海外大型石油石化项目普遍采用EPC总承包模式，即将项目的设计、采购、施工及试运行等环节交于有丰富工程项目管理经验的承包商执行。在EPC项目实施过程中，采购部分占项目总造价的50%以上，采购管理作为EPC项目的中间环节，发挥着承上启下的作用，衔接设计、施工，对设计和施工都产生重要的影响和制约，只有做好采购管理才能保证项目正常运转，保证项目流程畅通。因此，采购管理是EPC项目成功的关键。

目前，文献涉及采购管理方面的内容主要是侧重于采购管理理论方面的阐述和说明，缺少大型EPC项目采购管理成功实践和创新相关案例的总结。因此，对典型的大型EPC石油石化项目的采购管理实践和创新进行系统总结，能够为相关工程公司走向海外提供一定的借鉴和参考，对提高海外EPC项目采购管理水平具有重要的理论和实践指导意义。

海外石油石化EPC项目中，采购管理是其中的难点，其特点如下：

(1）涉及的标准多：国际工程主要涉及欧美标准、项目所在国标准和中国标准等。

(2）采购周期长，采购空间跨度大。一方面，所在国家大多较落后，资源匮乏，大部分设备和材料需要跨国采购；另一方面，石油石化项目涉及到的长周期设备多。这些大型设备，技术要求高，与设计深度交叉，设计资料报批周期长、生产周期长。

(3）采购活动涉及的界面多，管理难度大。主要包括采购与设计、采购与施工之间的界面管理；采购部门与项目内部各部门的界面管理；与业主、供货商、当地政府部门之间的接口管理；同时需要协调好设计院与供货商的界面管理等。

(4）风险因素多。与国内工程项目不同，海外项目需考虑国际政治经济因素以及所在国家的国情文化、法规政策等可能带来的政治风险、经济政策风险、汇率风险、市场风险等。

(5）物资运输及清关时间长，清关手续复杂，不确定因素多。

(6）采购的物资涉及面广，种类多，工作量大，技术含量高。

海外EPC项目采购管理应根据项目自身特点，做好前期采购管理策划，制定相应的采购管理策略。

(1）根据项目特点制定合理的组织机构，选择懂语言、懂专业且具有丰富采购管理经验的人员参与项目采购。

(2）根据项目总体进度计划，编制合理可行的采购计划，作为指导后续采购活动的依据。

(3）重点做好长周期设备的采购管理，与设计院做好对接，合理选择供货商，提前启动长周期设备的采购，做好生产过程监造，保证设备质量。

(4）坚持属地化采购原则，充分利用好当地资源，在质量满足要求的基础上，优先考虑采购当地物资。

(5）推行模块化、撬装化供货，加大国内预制深度，提高施工功效。

(6）提高设计质量，做好采购与设计的紧密融合与合理交叉，从源头上控制采购质量和进度。

(7）合理选择合格供货商，加强供货商管理。

(8）合理划分采购界面，充分发挥各方优势。

哈萨克斯坦PKOP炼油厂现代化改造工程是国家“一带一路”的重点工程，也是中石油海外投资的最大炼厂项目，该项目投产后，生产能力将恢复至600万吨/年，将弥补哈萨克斯坦国内成品油缺口，改变数十年来高标号油品输入的局面，成为哈萨克斯坦规模最大、流程最完善、技术最先进的现代化炼厂。通过项目管理团队精心策划，科学管理，该项目最终按期顺利投产。采购管理作为EPC项目连接设计与施工的桥梁，对该项目的成功执行起了极其关键的作用。

(1) PKOP炼厂项目包含11套新建装置、2套改造装置及配套工程，物资需求数量大，品种多。

(2）项目大型设备多，制造难度大。

(3）项目催化裂化、加氢等高温高压装置技术和质量要求高。

(4）项目涉及哈国标准、国际标准、中国标准等多种标准，采购难度大。

(5）项目物资总量超过十万吨，运输距离长，运输组织难度大。

(6）项目工期短，供货周期短。

项目中标后，总承包商立即开展采购管理策划，对本项目的特点、难点和关键点进行准确分析和识别，加强顶层设计，并制定各项可行的方案，对项目的顺利执行起到了关键的指导作用。

(1）采购管理组织机构的建立。良好的采购管理组织是采购目标实现的决定性因素。项目部根据项目采购管理特点，建立了有效的组织机构（见图1），在现场一线（哈萨克斯坦）、北京、青岛（设计院）、乌鲁木齐设置办公地点。以现场需求为核心，充分发挥各自职能，促进采购与设计合理融合，打通物资运输通道，有效推动采购工作的正常运转。

