我国房地产业发展到目前主要经历了三个阶段,1998～2007年为房地产行业的“黄金时代”,房地产企业成本管理主要体现为“核算型”,做好成本核算,企业就能实现丰厚的利润。2008～2015年为房地产行业的“白银时代”,房地产企业成本管理主要体现为“控制型”,做好成本控制,房地产企业就能实现正常的利润。从2016年开始,房地产行业进入“青铜时代”,房地产企业成本管理向“策划型”转变,做好成本策划成为企业在同行业中取得竞争优势的关键。

在土地招拍挂机制的刺激下,土地价格不断攀升。与此同时,房地产市场严格执行限购、限价政策,留给房地产企业的利润空间不断被压缩。正如笔者所管理的北京市顺义区平各庄项目,土地上市之初项目楼面价约3.2万元/平方米,周边住宅售价在2.8万元/平方米左右,在这样的开发背景与行业环境下,迫使房地产企业转变传统的成本管理理念,探索成本策划和成本控制的协同机制,对项目产品进行策划,真正实现项目收益最大化。

成本策划是成本管理最核心的部分,致力于制定成本目标并规定必要的运行过程和相关资源去实现成本目标,其核心是成本的前馈控制,重点强调成本的投入产出比。成本策划是覆盖项目全生命周期的全成本策划,是在项目开工前,根据市场情况估计新产品价格、以企业合理利润目标为最高逻辑,在设计、投资、施工、销售、财务等房地产项目开发全过程中优化成本投放,明确成本组织管理,确保项目成本与收益在策划预定的轨道中运行。

成本策划是以估计未来的产品售价为前提,项目最高管理者组织成本管理体系、销售管理体系、设计管理体系及施工管理体系等职能负责人综合研究论证项目条件,通过对比同类产品案例分析,通过对主要成本投入项的边际效益分析,提出成本配置及成本管理纲领性意见,制定成本管理策略,明确实现项目开发利润目标的成本配置要点,其核心目的是通过成本策划使项目利润最大化、成本投入最优化,找到产品售价与成本的最佳平衡点。

房地产项目的成本策划必须以市场为导向,这是市场经济条件下任何房地产开发项目的根本指导方针。作为统筹项目开发经营的纲领性文件,一定要建立在了解市场情况、预测市场未来、分析市场动态的基础之上,以市场需求作为编制计划的基本出发点。

成本策划的核心即是事前控制,在项目实际开发活动开展前策划确定目标经营指标及偏差预警系统,在问题发生以前进行控制程序以防患未来可能发生的不利因素。

成本策划要准确、严细、客观、可靠、严谨地去预估项目预期的售价、投入成本及预期可能发生的损失。

平各庄项目位于北京市顺义区,于2015年底上市,总共分为5宗地块,总建设用地面积23.8万平方米,容积率在1.6～2.3之间,地上总规划面积40.5万平方米,需配建13.15万平方米回迁房和11.43万平方米双限房,商品房楼面价约3.2万元/平方米,周边没有竞品商品房,二手房市场售价约为2.5万平方米。基于项目的先天条件,从收益视角、全成本视角、客户视角去优化成本投放,去调整与追加目标成本,以策划型成本管控理念进行项目操盘、全局管控。

成本策划的核心内容是事前控制,也就决定了成本策划的关键点在项目规划设计环节。在产品定位和设计阶段,成本、销售和设计各环节基于项目收益目标的有效协同,同步实施产品策划和成本策划,从源头上保证项目成本可控与利润可控。成本策划在规划设计阶段主要分为两轮策划和一个专项控制性策划。

同一个项目在不同开发强度下实现的价值不同;同等开发强度下,不同产品的组合实现的价值不同。成本策划通过前置货值测算的管理方式,指导项目概念方案设计阶段。通过分别尝试规划不同产品、层数、绿化率、建筑密度、地下车库分布形式等方案,模拟方案前沙盘演练。根据不同产品组合,根据市场行情对销售价格预估,根据成本经验对成本投入进行预算,盘点对比得出货值最大化的方案,综合确定项目最优规划方案,实现项目盈利目标。

