设工程项目不同的是，EPC项目在施工合同方面通常采用固定总价合同形式，由于EPC项目中施工企业是合同风险的主要承担者，故随着全过程成本管理的实施，成本管理深度出现明显增加趋势，因此为降低施工企业在合同管理环节的成本支出，必须深入落实合同管理的每一个环节。基于此J建筑公司建立了相应的合同管理制度，首先在合同制定过程中，公司合同范本库应作为各类项目合同样板的主要参考，若公司范本库中没有项目所需合同，则需根据相关权限发起合同评审流程；其次在合同履约过程中，应严格履行合同约定，做到有条款必依，同时为避免纠纷发生时资料准备不充足等问题的发生应做好收发函件、资料留存等维权取证工作；最后在选择分包商过程中，为避免挂靠、越资质承包现象的发生，应严格履行分包商入库考察工作具体要求。

成本深度的加深意味着各个阶段成本管理人员也必须深入到项目的各个层面，因此明确各相关人员的具体责任，做到各尽其才、各司其职。J建筑公司通过制定成本管理制度，对各部门管理人员成本管理责任做出详细规定，如财务部主要负责资金调度平衡，严格控制费用开支及成本开支；合约部则体现在为月度计量计价提供数据支持上；工程部将经济与技术紧密结合，在考虑自身技术知识的基础上，提出合理化的技术方案，从而实现项目成本节约及项目经济效益提高。

在施工图设计阶段，图纸的设计工作由J建筑公司相关人员与Z房地产企业设计部人员组成的设计团队共同完成，能有效避免因设计团队不了解建设实际情况而造成的设计与施工存在误差的问题。为保证项目目标成本将通过提高设计变更审核程序的方式来减少设计变更数量，只有能有效提高项目品质且增加项目效益的设计变更才可通过审核。J建筑公司要求项目合约部及工程部在发生图纸及设计变更外的签证时，应一同进行现场取证确认并签署草签单，同时为减少资金占用降低施工成本，需在签证取得Z房地产公司批复后，再批复下游分判商。

J建筑公司使用精细化组织方案来编制施工组织设计，首先在提升施工机械化水平方面，采用成熟且有效的生产设施及施工工艺；其次在提升施工效率方面，严格执行施工组织设计步骤，确保每一施工步骤均按规范开展；然后在优化资源配置与施工进度计划关系方面，要求J建筑公司根据实际情况合理压缩工期，同时为避免机械待机、材料堆放、窝工等问题的出现，还需对机械、材料进出场加以灵活安排；最后为减少材料二次搬运距离，需根据施工情况合理安排施工现场布置。

J建筑公司建立了进度考核制度，同时在进度计划编制方面使用Project软件，利用计算机完成进度编制。J建筑集团的施工进度管理主要体现在以下两方面，一方面为激励加强相关人员对现场进度的管理，即对该部分人员进行一定程度的奖罚；另一方面定期进度比较，通过跟踪检查找出造成进度差距的原因，为避免在以后施工管理中发生同样问题，需及时采用有效措施加以纠正。

J建筑公司作为施工企业，其在施工过程中采用全过程及全员成本费用控制，即对整个项目施工周期和所有项目管理部门存在的施工费用采取控制手段，但在费用控制方面不能为降低费用而降低工程质量，应以项目经济效益为目标，推进优质项目与费用控制有效结合。同时应在保证项目质量符合要求的基础上，从安装、人工、材料、工期、质量等方面对相关费用加以严格控制。

从A项目EPC合同中可发现，一旦工期发生延误将导致整个工程成本急剧上升，故为将工期对成本的影响降到最低应采取有效手段对其进行把控，同时因A项目为棚改安置房其本身就具有特殊性，所以J建筑公司要积极配合Z房地产公司，共同推进征地拆迁进度，另外在于Z房地产公司签订EPC总承包合同时，应指明非施工且有原因导致的工期延误不予处罚，征地拆迁工作不由施工企业承担等。

J建筑公司以《标准施工招标文件》中涉及到的索赔程序为基础，结合公司内部实际情况，建立完善符合公司实际发展需求的内部索赔管理制度，同时制定详细的索赔程序。首先J建筑公司向监理人递交索赔意向书，其中递交时间应固定在知道或应该知道索赔事件发生的28天内；其次在发出索赔意向书后28天内递交正式索赔通知书；最后时刻保持与Z房地产公司以及监理人的沟通与联系，及时修改补充相应资料，避免因资料不全或提交不及时导致在竣工阶段大量索赔无法确认问题的发生。

成本管控作为EPC模式棚改安置房项目管理中关键内容之一，其管控效果的好坏将对整个项目的经济效益产生较为深远的影响。作为改善人民群众居住环境、推进城市更新的重要工程，棚改安置房的建设更应重视成本管控问题。本文从施工企业角度出发，对S市原火车站片区棚改安置房A项目各个实施阶段成本管理展开了详细分析，通过在设计阶段引入价值工程法，实现了从源头降低成本支出的目的，随后通过一系列成本管理措施实现了项目实际成本的动态管控，同时在全过程成本管理分析的基础上提出相应的完善建议，期望能为国内其他地域所开展的棚改安置房项目全过程成本控制提供参考。