(2）划分公司与项目采购工作界面。物资采购采取公司集约化采购与项目属地采购相结合的两级采购模式，公司负责国内和第三国采购，项目负责属地采购；公司集约化采购的技术评标、技术协议、供货商名单报批和采购策略审批由项目负责，商务部分由公司负责；催交工作由公司统筹管理，并负责项目具体执行。

(3）选择优质供货商，从源头控制采购质量。

(4）加大设备和结构国内预制深度，部分设备推行模块化供货。

(5）对大型成套设备申办分批发货、整体清关许可。

(6）推行国内标准，提高国产设备比例。

(1）成立项目推进小组，解决采购疑难问题。项目前期设计、采购问题多，协调难度大，项目运行不畅通。为保证项目顺利推进，项目进行升级管理，在公司层面成立项目推进领导小组，定期到设计院召开项目推进会，抓设计，促采购，解决设计和采购难点，大大提高项目运行效率。

长周期设备的按期交货是采购管理的重点。为督促供货商按照合同工期交货，保障现场施工进度，公司推进小组到工厂对富气压缩机、烟机、鼓风机、汽轮机、正压锅炉、油浆泵等影响工程进度的关键长周期设备进行催交，共同商讨解决影响供货商生产进度的各种问题，推动关键设备采购进展。

(2）优先采用国产设备，缩短采购周期。PKOP炼厂项目在FEED设计中采用了UOP和AXENS工艺包，设备制造主要采用ASME、API标准。在FEED设计中，各项设备要求采用国外厂商，需国际采购。国际采购过程复杂，供货期长，价格高，采购管理难度大，不可控因素增多。为提高采购管控能力，项目部打破常规，优化采购方向，确定除专利设备和工艺包指定的供货商设备外，优先采用国产设备，最终设备国产化率超过90%，保证了PKOP炼厂项目按期投产。

(3）合理划分采购界面，充分发挥各方优势。面对PKOP项目物资种类多、数量大、供货流程长、运输距离远等特点，项目部合理规划，统筹管理，推行公司集中采购、分公司采购、委托采购和施工分包商采购。通过合理采购界面划分，将压力和责任进行转移和分摊，降低了风险，提高了效率，保证了项目目标的顺利实现。

在划分供货界面时，对供货商的选择、监造检验、交货运输、到货验收、完工资料编制等方面提出详细要求，在保证供货进度的同时也保障了供货质量。

(4）提高设计与采购界面管理效率。为做好设计和采购之间的界面管理，快速高效解决问题，采购技术支持组、采购管理人员与设计院联合办公，无缝对接。采购技术支持组各专业工程师和设计院各专业工程师直接对接，对设计、采购问题进行讨论、协商，以最快的速度解决相关问题，节省了时间，提高了设计与采购界面管理效率，保证了项目设备采购进度和采购文件的质量。

(5）创新供货模式，提高采购效率

(1) 俄标材料由国内钢厂制造，加大钢结构构件预制深度

钢结构采购过程中遇到的挑战主要有：哈萨克斯坦炼厂建设中，场区管廊和框架钢结构材料执行俄标ГOCT标准，哈萨克斯坦当地无法按该标准进行钢结构材料的生产。若从俄罗斯采购，将出现供货期延长和采购费用增加等不利因素，项目不可控因素增加。同时，炼厂钢结构总量3万多吨，如在施工现场预制，占用现场的人力、设备等各项资源，施工成本增加，不利于项目施工顺利执行。

为解决以上问题，项目充分利用国内资源，将炼厂钢结构交由国内有实力的大型钢厂生产制造（按照俄罗斯标准），对钢结构构件在国内深度预制，然后运输至现场，极大提高了现场施工进度。

钢结构预制完成后，在工厂内直接进行防腐油漆及防火涂料喷涂，然后打包发运至现场。通过该方案，无需单独发运油漆，避免了运输易燃易爆物品的安全风险，无需再单独对油漆报关、清关，顺利解决了50万升、约700吨油漆的运输难题，节省了进口清关费用。

(2) 设备模块化制造供货

为减少现场施工工作量，节约现场资源，提高安装效率，项目部对1.5万吨/年硫磺回收装置、余热锅炉、蒸汽过热炉、180t/h正压锅炉等设备策划了模块化供货方案。由供货商对设备进行模块化设计和加工制作。

硫磺回收作为一套具有完整功能的独立装置，通过模块化设计，划分为28个模块，模块之间通过高强螺栓进行连接，在国内工厂整体预制组装、试压合格后，再将每个模块编号、拆分后打包发运。模块全部到达现场后，按照顺序逐个模块进行组装，仅用14天便完成了装置的安装。