平各庄项目通过“先算后画”的沙盘演练,在概念方案阶段对项目的整体货值进行盘点,考虑成本变量因素,通过对表1内的八种业态规划布局的方案设计比较,确定最合理的规划布局,从而最大化提升项目可售货值,锁定最大化收益。这个策划过程,需要站在项目运营的整体视角来审视项目整体收益,考验的不仅仅是成本管理部门或投资管理部门,而是整个公司决策层以及公司内部各专业部门的有机配合。

首先进行项目综合信息调研,摸清项目开发前期的各项先天条件,包括项目地块所处的政策环境、市场环境、区位环境以及地块本身的内部环境,充分了解地形地势、地质条件、地上地下情况、文物考古情况、红线内外市政配套设施情况等。其次是市场调研,对项目所在市域内、板块内竞品进行充分调研,了解竞品项目的产品类型、产品标准、销售推盘计划、客户群分析等,结合行业设计规范进行综合分析,梳理出本项目的基本功能及基本成本构成配置。综合分析目标客户群关注敏感点,以收益最大化为前提,以客户目标价值为导向制定成本配置建议,项目成本配置一旦确定,就基本确定了项目75%的投资成本(土地成本除外),因此项目成本配置在项目成本策划中尤为重要。

产品级策划的关键所在是成本合理性,强调花好每一分钱。将项目成本划分为“必须成本控制的成本项”和“影响客户体验的成本项”,做好成本的不均衡配置。根据客户敏感性分析,将更多的成本投放在客户明显关注的地方,根据客户价值权重排序,逐级细化产品配置,将配置结果指标输入成本适配测算体系,通过逐次调整寻求最佳配置组合,并在此基础上得出销售交付标准。

成本策划的最高阶段仍然在方案设计阶段,该阶段的成本控制要点有很多,主要集中在土方平衡、标高控制、建筑形态、建筑工艺、地下面积、窗地比、窗墙比、体形系数等方面。在方案阶段主要抓好以下几个方面,可大幅度控制成本:

可售比指的是房地产开发项目中可售面积(一般指地上可售面积)与总建筑面积之间的比值,比值越高,项目盈利能力越强。在一个普通住宅开发小区中,地下空间的建造成本高于地上建筑的一倍以上,因此要提高地下车库设计合理性,严控地下建筑面积,控制土方开挖量。在地下车库设计上,国内知名标杆房地产企业均研发了苛刻的设计标准,某企业甚至以经济停车间距模数来推导地上建筑间距排布等。

窗地比是指窗洞的面积与地上计容面积的比例。外立面门窗造价比结构墙造价要高,开窗越大,对节能保温要求越高,成本越高。因此根据成本标准化和产品定位来确定窗地比的比率,一般普通住宅应控制在0.21～0.23之间。

外立面率指扣除窗门洞外立面装饰面积与地上计容面积比率。指标越高,外立面线条和凹凸越多越复杂,浪费人工和模板以及装饰材料费用。控制外立面率、外墙面保温层与外装饰面的造价及施工模板的损耗、措施费的增加,是减少成本的重要措施。

根据楼盘市场定位高低,对景观软景、硬景、水景的比例进行合理调配。具体分配比例可基于过往开发经验和历史成本数据,也可以对标竞品楼盘。其次,也需要对软景和硬景的下一等级继续进行细分,如软景可分为大乔、小乔、大灌、地被、时令花卉、宿根花卉等,硬景细分为广场、道路、景墙、亭台楼阁等,对景观成本进行合理的分布,明确植被的间距、密度、规格,明确硬景的分配比例,从而在细节层面固化园林景观效果,控制园林投入成本。

