随着建设项目组织实施方式日益向集成化交付方式转变,工程总承包如DB/EPC模式已成为当前国际上大型工程项目发承包的一个趋势,此集成范式下工程建设是一种“拉式”思维方式,即以终(项目运营和使用的最终目标)为始(指导全过程建设管理),因此,发承包双方更多表现为伙伴式关系,项目控制权向承包方集成,而全过程工程咨询作为项目集成化交付方式中的重要一方,有利于形成责任明确、业主对承包人能有效监督和控制的“业主-咨询-承包商”的新三角关系。理论和实践表明,业主在固定资产投资项目决策、工程建设、项目运营过程中,对全过程工程咨询需求日益增强,综合性、跨阶段、一体化的咨询服务能够更好地实现投资建设意图,尤其在重大/复杂工程项目中引入全过程咨询是一种必然。那么,有效的控制作为保证多方主体参与的项目组织行为和项目目标一致性的重要措施和制度,在项目组织中发挥着重要的作用。

全过程工程咨询服务的内容涵盖了工程建设项目前期研究和决策以及工程项目实施和营运的全生命周期,全过程工程咨询是与集成化建设项目组织实施方式匹配的最典型的工程咨询模式。当业主委托全过程工程咨询服务后,形成了业主、全过程工程咨询方、承包人为三方责任主体,全过程咨询项目(以下简称“全咨项目”)呈现出三边治理的组织结构。显然,在全咨项目的三边关系中存在不同类型的委托代理关系,既有业主委托全过程工程咨询服务的委托代理关系,也有业主委托发承包合同的委托代理关系。

然而,以往的研究大多基于业主与承包人之间的发承包关系来探究建设项目的控制问题,却忽略了全咨项目所形成的多边关系条件下的控制。实际上,不同委托代理层级中均存在制约项目目标实现的难题,不同层级的控制之间存在交互影响。因此,厘清全咨项目中不同层级的控制是全咨项目的组合控制研究的前提和基础。基于此,本文研究目标是从全咨项目双层组织结构出发,构建全咨项目控制体系,对不同层级委托代理关系下控制类型及不同控制类型所包含的控制方式进行归纳和分析,为后续深入理解全过程工程咨询项目中的控制提供参考。

全过程工程咨询项目是指以建设项目集成交付为目标的,以“业主-承包人-全咨团队”三方责任主体形成的三边关系为核心的项目网络组织,既包含以业主委托全咨团队进行项目管理的专业服务交易,又包括业主委托承包人进行项目实施与交付的项目交易,两者共同构成了完整的全咨项目组织结构,如图1所示。

全过程工程咨询通过把项目生命周期分阶段的咨询融为一体,提供集成性的管理和专业咨询,最大化地实现项目目标。全过程工程咨询企业受业主委托,并在企业中择取特定的专业人士,组成跨越职能部门的全过程工程咨询团队(以下简称全咨团队)。全咨团队依照咨询合同接受业主的全部或部分授权,以业主利益为主进行全阶段或分阶段的专业咨询服务,同时监督和帮助承包人行使权利和义务,协调业主与承包人之间的关系。

业主委托承包人进行施工建造等任务实施,并将工期、质量、安全、成本等项目目标作为建设项目交付成功的衡量指标。建设项目实施前,业主与承包人会签署发承包合同,并针对特定的建设项目采取适合的项目交付方式。DB、EPC等集成化交付方式的出现,使得发承包双方对项目控制权的分配发生了变化,总承包人也需要以项目的成功交付和使用为目标,进行全过程项目管理。

可见,全过程工程咨询项目双层组织结构中存在不同的委托代理关系,而全咨团队则成为全咨项目中的跨边界者,既接受业主委托参与业主方项目管理,落实专业咨询服务,确保业主方项目管理目标实现;同时又要参与工程任务实施,实现业主对承包人的有效监督和控制,确保项目目标的实现。全咨项目控制体系的构建和梳理需要以全咨团队为核心来展开研究。

全过程工程咨询项目中的专业服务交易主体之间存在委托代理关系,即委托方和咨询方针对特定的专业服务形成的委托代理关系,其中业主与全过程工程咨询企业之间存在基于委托服务合同的委托代理关系,全过程工程咨询企业与全咨团队之间存在基于雇佣合同的委托关系,业主与全咨团队之间存在基于实际授权的委托关系。显然,形成了业主与咨询企业为双委托人,咨询团队为代理人的共同代理关系,如图2所示。全咨团队在业主授权范围内开展全过程工程咨询服务,其控制主要围绕提供全过程工程咨询服务的咨询团队和专业人士展开。

