国网公司“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”的十二项配套政策明确规定,“贯彻落实《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发[2017]19号文)等文件要求,开展全过程工程咨询试点工作”,而电网企业输变电工程项目储备周期长、建设工期紧、涉及专业广、参建队伍多、设备参数复杂的特点,使其具有独特的建设模式与管理流程。同时,电网企业组织机构庞大、管理链条长、工作界面多,为行业内推行全过程工程咨询带来了一定的困难。

因此,本文从全过程工程咨询的内涵出发,结合输变电工程的特点,分析输变电工程开展全过程工程咨询面临的挑战。在此基础上分析电网企业开展全过程工程咨询的产业组织和管理模式,对输变电工程全过程工程咨询模式目前的发展阻碍进行针对性分析,为输变电工程推广全过程工程咨询模式提供建议。

我国电网建设仍处于快速发展期,每年有大规模的输变电工程开工建设。输变电工程建设具有高处作业多、露天作业多、交叉作业多、施工的动态性及责任主体多等特征。

物资采购是全寿命周期成本最小化和项目全寿命周期管理的关键环节,设备全寿命周期成本很大一部分都发生这一业务环节中,且由于工程设备采购仍沿用国网公司统一集中采购模式,需按照国网规定的类别和批次分别进行采购,采购周期较长,设备全寿命周期成本(LCC)发生额较大。

电网输变电工程全寿命周期管理工作涉及业务链条长、业务范围广、参与部门多,电网企业应在明确全寿命周期管理的对象、内容和业务过程的基础上,通过全过程工程咨询模式对组织职能进行科学设计,优化完善现有的组织机构、管理层次以及管理职责,实现各层级职能部门和业务部门的高效协调,发挥各部门资源和能力的最大优势。

输变电工程技术管理和质量管理是确保电网企业施工质量和经济效益的重要保证,它贯穿于工程建设的每个环节,电网企业应加强工程质量全过程管控,以组织召开质量分析会、质量专项检查等方式,监督工程质量管理制度、工程建设标准强制性条文、质量通病防治措施和标准工艺设计图集等执行情况。

输变电工程全寿命周期阶段存在诸多风险,见表1。

因此通过全过程工程咨询,各相关部门横向联动、各专业条线纵向联动,提高电网企业风险防范水平,有效避免事故风险,实现电网企业安全生产目标。

输变电工程可研项目经审查后,形成年度项目储备库,在项目储备阶段,需要通过强化需求、方案、可研等一系列流程管控与考核,确保项目质量,保证投资的针对性和有效性,合理规避投资风险。之后电网企业规划部门对储备项目进行优先级排序,结合资金等约束条件编制计划,最后根据计划进行施工,因此项目储备周期较长而实施时间较短。

全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究和决策以及工程项目实施和运行的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等有关方面的工程咨询服务。电网企业输变电工程建设中,全过程工程咨询单位采用项目管理、勘察、设计、监理、招标代理、造价等多种咨询方式组合,为建设单位提供工程前期、工程施工、工程总结评价各阶段的局部或整体解决方案的工程咨询服务。

在计划经济体制下形成的电网基建业务中,“五方责任主体”处于核心地位,各主体特征、作用不同,工作内容既互相分离又有所重叠,为业主提供“碎片式”的服务。且各业务之间存在较为严重的技术壁垒,各阶段的工程咨询单位之间缺乏交流,电网企业现有输变电工程咨询企业集成能力弱。

在责任范围上,传统工程咨询单位仅提供智力服务,一般不对工程技术和安全负直接责任,而全过程工程咨询服务单位是技术工作的实施主体或牵头主体,对工程技术和安全工作负有直接的责任。目前,我国的咨询取费标准缺乏对全过程工程咨询的服务范围和责任风险的全面考量,取费标准远低于国际水平,具备全过程工程咨询能力的企业转型动力不足。

电网基建项目涉及业务部门多,管理流程繁琐。对于常规建设管理模式,其工作界面与管理流程已相对完善,开展全过程工程咨询,可能面临国网、省公司、地市公司多个层级的组织机构调整,推行困难。

全过程工程咨询模式涉及的专业领域多、时间跨度长、需要企业具备健全的资质体系,拥有大量工程经验丰富的综合性人才。而现阶段我国全过程工程咨询服务“碎片化”明显,电网企业不注重综合性人才的培养,导致电网企业输变电工程咨询行业缺乏具备前期策划、设计、施工等经验的咨询工程师,给全过程工程咨询的发展带来了阻碍。

根据输变电工程建设项目特点,按照输变电工程前期决策咨询、勘察设计、招标代理、工程监理、造价咨询、设备监造、项目后评价、项目管理等咨询服务内容以“菜单式”分阶段进行组合。并分为三个阶段进行推进:1)项目管理+工程监理“1+1”组合;2)勘察设计-后评价“1+1+N”组合;3)“投资决策咨询-后评价组合”。

