当前,石化工程竞争环境日趋激烈,施工企业利润空间不断压缩,如果不采取有效成本管控措施,很容易导致工程项目亏损。工程项目是石油化工施工企业实现收入和归集成本的基本单元,很多施工企业比较注重新签合同额、营业收入、净利润等指标,而对项目各个阶段的成本及绩效考核不够重视。当前石油化工施工企业成本及绩效考核存在的问题主要是成本管理责权体系不清晰、项目目标成本分解不够细致、项目目标成本管理缺乏有效控制、不注重成本管理责任主体的效益考核以及绩效考核指标缺乏成本因素,无法形成激励作用,使成本管理工作流于形式。

针对石油化工企业施工项目成本管理绩效考核的研究主要集中在两方面,即成本管理和绩效考核。施工企业成本管理方面的相关研究有:董士波(2003)提出在施工组织设计方案评价、工程合同总体策划等阶段使用全生命周期成本管理。马永健(2014)认为对工程进行WBS分析,是做好成本控制的重要基础。绩效考核方面的相关研究有:Eun Hong Kim(2007)提出施工企业项目成本动态管控的挣值管理模型。王劲然(2011)按照各阶段影响项目成本控制关键因素,建立成本控制绩效评价指标体系。高佳兴(2017)通过挣值法对其成本管理过程进行绩效考核,进行成本动态管理。以上研究基本都是通过分析成本影响因素,构建各类绩效评价指标体系及模型,尚未从项目全生命周期角度研究,而且评价指标体系较为复杂在实际应用中难以执行。

本文以施工企业项目全生命周期为视角,通过分析施工企业项目各阶段成本管理责任主体、关键工作,明确关键绩效及考核主体,并制定切实可行、易于执行的绩效考核指标,实现动态的成本管理,以期通过成本管理绩效考核所形成的激励方式,为石油化工施工企业提质增效提供一项重要手段。

施工企业项目全生命周期成本管理是指项目投标、项目策划、项目执行、项目收尾等四个阶段各阶段不同成本责任主体按照权责范围进行项目成本管理工作,主要包括四项成本管理:项目投标成本管理、项目责任成本管理、项目目标成本管理、项目实际成本管理。项目投标成本是指按照招标要求计算出的人、机、材等各项成本及费用。项目责任成本是指经营管理部门对项目各阶段工作进行责任分解到各部门及岗位的成本。项目目标成本是指根据下达各阶段项目责任成本,项目部对项目各阶段责任分解到各部门及岗位的项目目标成本。项目实际成本是指项目各阶段发生的实际支出。

施工企业项目全生命周期成本管理绩效考核是指对项目各阶段不同成本管理主体的成本管理效果进行的考核,主要包括五项成本管理绩效:市场开发绩效、经营策划绩效、项目策划绩效、项目管理绩效、结算管理绩效。

为了清晰理解项目各阶段各项成本与绩效之间的关系,构建了石油化工施工企业项目全生命周期成本与绩效曲线,详见图1。

从图1中可以看出,在项目周期各阶段合同总价、投标成本一般是固定不变的;项目责任成本、目标成本、实际成本呈抛物线曲线,在执行阶段达到最大值;责任成本、目标成本在项目各阶段是固定的,实际成本在项目各阶段是变动的。因此成本管理的目标就是通过投标成本控制责任成本,责任成本控制目标成本,目标成本控制变动的实际成本。经营管理绩效等于结算总价减去合同总价;市场开发绩效等于合同总价减去投标成本;经营策划绩效等于投标成本减去责任成本;项目策划绩效等于项目责任成本减去项目目标成本;项目管理绩效等于项目目标成本减去实际成本。

施工企业项目全生命周期各阶段应围绕成本管理的关键工作开展,明确成本管理责任主体、关键绩效内容及考核主体。绩效考核内容不宜制定各种复杂、难以理解的指标管理体系或各类模型,应简单明了才更利于执行。此外,成本管理绩效考核指标应包含相对应的成本因子,与成本管理形成联动,才能产生激励作用。具体如下:

施工企业项目投标阶段的关键工作包括客户管理、营销管理、投标管理、合同签约等。市场开发部根据客户信息登记台账,通过定期客户回访,获取新建工程信息;结合营销项目跟踪情况,工程信息经内部评估后,确定工程投标立项;组织内部资源,编制投标文件进行投标工作;中标后,签订工程承包合同。