业主对全咨团队的控制属于跨组织控制的范畴,跨组织控制通常分为正式的合同控制和非正式的关系控制两类。

首先,全过程工程咨询企业受业主委托,并在企业中择取特定的专业人士,组成跨越职能部门的全咨团队按业主需求及项目特点提供定制化的专业服务,业主往往也会参与到全过程工程咨询服务过程中,提出具体的目标和要求,并促使专业服务的质量在服务过程中逐步形成。此时,业主对全咨团队的控制主要依据咨询合同,即全咨团队的行为受到业主与全咨企业签署的委托服务合同的约束。

业主与全过程工程咨询企业签署委托服务合同,并借助合同这一正式控制手段对全咨团队进行约束。合同控制是双方交易过程中抑制投机行为、保证项目成功最普遍采用的交易控制方式。通过签署合同可以督促对方履行自己的承诺、保障自身的利益。

合同控制包括对合同的详细程度和合同使用的有效性两个方面的约束,前者更多的考虑了静态的合同功能,通过详细的合同条款对全咨团队的权责范围进行有效的控制。而后者则强调合同动态的适应能力,确保合同控制在合同执行阶段的严格有效性。但总的来说,设计出权责界定条款、激励条款、协调类条款等明确性强、适应性好、严格性高的全过程工程咨询合同条款,是业主对全咨团队进行合同控制的前提。

在全过程工程咨询服务交易过程中,全过程工程咨询服务成果质量难以准确测量,行为过程难以客观描述,因此业主无法通过明确的技术标准和评价指标来衡量质量绩效模糊的咨询服务。也正是因为这一特点,基于明确条款的合同控制难以完全奏效,而关系控制可以减弱合同控制对合作过程灵活性的阻碍及服务质量难以控制的难题,引导双方树立共同的目标,形成一种互动合作、共生共赢的关系。

建筑工程领域的关系控制主要包括信任、承诺、沟通、合作、行业惯例等,其中信任被普遍认为是关系控制的核心控制方式,通过高水平的信任更容易使合作双方形成相同的价值观和文化,从而使双方更容易达成科学一致的决策、提升双方的交流协作及信息共享。其中,基于认知的信任对交易方的可靠性和能力提出了更高的要求。在全过程工程咨询项目中,这种信任控制主要体现在业主会在招标之前设定招标准则及标准,对所要选择的全过程工程咨询企业的声誉、能力以及言行一致性等进行衡量,只有全咨企业符合所设定的招标标准和准则、拥有稳固的声誉和能力,业主才会对其产生信任。

咨询企业也具有一般企业的科层结构的特点,即组织结构中下级人员须服从上级主管的监督。全过程工程咨询企业所雇佣的专业人士组成全咨团队后,全咨团队要接受企业职能机构的约束,其中,会计控制、文化控制均是工程咨询企业对全咨团队控制的重要方式。

会计控制指控制方依靠各种控制手段和措施将自身的目标、期望等告知被控制方,并指导和规范被控制方的行为,会计控制作为企业管理中重要的控制方式,通常包括预算、绩效评价、薪酬奖励等方面。咨询企业为确保自身能够获得良好的经济效益,必然会对全咨团队采取会计控制。其中,绩效评价是全咨企业对全咨团队进行控制的重要手段。一个团队面临绩效考核的压力,意味着这个团队面临共同的成果责任。当全咨团队中的成员共享结果问责时,为了实现团队的高绩效,团队成员会积极参与工作任务,朝着团队的目标努力。另外,薪酬奖励是重要经济激励方式,全咨企业对全咨团队控制时,借助薪酬奖励可以在一定程度上调动专业人士的积极性,激发其为了获得高的绩效奖励产生为全咨团队做贡献的动机,实现工作的高度效率性。

全过程工程咨询服务除覆盖多个专业以外,还可能覆盖项目的前期策划、勘察设计、招标采购、工程施工、竣工验收、运营维护等一个或多个阶段,交付物体现出一定的集成性。因此,全过程工程咨询服务的顺利交付依赖于全咨团队中各个专业咨询团队的协同工作,来确保项目各个专业咨询团队对其分工以及任务界面达成一致理解。因此,全过程工程咨询企业也需要利用企业文化、一致的行为规范、共同的价值观对员工行为进行文化控制,对全咨团队进行支持和管控,以确保全咨团队的工作能为企业带来经营收益。

