随着全球经济环境日趋复杂,中国企业在“一带一路”沿线参与基础设施建设的项目模式和组织结构也在不断调整和创新。目前,境外铁路项目建设多采用EPC模式,在此背景下,中国企业组建联营体成为适应境外铁路市场需求的基础模式。联营体模式下,境外项目具有参建单位较多、投资规模较大、建设周期较长等特点,在建设周期内可能存在因项目组织结构不合理,导致项目决策失误、文化冲突、进度滞后和成本超支等情况时有发生。

组织结构是反映生产要素相互结合的结构形式,即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。它阐明了各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调的机制。常见的项目组织结构有三种形式:职能式组织、项目式组织和矩阵式组织。境外EPC项目组织结构形式采取垂直关系的直线职能制、混合工作队式和项目矩阵式等。直线职能制即直线制和职能制的有机结合,在保障组织目标实现的直线部门的同时,按内部专业分工设置相应的职能部门。项目矩阵式结构是以横向部门与纵向部门结合而成的矩阵型组织结构,横向部门和纵向部门通常按照项目与职能来进行划分。不同的项目组织结构将直接对联营体模式下项目的管理效果产生影响。所以研究和优化联营体模式下EPC项目组织结构成为迫切需要。

联营体模式有利于规避风险,充分发挥不同企业的优势资源。联营体主要是由两家或两家以上的中国企业通过各种形式,如资金、人力资源等联合来共同承包一个工程项目,根据境外铁路项目联营体的组成和特征,主要分为融合型联营体、合伙型联营体和混合型联营体。

由于境外EPC项目环境特殊而复杂,其组织结构特点如下:

一是具有临时性,境外EPC项目组织结构的组建是依托于完成项目设置的目标,项目结束后组织结构也随之解散。

二是具有复杂性,境外项目联营体组织结构下多家参建单位形成相对较为独立的分包商组织结构。且项目内部须健全管理层级,明确人力资源、财务预算、绩效考核、现场组织和安全质量等的组织机构和岗位设置。

三是具有高协调性,境外项目在推动进展过程中,联营体应优化组织结构,协调所在国政府部门、业主和监理等各层次关系并加大沟通力度,积极应对建设周期内企业面临的不确定性,实现企业利益最大化。

四是具有明显的目的性,境外项目的建立和推动是为快速优化实现既定目标和项目任务,组织结构的合理设置和完善能应对政治环境、经济环境和建设环境等条件下的复杂变化,有利于积极有效地整合项目资源。

五是具有管理的双重性或多重性,在联营体模式下建立组织结构需要充分考虑项目的多方权利、风险分担、责任划分及收益比例等,从而解决沟通不畅和问题堆积导致的分歧和实施周期内不可控风险。

在参与“一带一路”基础设施建设中,构建联营体模式的中国企业通过携手建立合理的组织结构,参与境外铁路项目的实施过程中,通常会结合合作方与自身的优势,集中各自的优势资源进行强强联合。

组成联营体各方在项目建设期内有着一致的目标,联营体管委会须对组建的项目经理部充分授权,充分信任和保持步调一致。特别是因所在国政治、经济、公共安全等外部环境,以及业主苛刻或其它原因引起的工期滞后、进度缓慢、安全质量问题等,通过联营体组织结构的优势,调动和发挥各企业优势资源,通过充分授权和明确决策流程和程序,在尊重各参建单位的建议和意见的基础上有效应对复杂局面,从而提高项目执行效率。

组建联营体组织结构应充分考虑所在国的外部环境、项目特点及业主需求,利用各企业优质的人力资源选取专业人员参与联营体组建,确定联营体类型、合理设置决策层和执行层人员。联营体决策层可考虑各企业方派遣一人,并由联营各方按股比确定董事会、监事会和总经理层。

EPC总承包商组织结构在联营体模式下承担了较高的风险。一是EPC项目实施过程中,联营体企业之间对分包商的选择以及在项目建设和运营过程中对分包商的管理容易产生分歧。二是由于境外项目风险和不可抗力因素较多,联营体在签订协议方面可能存在责任不明确和不详细的风险,从而导致组织结构的不稳定。三是联营体各方企业自身资源、财务和管理能力的不对等,以及企业文化、管理流程及经营经验的不均衡,容易导致联营体组织结构在合作实施项目过程中产生矛盾点。