该阶段最关键的工作是投标管理。项目利润(投标报价减去投标成本)能否达到预期会直接影响到后续各项成本管理工作,而影响项目利润的主要因素是投标报价和投标成本核算情况。因此,项目投标阶段成本管理的重点是设立与项目利润相关的绩效考核内容,关键绩效是市场开发绩效,详见表1。

施工企业项目策划阶段的关键工作包括项目策划、项目WBS分解、项目责任分解、选派项目管理团队等。经营管理部根据工程合同、内部相似工程相关资料以及管理工作经验,组织各专业部门编制项目管理策划书,重大项目还应单独编制项目成本策划书;按照项目、装置、单元、专业等维度进行项目WBS分解;按照项目WBS分解内容,进行项目责任分解。

项目管理部根据项目WBS分解和责任分解,通过内部竞争方式选派项目管理团队并签订责任状。经营管理部根据选派项目管理团队确定项目责任成本。

该阶段最关键的工作是确定项目责任成本。项目责任成本是项目管理团队根据经营管理部项目成本策划情况通过内部竞争方式来确定的,项目责任成本策划越低,项目盈利保底空间越大(投标成本减去项目责任成本)。因此,项目策划阶段成本管理的重点是合理降低项目责任成本,关键绩效即经营策划绩效,详见表2。

施工企业项目执行阶段的关键工作包括项目责任分解、目标成本测算、确定项目目标成本、工程合同履约、产值报量收款、人机物采购招标管理、签订各类支出合同等。项目经理部根据责任状,将责任分解到各部门;根据项目WBS分解维度,组织全体部门人员进行目标成本测算;财务明细科目应与目标成本分解维度一致;各部门按工程合同条款履约;按照工作量完成情况报产值,财务部门确认收入;根据目标成本控制人机物采购支出合同以及实际支出成本。项目管理部对项目经理部制定的目标成本进行管控并确保合理。

该阶段关键工作之一是确定项目目标成本。项目目标成本是由项目经理部进行责任分解、WBS分解确定的项目目标成本,项目目标成本制定是否合理由项目管理部管控,项目目标成本越低,项目盈利保底空间更大(项目责任成本减去项目目标成本)。因此,项目执行阶段成本管理的重点是合理降低项目目标成本,关键绩效即经营策划绩效。

该阶段最关键的工作就是控制实际支出。项目执行过程中会发生大量人、机、材等支出合同,通过项目目标成本控制各项实际支出是项目经理部成本管理最关键的工作。因此,项目执行阶段成本管理的关键是将实际支出控制在目标成本以内(项目目标成本减去实际支出),关键绩效即项目管理绩效,详见表3。

施工企业项目收尾阶段的工作包括签证索赔、合同变更、竣工结算。结算管理部要从执行阶段对签证索赔工作进行动态管理;根据实际完成工作量和合同单价,进行合同变更;按照合同条款等文件及时结算,回收资金。

该阶段最关键的工作是竣工结算。考核经营管理部在合同总价基础上能够结算回更多的资金(结算总价减去合同总价),关键绩效即项目结算绩效,详见表4。

成本管理关键绩效考核指标只有体现成本因子,才能够调动考核主体成本管理的积极性,真实反映成本管理情况。因此,通过前述分析,施工企业可设立(x₁)、(x₂)、(x₃)、(x₄)、(x₅)为成本管理关键绩效考核指标(见表5),根据项目各阶段工作实际完成情况,通过建立考核办法或规则,对绩效考核主体进行奖惩。

为直观理解施工企业项目全生命周期各阶段项目管理关键工作及绩效考核指标,通过霍尔三维结构应用,构建施工企业项目全生命周期成本管理关键绩效考核模型。时间维度为项目周期,知识维度为成本管理关键绩效,逻辑维度为从客户管理、营销管理、投标管理一直到竣工结算结束为止的项目管理关键工作,详见图2。

施工企业应搭建“收支两条线,实现以收定支”的合同管理体系,支出业务的财务明细科目应与目标成本维度保持一致,按照“项目-装置-单元-专业”设置并归集,这样就实现了项目管理绩效的动态考核,实际支出超过目标成本时可以实时预警,详见图3。

从施工企业角度提出了项目全生命周期的四个阶段,明确成本管理关键绩效考核指标及考核主体,改变了由于成本管理缺乏考核或考核指标复杂难执行,带来的成本算不清、责任分不清、账目理不清的局面。通过落实成本责任主体、目标成本精细分解、财务明细科目与目标成本维度一致、成本因子纳入成本管理绩效考核指标等方式,能够使成本算得清、控得住,责任分得清,账目理得清,对同类企业具有参考和应用价值。