目标成本是公司基于市场定位,根据预期售价和目标利润进行预先确定,最终通过努力所要实现的成本指标,是整个企业成本管理链中检查、预警及考核的主要依据。平各庄项目在实际操盘过程中分别编制了土地版、方案版、施工图版目标成本,实现目标成本的精细化管理。以编制方案版目标成本为例,以“最经济合理的成本提升产品的竞争力”为编制总则,依据项目定位、现状地块地质条件、经政府审批的规划设计方案及指标、当地政府相关收费、类似项目造价指标和本地的市场价格信息、相关财务税费及管理费等,编制目标成本。

方案版目标成本编制阶段重要是对建筑方案、结构方案、园林景观方案、精装修方案形成标准化管控,根据成本配置建议,列出限额设计指标,指导下一步施工设计。

平各庄项目方案版目标成本列出了项目开发支出的全部费用,分为七类一级科目和若干个二级科目。土地开发成本包括购置土地的地价款、土地契税,以及补交地上商业土地出让金,地下可经营性面积土地出让金,本科目成本在规划方案经政府审批后也随即确定,目标成本即是发生成本。

前期工程费主要指项目策划、调研、规划设计、各项可行性研究与评价、水文地质勘察、临时设施搭建、原地上物拆除、场地平整、通水通电通路等费用,主要参照当地经验标准估算,此项成本在整个成本构成中所占比例一般不超过6%。

建筑安装工程费是直接用于建安工程建设的总成本费用。主要包括建筑工程费(建筑、特殊装修工程费)、设备及安装工程费(给排水、电气照明、电梯、空调、燃气管道、消防、防雷、弱电等设备及安装)以及室内装修工程费等。在可行性研究阶段,建安工程费可采用单元估算法、单位指标估算法、工程量近似匡算法、概算指标估算法估算。

基础设施建设费包括红线外代征道路建设费,代征绿地建设费,红线内各种综合管线建设费、开闭站、配电室、燃气调压站、雨水调蓄站、垃圾分类处理站等一些配套设计的建设费用,通常用单位指标估算法来预算。

公共配套设施费主要指代征代建的公共配套设施建安费、装修装饰费,以及开发项目内按千人配套指标配建的不能有偿转让的公共配套设施建安成本。

不可预见费包括基本预备费和涨价预备费,及其它考虑在项目开发建设过程中可能发生的风险因素而导致的建设费用增加的费用。

开发间接费用,包含销售费用、管理费用、财务费用以及所缴纳的各种税金等。其中销售费用和管理费用与集团公司的销售模式、管理模式、开发规模大小、开发周期长短以及所处的市场环境有较大关联。财务费用则主要取决于项目开发周期的长短,特别是现金流回正时点,同时也与项目投融资渠道有较大关系。税金主要取决于当地政府房地产税收政策。

在施工图设计阶段,限额设计是按照批准的设计任务书及方案版目标成本进行控制设计,将上阶段项目审定的投资额和项目工程量分配到各专业,分派到各个单位工程和分部工程,各专业设计人员充分考虑控制建筑设计标准,在保证成本配置建议和单体工程使用功能的前提下,通过比较各种可行性技术做法,各种可行性材料选样,对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制,来保证项目的单项投资额不突破额定成本投入费用。

在完成施工图深化优化及公司内部审核后,公司应委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制,同时根据图纸设计技术标准和材料应用编制精确详细的目标成本第二版——施工图版目标成本。施工图版目标成本编制确定后,后续的各项开发经营活动、合约规划及招标采购应严格按照本版目标成本开展工作。

合约规划是目标成本与招投标、合同履行的桥梁,是成本事前控制的主要手段,是在项目施工图版目标成本确定后,对项目全生命周期内所发生的所有合同及金额的一种规划。由目标成本科目自上而下,逐级细分,分解为合约与相应的金额。合约规划的意义是将成本控制的载体由对科目的目标成本分析转换为对具体实施合同的严格控制。