巴基斯坦拉合尔轨道交通橙线项目(简称“橙线项目”)结合巴基斯坦建设和运营环境实际情况,在建设模式方面采用合伙型联营体,由原中国铁路总公司与北方工业公司组成联营体管理委员会承担EPC总承包合同的权利和义务,在运营方面采用第三方合作伙伴模式,由北方工业公司、广州地铁集团及韩国大宇巴基斯坦快速巴士服务有限公司组建三方联营体承揽运营维护(图1)。

合伙型联营体模式下项目主体合同关系简明,职责定位清晰,有利于建设项目建设和运营管理模式和组织机构形式的有机结合,也适宜于境外铁路项目采用中国标准、中国设备等建设管理体系和合同关系。结合巴基斯坦当地政府需求、征地拆迁、自然环境等情况,橙线项目在建设期联合体作为总承包商的前提下主要负责机电工程的安装,并基于联营体模式将土建工程返包给业主,由巴基斯坦当地公司作为分包商,这是中国企业在“走出去”过程中创新与灵活融合了与巴基斯坦政治、经济和文化基础上,优化形成了EPC总承包项目联营体组织结构下的新模式。

境外EPC项目在组建联营体前期,应充分优化联营体组织结构设计。组建联营体的企业在双边或多边关系下,应在项目前期组建联营体管理委员会,基于平等、互利、优势互补等原则签订框架协议,明确项目最高决策机构,从而有利于理顺内外关系,协调企业层面对接、商谈等事务。在明确管委会权责后,应结合项目实际考虑设置项目经理部或其它管理主体,结合建设项目需要设置部门和岗位,明确项目经理部下各部门岗位职责,对联营体内部管理责任进行划分。在权责明晰的基础上,对项目资源进行统一调配,管理规章制度进行统一制定,外部关系进行统一协调,并对利润分配方案和联营体资金注入方案等进行明确。在做好外部协调和理顺内部关系的前提下,严格雇佣分包商的选择和管理。

在联营体框架协议下成立项目管理机构,双方或多方通过联营体协议约定主要的运作和决策机制,主要组织机构和管理层级为:

(1)成立联营体管理委员会,管委会是联营体的最高权力机构,负责重大事项决策,管委会须明确一方为主导牵头方,选派一人担任联营体管理委员会主席。

(2)联营体组建成立项目经理部,负责本项目除重大事项外的所有决策和管理工作。项目经理部实行项目经理负责制,重要事项由项目经理部管理层研究确定。

(3)联营体项目经理部具体实施本项目,负责确定合作单位,所有服务、材料、设备供应商和分包商由项目经理部按照制定的采购规则确定。按此原则,在优先考虑前期参与配合投标和询价单位的基础上,引入竞争机制,努力探索项目建设盈利模式。

(4)由联营体各参建单位组成项目部负责现场施工,对所实施的土建工程和机电工程负责。

联营体模式下境外EPC项目决策机制主要分为“三个层级和五个批准”,决策机构为联营体管理委员会、经理部总经理办公会以及经理部现场制度管理。联营体管理委员会为最高决策机构,主要对项目重大事项和特殊事项进行决策。对于经理部总经理部办公会,经理部领导班子为执行机构管理层,具体落实联营体管理委员会批准事项,办公会批准决策经理部日常经营重大事项。项目经理部下各项目部在相关制度授权范围内,对现场进度、安全、质量、工期等负责。

联营体管理委员决策机制主要包括:一是批准联营体执行EPC合同的整体规划和战略和对EPC合同进行的任何修改或补充;二是批准联营体账户的开立和关闭及相关账户协议的签署,并就业主、分包商或其它第三方向联营体提出的索赔或有关争议问题做出应对策略,以及就接受或拒绝索赔做出决策;三是批准联营体项目经理部的组织机构、岗位设置、财务、人事、行政、预算、计划、绩效考核等方面的项目管理细则,以及部门设置和部门负责人任命;四是批准协商金额在一定额度以上的本项目设计、采购、施工和服务等分包合同的签订和额度以上的变更,审定和批准本项目的全面项目预算及年度计划、决算和年度计划执行情况,审定和批准本项目最终结算表等。

根据境外EPC项目合同的实际执行情况,联营体可以经协商一致对需由联营体管理委员会批准的重大事项的范围进行修改。在联营体管理委员会成员无法就重大事项达成一致时,联营体双方应将该事项提交双方或多方上级公司高层领导讨论决定。在经双方或多方高层领导讨论达成一致的意见后,联营体管委会遵照执行。