相较于传统的工程监理或造价咨询服务而言,全过程工程咨询服务可能涵盖投资、勘察、设计、监理、造价、招标代理等多个专业,所需解决的问题更为复杂,对专业服务的专业性要求也相对更高。这使得全过程工程咨询服务主要由拥有特定专业知识、技能基础的专业人士来完成。专业人士可充分发挥自身的积极性和主动性,尤其对于知识技术技巧及隐性知识利用上的自主性。由于专业服务交易过程受专业人士影响较大,因此应通过自我控制、社群控制、以及行业协会的职业规范控制来对专业人士的行为规范进行约束。

自我控制强调个体为了达到组织的要求,设定自我目标并进行自我监控。全咨团队中存在不同专业分工的专业人士,参与专业服务的专业人士通常具有高度自律的特征,依据自我控制进行自我监督和控制。

全咨团队中专业人士可自我设定目标来落实自我控制,全咨团队中存在造价咨询团队、工程监理团队、工程设计团队等不同的专业咨询团队,不同专业咨询团队中的专业人士都应有明确的个人目标、并按照自我设定的目标自觉履约,从而强化自身咨询服务的绩效。如造价咨询团队相关专业人士的自我控制目标为实现投资可控;监理团队相关专业人士自我设定的目标为项目的质量验收合格等。

另外,专业人士的自我监控也同等重要。这种将管理制度落实到个人的自我监督和控制的手段可以最大限度地消除组织成员行为的不确定性及不可观测性。全咨团队内部的专业人士应具有良好的职业道德和素质,依据咨询团队内部明确的责任边界和自身设定的个人目标,通过自我监督和控制的方式督促自身恪尽职守、自觉完成分内的工作。

社群控制是指组织通过营造良好的合作氛围,确立共同的价值观、组织文化、共同愿景、行为规范等来引导和约束组织内成员的行为。

一方面,组织文化决定了项目组织各成员相互之间的关系以及处理问题的方法,如组织成员所持有的共同的信念及基本假设。在全过程工程咨询服务中专业人士一旦被雇佣,他们的行为会受到该组织中文化和规范的影响,并要按照组织设定的要求保持一个高的专业水准。

另一方面,全咨团队属于知识密集型组织,不同专业人士所处的咨询阶段不同,各自的工作职责也不同,在提供全过程工程咨询服务时不但所承担的责任比例不同。这种差异性可能会导致不同专业人士在全过程工程咨询服务开展过程中的不同工作态度,从而影响彼此的协作和交流。良好的组织氛围能够确保组织成员遵从共同的行为规范,并促进组织成员形成相似的价值观,进而影响成员间的配合协作。

除了全咨团队内部的自我控制和社群控制以外,行业协会也会对专业人士进行职业规范控制。行业协会主要通过行业的工作规范和行为标准等来监督和规范专业人士的职业行为。目前我国与工程咨询有关的行业协会主要有中国工程咨询协会、中国建设工程造价管理协会、中国勘察设计协会、中国建设监理协会等等,各协会在全国许多地方还设有相应的分会,这些行业协会的职业规范控制可以有效地规范专业人士的行为。

全咨项目任务实施过程中业主作为工程项目管理的核心,承担建设项目总决策者、总控制者、总组织者等角色。全咨团队作为业主缺位的补位,以业主利益为主,对业主的工作进行延伸和补充。承包人作为建设实践活动的主要执行者,充分利用以往项目管理的成功经验行使权利和义务。这一层面主要包括业主与承包人之间发承包合同的委托代理关系,同时业主委托全咨团队对承包人进行监督与协调,那么全咨团队与承包人之间存在监督、协调关系,如图3所示。为确保承包人在业主委托下顺利并积极进行任务实施、实现项目成功交付,全咨团队应在业主的实际授权下对承包人履约进行控制。

全咨团队在咨询服务合同的实际授权下,严格依据项目签订的发承包合同的约定对承包人进行协调、监管,确保承包人能够积极履约。行为控制是指通过合同等正式手段监视合伙人行为并指导其行为向特定目标靠拢、强调对行为以及一致性过程的评价。首先,全咨团队通过制定科学的监控程序和计划,据此控制承包人的行为实现项目绩效目标。全咨团队通过设立合理的监测计划,包括进度监测计划、质量监测计划、成本监测计划等,并要求承包人定期向全咨团队报告工作的执行情况。其次,全咨团队应重视对承包人履约过程的监督,如果过程监督不到位,极易导致行为和计划之间偏差的产生,从而影响最终结果。在项目实施过程中,全咨团队对项目运行采取持续的监督、协调、检查、纠正,定期协调会议、巡视、每周或每月报告等手段进行过程控制。