平各庄项目非常重视合约的精细化管理,在编制合约规划时采用了业内常见的WBS(工作分解结构)分解法,由项目经理牵头,将项目开发过程中每个工作项按照分项工程逐层分级下去,分解工作界面,做好合约规划。以明确的合约规划为指导,可以科学解决企业各级管理者在执行成本管理、审批会签合同过程中的成本预算控制问题。例如某员工拿着一份20万元的门窗二次深化合同去逐级审批,有权责的审批人在合同签约审批时只要明确该合同有对应合约规划,与合约的范围一致,且合同金额没有超过合约规划金额,就说明该项工作在成本策划可控范围以内。基于上述案例,这种合约事前策划,事中管控的手段,是合约规划在成本策划中的重要意义所在。

招采管理是成本策划从虚转实的实际关口,前期目标成本与合约规划是企业算账预算能力的体现,而采购工作是企业具体执行成本管控能力的体现。项目整体采购规划要求成本管理部门以项目开发经营活动为基础,在项目进度计划和项目目标成本的指导下,参考项目整体合约规划,对项目采购规划有计划性的部署安排。项目整体采购规划主要包括招采范围、责任部门、招标方式、标底价(控制价)和实施日期(表2)。建议房地产企业建立项目整体采购规划,编制年度、季度与月度采购计划,规范采购部门按照项目开发进度和公司相关规章制度执行采购活动,提高项目采购的计划性和效率。

规范招标采购管理要求,明确招采活动的时间、形式和工作程序履行规则,规范招标文件标准、技术标编制的要求,规定招标的流程、时间和条件,在量和价两方面引入竞争,合理低价中标,降低工程成本。采购管理要与项目的工程进度计划和销售计划匹配,更要注重成本问题,确保招标标底处在项目的目标成本控制范围内。

项目开发过程全程采用ERP信息化系统线上管理,将成本管理过程与ERP系统相结合,规范企业招标采购流程,帮助企业保留备查采购过程中的关键信息,提升数据收集的准确性,实现成本数据的分级控制。房企通过专业公司开发ERP信息管理系统软件,实时监控单项合同成本和总成本的动态管理(图1)。在实施过程中,目标成本经审批确定后录入ERP管理系统,已发生成本与预算成本对标检测,预警公司各项动态成本数据的发生,提高成本决策的科学性。

根据企业特点,为提高产品质量,稳定供应商队伍,建立互惠供求关系。对供应商的生产能力、产品质量与服务能力等进行考评,符合互惠合作需求的供应商签订集采战略协议,从分散采购转换为战略采购,通过建立持续稳定的合作关系提升服务品质,通过规模化降低成本。

供应商入围管理对后续合作的开展非常重要,供应商的选择应遵循三大原则:一是符合原则,所有入围单位的各项条件必须符合招标文件要求,保证供应商的服务质量。二是竞争原则,尽可能在招标过程中引入多家供应商,形成充分的市场竞争,选择出最优的供方。三是新人原则,即在邀请招标时尽量至少选择一家未合作过的供应商参与,保证招标过程中的良性竞争。

房地产工程建造过程涉及部品材料较多,对于部分关键部品,必须采用甲方指定或甲方采购来控制质量和成本。减少施工方采购环节不仅有利于提升项目开发品质、提升品牌美誉度,还有利于降低管理成本、降低采购直接成本,提高劳动生产率。如门窗、空调、电梯、石材等,进行广泛的供应商资源考察,实现设计品质与成本目标的统一匹配。

实施从项目概念方案开始直至项目竣工结算结束全过程造价咨询管理,主要包括方案优化、招标管理、甲供材管理、进度款支付、预结算审核等。造价咨询公司参与概念设计阶段产品组合、停车布置、土石方工程等经济性分析,参与建筑、结构、设备、景观及室内五个专业不同阶段的方案优化工作,参与审核招标文件,负责招标清单工程量的编制,负责对设计变更、现场签证造价估算,参与见证、核实现场实测用量,负责竣工结算等造价管理工作。

建设施工阶段是房地产开发投入资金最大的阶段,是招采合同的具体化落地阶段,是成本真正实施的阶段。在此阶段,各房地产企业必须根据合约规划、招采落地情况和具体签署的合同严控成本支出,确保工程建设过程在目标成本控制指标以内。科学规划施工组织设计,合理组织施工工序,加强施工单位管控,规范管理设计变更、现场洽商签证,避免不必要的投资浪费。