在政策允许范围内,同时借鉴国外成熟的全过程工程咨询模式,结合输变电工程建设特点,以及咨询公司服务能力现状,输变电工程开展全过程工程咨询主要包括“一站式全过程工程咨询”和“联合体全过程工程咨询”两种模式,其中考虑法律职责界面清晰性和输变电工程区域性,以“一站式全过程工程咨询”为最优组织模式选择。

国网公司施行“三通一标”,即通用设备、通用造价、通用设计和标准工艺,个性化水平低,且在国网系统的管理中更侧重安全和质量等方面,基于此,输变电工程应以项目管理+监理为主导。

建立“大项目经理”责任制,采用矩阵式项目组织架构。由于不同咨询业务分属于公司不同的业务部门,咨询公司项目管理组织机构建议采用矩阵式架构,由项目经理总牵头负责,协调整个项目的全过程运转。由于采用矩阵式结构,需要事先明确指令的优先级和指令冲突时的协调机制。公司还应同步建立配套的薪酬制度与人员考核奖惩机制,确保公司内部组织机构运转的协调性。

集成工具和方法主要包括:1)构建统一的工程总目标;2)责任体系一体化;3)信息共享;4)推进数字化移交在输变电工程中的运用;5)鼓励专业服务提前介入和往后延伸。

整合建设分公司、设计院、监理公司、招标代理机构等优势资源,组建成立专业咨询公司,涵盖建设管理、工程设计、工程监理、造价咨询、招标代理、采购管理、造价咨询等业务,为开展全过程工程咨询提供必要条件。同时,根据咨询公司自身情况,开展“工程监理+项目管理+N”的全过程工程咨询模式,以一体化项目管理为总牵头,“N”包括但不限于:勘察、设计、造价咨询、招标代理、设备监造等专业咨询服务,充分发挥其管理站位与业主视角所带来的效应与作用,建管单位可根据实际需要,选取不同的咨询业务组合。

由于咨询公司为建设管理单位提供了“工程监理+项目管理+N”的菜单式咨询服务,需要建管单位与咨询单位在合同订立时明确各项业务的工作界面,如果由咨询公司承担,则需要交代相应的业务接口和权责划分。电网企业省公司各业务部门、单位也需相应建立与咨询公司对接的管理流程和工作接口,确保各项业务的有序高效执行。同时需要重新制定全过程工程咨询标准化表式,调整ERP系统的业务模块及管理流程。

结合国网公司组织架构特征,进行输变电工程全过程工程咨询模式下工作流程优化,设计输变电工程全过程工程咨询组织架构,优化基建管理关系,对接全过程工程咨询的落地实施。重新设计组织职责体系,明确公司各部门和下级单位责任,界定各业务部门和咨询师个人的职责分工,保证权责利的对等,进而提高现场管控实效,提升基建本质安全水平。

以创新驱动引领咨询服务集成,提升工程质量,充分发挥全过程工程咨询模式在项目决策统筹、信息共享、以及全流程全业务覆盖的优势。通过将建筑信息模型(Building Information Model,BIM),云技术、大数据、泛在物联网、绿色建筑、智慧工地等新技术、新理念应用于输变电工程管理,积极构建全流程数字化、智能化工程项目管控平台等,实施全过程工程咨询的智能化,打破工作壁垒,为建管单位提供全方面、一站式、集成化的咨询服务。

在大力推行全过程工程咨询模式在输变电工程中应用的过程中,对工程全寿命期全过程工程咨询模式的开展不断总结提炼,以实践经验为基础,构建和提升管理人员和专业咨询人员的全寿命周期视角,对全过程工程咨询模式进行反思、优化和凝练,实现整体最优目标,并不断提升输变电工程的可靠性、安全性和高效性。

重点进行人才队伍建设,推动专业技术人员向复合型管理人员转型。引入设计、技经、财务、法律等行业人才,进一步优化劳务用工机制,以提高咨询企业业务集成能力要求为导向,加速培养承担全过程工程咨询服务的专业人才梯队,为项目管理提供有深度的精细化服务。同时,咨询公司应不断拓展业务延伸范围,探索业务拓展模式,逐步向综合化、多元化咨询企业转变。

开展电网企业输变电工程全过程工程咨询是我国电网企业走向国际市场的必然途径。当前输变电工程在推进全过程工程咨询模式中还存在着诸如人才、制度、管理机制等诸多方面的问题,应当把握关键节点,对现有的管理模式、人才培养、制度方法等进行针对性的修改和完善,以更快、更好地推进全过程工程咨询模式在输变电工程中的发展。本文在明确电网企业输变电工程特点和全过程工程咨询模式内涵的基础上,识别输变电工程开展全过程工程咨询的挑战,提出以点带面优化管理模式,调整组织架构,再造管理流程,同时提出针对性的实施建议,从而确保电网企业输变电工程全过程工程咨询改革向着科学化的方向迈进。