分工机制主要是依据联营体各方优势资源进行叠加和互补。橙线项目在建设期充分整合了中国铁路国际有限公司在建设资源、政府对接和现场管理方面的经验,以及北方国际在项目所在国政商关系、商务报价及物流管理等方面的优势;在运维期间依据优势互补和三方合作意愿,充分发挥了广州地铁集团较为成熟的运营经验,以及在运营维护和咨询等方面的技术实力,也调动了项目所在国企业在属地运营和经营资源的优势。

联营体各方在境外铁路项目建设和运营期间应高度重视商务合同,坚持互利互惠和公平公正,坚持以联营体效益最大化为基本原则,以商务合同为纽带,以法定的条款对合同各方进行硬约束。一是制定收益分配方案和人事安排方案,对涉及联营体各方的利润分配、损失占比和关键岗位的人事安排,以及各方责任和义务、资源贡献和承担风险等因素进行细化。二是总承包商应梳理与业主、各分包商、物流采购、设计以及附属单位的合同文件,明确和界定相应的责任与权利。三是应重视依据合同的物资设备技术要求中的规格型号、性能质量和价格等关键要素。四是应将各方责、权、利与经济效益相结合,建立考核机制和闭合管理,特别是加强对分包商的考核,应充分利用项目节点考核、季度考核和信誉评价等多层次考核措施,从而推动项目各项工作在复杂的组织结构中能顺利实施。

在项目建设全生命周期内,联营体在执行管委会的决策中,在处理资金、资源和管理等方面应做到公平、公正和公开。在资金方面,应严格执行管委会和项目经理部的相关决议和制度,依据按合同付、制度控、流程办的原则,从预付款、进度款、现场资金以及联营体产生的各项费用等方面,坚持按照规定严格管理,特别是在制定现场垫付资金额度、为参建单位提供资金保障等方面,应按照既定流程进行决议和批准。在资源使用方面,组建联营体组织结构过程中,应整合联营体双方的优势资源,使双方相对优势的资源对项目发挥更大的作用,实现优势叠加和互补,特别是在选择分包商及单价核定、合同管理和风险管控、安全质量和进度控制等关键环节,应形成优势互补的管理机制。

由于EPC项目多数为大型基础设施项目,联营体组织结构模式下具有参建企业较多、涉及专业范围较广、参建人员数量较多、区域跨度较大等特点,还需招聘大量属地化员工、劳务,存在着不同企业文化的差异。EPC项目应基于依法合规、尽责守信和项目利益最大化的原则,培养和丰富联营体组织结构下项目文化,通过尊重所在国宗教、文化和信仰,分层级搭建文化沟通桥梁,及时促进不同国别人员之间的文化融合,及时沟通化解矛盾,使项目团队充分理解和融合联营体管理理念,从而可以培养出执行力强、爱岗敬业的国际化团队。

由于境外项目建设和运营环境的复杂性,联营体应在项目前期运用风险分解结构(Risk Breakdown Structure,RBS)开展风险辨识,包括对所在国政治、经济和宗教导致的风险,以及项目建设运维管理中安全质量、物资设备、联调联试和试运行等存在的风险进行辨识。目前,联营体模式下组织结构应主要管控以下风险:一是企业组建联营体进入市场的决策风险和对前期项目谈判、现场考察和投标报价等环节的风险管控;二是对联营体合作伙伴和分包商、协作单位等进行选择的风险进行管控,应该严格考察合作伙伴的资质、业绩和项目管理经验等;三是确保签订的合同条款责权利清晰,合同条款在联营体各方签字后产生法律约束力,与业主、设计、采购和物流等合作伙伴做到权力和义务清晰。四是对项目所在国新冠疫情风险、汇率风险、政治风险、公共安全风险、原材料涨价与短缺及物流风险、安全质量风险和法律法规风险等8个主要风险因素进行防范和处置。

在联营体模式下,境外EPC项目应组建专门的协调部门建立有效的协调机制,一方面促进总承包商在建设和运营过程中应对项目所在国政府、业主、监理等复杂的外部关系,以及各分包商、物流服务商、设计单位、协同单位等内部关系,从而建立高效处置好验工与计划、土建施工与机电安装、安全与质量、供货与运输、调试与试运行等方面工作。另一方面,应通过提升项目信息技术应用和信息全过程管理,建立高效统一的指挥网络提高建设和运营效率,促进项目设计、采购、施工和运营的综合管理水平。特别是建立聚焦铁路现场的智慧工地,加强人、机、料、法等关键环节调度和指挥,实现合理运用智能设备、BIM、物联网和移动通讯等信息技术集成运用,做到联营体与各分包商、协作单位之间的信息共享、工作互通、智慧风险预控和智能安全可控的新方式,从而实现各类资源的优化配置。