项目开工前由总工程师牵头编制施工组织设计方案书,通过明确工程的施工方案、施工顺序、施工场地组织、劳工组织、施工进度计划及物料供应进场计划,统筹安排和协调施工中各种人机料关系,对整个项目的施工过程起统筹规划、重点控制作用。

科学筹划工期,降低施工措施费。以北方为例,应考虑全过程周期内的雨季和冬季对施工的影响,尽可能避免雨季进行土石方基础挖槽开工,降低基础工程措施费,避免冬季施工湿作业,控制工程施工措施费。

合理布置场地,提升运转效率。紧凑简短、符合施工时序的施工组织动线,可有效缩短运输距离,减少搬运次数,降低建材损耗,提高生产效率,有效降低临水、临电、临时工程设施的投入。

力求重复利用,减少无效投入。如在工期和销售排期允许的情况下,将销售示范区结合小区建设用地实景建设,建设实楼样板房代替临时搭建样板房,都是降低投资成本的手段。临时道路结合实际道路设计,考虑后期永久化使用,临时办公室、售楼卖场等临时建筑物,可以结合永久建筑物进行建设。

依据项目的规模、性质、现场条件及工艺复杂程度,多方论证施工技术方案,包括施工方法工艺、施工机具选择、施工工序安排、施工流水组织等。关注建筑技术的更新替代,应用先进施工工艺和新型建筑材料,降低装饰装修工程材料费。

一般房地产项目在工程建设过程中,经常受施工图纸设计质量、工地现场施工条件变化或者市场环境变化等因素影响,为完善工程设计,优化设计成果,纠正设计偏差,保证施工质量必然会出现对原设计图纸进行的补充或者修改,从而引发设计变更或洽商签证,进而引发总包合同工程量及结算金额的变化,致使施工结算费用大幅超过合同合约费用,造成成本失控。变更和洽商是施工阶段最主要的成本变量因素,在施工过程中必须严格控制。

事前控制,重视图纸会审制度,将工程变更的发生尽量控制在施工之前。施工蓝图确定后,从公司层面组织设计部、工程部、成本部、设计院、施工方、监理方及分包商等专业技术人员联合审阅图纸(阶段性需销售物业客服人员参加),形成图纸会审记录,进行设计交底。以设计交底为时间节点,设计交底后因设计深度不够或存在设计缺陷,或设计中各专业之间不交圈而导致的设计变更,由设计单位承担相应的责任。设计交底后承包人因为施工方便或施工工艺调整而要求对原工程设计进行变更的,所增加的费用由承包人承担。

事中控制,建立完善的设计变更制度,明确作业流程,规范审批权限。设计变更是对原设计中不合理的部分进行变更,变更后应比原设计更合理、更满足使用功能。在保证施工质量和使用功能的前提下,鼓励能够缩短建造周期,简化施工工艺,降低建造成本的正向设计变更,控制延长建造周期,提高建设成本,增加施工难度的负向设计变更。

事后控制,做好变更洽商预结算工作。设计变更或者相关洽商完工后,甲方工程师、监理工程师和预算人员进现场实勘实测,签认《洽商工程量确认单》,保证变更工程量的准确性,如属隐蔽工程,必须在其覆盖之前签字确认。工程结算时,工程师和预算人员应对承包商所报结算资料里的洽商进行复核,同时也要特别注意对核减造价的扣减。对上报数据不能满足结算的(如:所用材料名称不清,型号、规格不详,施工方法、具体埋深不明确等),应返回工程管理部重新确认,成本管理部不得根据以往施工做法和经验或根据承包商所讲情况自行确认并结算。

成本策划型成本管理,基于“收益”的视角,通过系统科学的客户定位和产品策划,综合项目全视角、全成本配合设计进行成本配置策划,更加强调前期策划与事前控制。综合利用完善的企业管理制度和作业指引,特别关注设计阶段的成本策划,追求项目开发结构最优化,提高资金运作效率,创造更大的企业效益。