全咨团队对承包人的产出控制体现在以项目执行所依据的发承包合同为依据,制定详细明确的产出标准,从而便于对承包人的产出结果进行衡量。全咨团队应按发承包合同约定具体的绩效衡量标准,如建设项目的总体目标衡量标准和建设过程各个阶段预期达到的分目标衡量标准。当然,建设项目的不具体性使得交易过程中的变化是不可避免的,因此全咨团队设定的产出标准必须是柔性的,以便在未来通过再谈判进行调整。此外,时间节点要求也是重要的绩效标准,全咨团队应当明确时间节点,通过关注项目在关键节点的输出,来激励承包人积极履约,严格把控项目目标的完成情况。

全咨团队对承包人的控制除了以发承包合同为依据的行为控制和产出控制外,沟通协调等非正式关系控制也能够在一定程度上对承包人的行为进行指导和协调。全咨团队对承包人进行沟通和协调不仅是为了及时了解项目实施进度、对项目实施过程更好地监控和审查,还能通过双方的沟通和互动及时发现并处理项目实施过程中的难题

某国首都地铁工程项目是该国第一条实际意义的地铁项目。项目总长度为35千米,共35个车站,项目的合同总造价约为453092816800美元,原定项目总工期为5年。本项目采取典型的“业主+承包方+全咨团队”三边治理模式来推动项目的顺利开展。其中,承包人承担全项目建设、阶段性特许经营,最终移交给政府。全过程工程咨询采用的是联合体组织模式,以联合国项目服务办公室组织牵头,并由三个不同国家的监理公司通过自由联合的方式构成全咨团队,全面参与设计阶段、施工前准备阶段、施工阶段、验收阶段、保修阶段的全过程工程咨询服务。签署的全过程工程咨询合同总额共计11065000000美元。

本项目以明确的合同及技术标准作为全过程工程咨询服务开展的工作依据。其中合同依据包括针对本项目的特许经营合同、全过程工程咨询服务合同,以及合同中约定的该国标准规范、欧美设计和施工技术标准及补充协议等,采用的技术标准主要为本全过程工程咨询服务所依据的各种技术标准细节内容。全咨团队按照上述合同和技术标准来规范全过程工程咨询工作的细节,据此定期给业主提交主要报告,包括联合体日报、周报、月报、文件审查意见表等。

业主与全咨团队保持密切沟通及工作协调。双方不定期召开会议,参与人员包括全咨团队内部的专业负责人及专业工程师,业主方对应的专业负责人及其专业工程师等,以及涉及到专业边界协调时对应的专业工程师等,各参与方运用先前经验,就双方共同关注的,以及待解决的问题进行集体讨论。

全咨团队是由三个不同国家的监理公司联合组成,三方相互沟通并协商后与业主共同签署联合体全过程工程咨询合同。三方构成的联合体高层之间保持互动和配合,扬长避短,将各方的技术优势发挥到极致,并定期轮流组织高层的协商会,就项目执行及咨询服务中的重大问题进行商讨,有效地展开项目咨询工作。

全咨团队主要通过正式控制和非正式控制两类控制对承包人履约进行控制,以保证项目实施过程的顺利性。其中正式控制主要体现在以相关合同为约定对项目实施过程严加管控。本项目严格按照当地现行法律、法规、特许经营合同、合同中约定的欧美设计和施工技术标准及补充协议等。将上述相关合同和技术标准作为项目的产出控制标准,在此基础上将控制重点落在行为和偏差过程上,落实对承包人的行为控制和产出控制。

非正式控制则主要为全过程工程咨询服务过程中的一系列沟通协调方式,在项目实施过程中全咨团队不仅及时召开各方之间的高层协商会议,还将非正式控制落实到各个阶段,如落实专业技术协调及重要实施措施和方案的提案。各阶段具体的控制内容如下:

在设计阶段,全咨团队通过正式控制和非正式控制对承包人进行控制。其中,正式控制主要体现在全咨团队依据特许经营合同及技术标准中所包含的设计内容,对各项设计内容进行审查,如对所有车站、车辆段、隧道、机电、车辆等专业的设计方案逐一进行核对,指出设计方案中不符合特许经营合同的地方,并形成书面审查意见。非正式控制主要体现在全咨团队在设计审查过程中发挥的沟通和协调作用,如车站结构上的接地设计涉及到土建和电力两个专业的接口问题,全咨团队通过审查土建工程师和电力工程师的对接工作,并借助非正式控制促进这两方的沟通协调,确保电力图纸和土建图纸的相符,保证设计内容执行的合理性。

本项目实施过程中也不乏正式控制和非正式控制结合使用的案例。如全咨团队相关人员在对隧道专业施工进行审查时,发现某通风井设计方案中通风井的底板厚度为0.25米。由于其熟悉掌握技术规范及标准以及特许经营合同的详细规定,最终在合同中找到了充分的依据,即合同明确规定通风井的底板厚度为1.4米。最终,全咨团队相关人员与隧道专业的特许人反复沟通与协调,最终确定按照1.4米的合同规定执行。

在施工准备阶段,有效的正式控制如合同及技术规范和规范不仅能确保全咨团队对承包人提交的施工方案,人、材、机准备,进度计划,技术和安全交底,地质报告等开展情况进行审查和提供意见时有据可依。而且可以规范承包人的行为,抓现场移交进度,督促其按合同和合同附件推进施工前准备工作的进度安排,保证进度目标的实现。

施工阶段全咨团队对承包人的控制依然体现在正式控制和非正式控制两个方面,这一阶段全过程工程咨询重点工作主要包括以下两个方面。

一是对项目施工过程中的重要部位、关键工序进行现场试验监督检查。此过程严格按照全过程工程咨询服务合同以及特许经营合同中所约定的技术标准,落实产出控制、行为控制等正式控制,同时在必要的情况下需要配合一定的非正式控制。如进行桩基础实验时,全咨团队既要按照合同规定严格控制实验方案及实验结果,还应和实验过程中所涉及到的工程师保持密切沟通,配合并跟进地质、车站结构设计、质量工程师开展工作。

二是巡视检查。全咨团队通过巡视检查及时发现施工过程中不符合合同约定及技术标准的方案,并督促实施者严格按照相应的技术标准进行落实修改。如全咨团队在对混凝土浇筑过程进行巡视时,发现某标段车站混凝土浇筑过程中存在裂缝,并通过跟踪施工过程,分析混凝土的材料组成,发现虽然车站顶板按照合同约定采用了具有较强抗腐蚀能力的火山灰水泥,但对火山泥配合比存在一定的问题,全咨团队内部工程师与承包人工程师沟通协调,共同对火山泥配合比进行了重新设计,避免了后期类似现象的发生。

在验收阶段,全咨团队除了要对已完工的建设工程实体进行质量检查和验收外,还要对承包人提交的质量保证资料以及竣工验收资料进行审查和确认,这一过程必然离不开全咨团队对承包人的控制。

具体而言,特许经营合同中约定到了各专业的质量验收控制点,全咨团队严格按照合同对承包人提交的质量保证资料、竣工验收资料进行审核,借此正式控制督促承包人整改全咨团队审查过程中发现的问题。除此以外,要求承包人每日制定表格报送次日申请验收的部位,全咨团队及时与承包方进行沟通,针对验收过程中存在的问题商讨解决方案,督促承包人积极履约。

全咨团队需对在回访过程中发现的质量问题及时反映,审查和判断运营合同涉及合同金额变化的情况,同时对承包方的修复工作进行监控和验收。上述工作既离不开基于合同控制的正式控制,也离不开基于双方有效的沟通及友好的态度等非正式控制。

本文在对全过程工程咨询项目组织结构特征进行分析的基础上,构建了全过程工程咨询项目的控制体系,即包括专业服务交易层面的控制类型和工程任务实施层面的控制类型。其中,专业服务交易层面的控制包括业主与咨询企业为双委托人,咨询团队为代理人的共同代理关系下,业主和咨询企业分别对全咨团队的控制,以及全咨团队提供专业咨询服务时所必需的专业人士控制。具体而言,业主对全咨团队的控制方式包括合同控制和信任控制,咨询企业对全咨团队的控制方式包括会计控制和文化控制,专业人士控制包括自我控制、社群控制以及行业协会的职业规范控制。任务实施层面的控制主要体现在全咨团队在业主授权下对承包人的控制,具体的控制方式包括基于合同的行为控制和产出控制以及沟通协调控制。同时,本文选取了典型的全过程工程咨询案例,对任务实施过程中全咨团队在业主授权下对承包人的控制进行了分析,对实践中同类项目中控制的选择具有一定的参考价值。

本文仅对全过程工程咨询项目控制体系中的控制类型和不同控制类型中所包括的控制方式进行了归纳和总结,未来的研究可将不同类型的控制相互联系、形成策略组合,探究不同控制组合对项目管理绩效的作用效果。