余热锅炉主体在国内工厂模块化设计、加工制作，将整台余热锅炉按照省煤器、蒸发器、烟气出入口等共分成了10个模块，全部在工厂内完成焊接、衬里、检验合格后运输到现场。

(3) 采购范围延伸，探索采购新模式

硫磺回收、污水和化水处理系统的设计是我方的弱项，不具备详细设计的能力，只能对外围接口提出设计要求。为解决此难题，采用EP/PC的方式进行设计、采购、供货、安装。

EP模式：硫磺回收装置的详细设计、采购及模块化供货和现场技术服务交由中石油西南设计分公司负责；污水、化水装置通过招标以（E) PC方式授标给了北京新源国能科技集团股份有限公司，这是国内一家有较好业绩的专业水处理公司。

PC模式：PKOP项目采用正压式锅炉。按常规该类型正压锅炉的设计、制造到安装交付超过18个月，无法满足项目工期要求。为此，项目部将采购工作进行了延伸，将设备制造与运输、安装进行了有机结合，采用PC分包的方式交由韩国Welcron Kangwon Co., Ltd.公司（简称WK公司）负责供货与现场安装，充分发挥了供应商的主动性，减少了管理界面，提高了工作效率。

WK公司充分发挥其先进的管理和制造经验，将工厂模块化预制和现场组焊相结合，确保了2台正压锅炉的顺利运输和安装，从订单下达至单台锅炉投用，总计不到14个月，有力保障了项目工期。

(6）创新办理物资清关许可，提高清关效率。项目部配置了精通俄语，了解哈萨克海关政策的专职人员负责清关业务，充分研究理解哈萨克斯坦海关政策，对大型成套设备办理整体备案，分批到货、整体清关的许可。

该许可的优点一是进口关税可以降低，二是允许设备分批发货，分批清关。项目可根据现场施工计划合理安排发货时间。三是清关时需要提交的清关文件减少，无需对每件设备材料申办许可，大大提高了清关效率。

(7）创新解决计量器具和设备注册问题。根据哈萨克斯坦法律要求，具有计量（计算和测量各种物理量、物质成分、物性参数等）特性的各种器具或设备需完成注册，纳入哈萨克斯坦计量设备注册清单，进行标定后方可正常使用。若采购的仪表设备在此清单内，则无需再办理仪表注册。针对炼厂项目计量设备种类多、数量大的特点，项目部搜集整理编制完成了哈萨克斯坦成套计量仪表注册清单，在仪表采购中，制定了计量仪表注册要求。

在与供货商签订成套设备或撬块设备技术协议时，将计量注册要求对潜在供货商进行详细讲解，将仪表注册要求纳入技术协议中，并将哈萨克斯坦已注册计量仪表清单提供给供货商，要求供货商尽可能采购清单内的仪表设备，从而免除单独注册环节。

通过上述方式，解决了项目70%以上的计量仪表注册问题，节约了办理计量注册费用，缩短了采购供货时间。

(8）加强质量管控，确保供货质量

(1) 选择优质供货商，从供货源头上保证产品质量

为保证供货产品质量，高质量建成PKOP炼厂，确保开工投产一次成功，确定了供货商选择原则：除专利商和FEED指定供货商外，优先选用集团公司一级并且具有三个以上炼厂业绩的、质量可靠的供货商；对关键设备和材料选择知名厂家或合资厂家。

在项目采购过程中，按照上述原则，项目组织业主及相关技术专业人员到宁夏、广西炼厂对在用设备质量和运行情况进行了详细考察，根据考察情况拟定了部分设备、大宗材料等合格供货商名单，最终经业主和公司审批确定了一份质量较高的供货商名单。这些一流厂商的选择，对保证产品制造质量起到了至关重要的作用。PKOP炼厂业主对选用的品牌和厂商非常满意，负责开工的国内炼厂业主对此也给予高度评价。

(2) 强化设备监造，确保设备质量

为确保产品的制造质量，项目设置了监造组，配备了专门的监造人员，同时聘请了MOODY、SGS等高素质的第三方监理公司负责到工厂进行产品质量监造和物资出厂检验，实现设备监造双控制，最大限度将产品质量问题消除在工厂内，确保产品质量。

项目监造组主要负责组织审核各个订单的检验、试验计划，安排第三方入厂检验、对第三方监造公司的监造人员进行管理，跟踪第三方的检验情况，审查第三方的检验报告，协调工厂、项目等各方处理第三方在检验过程中发现的质量问题。

海外石油石化大型EPC项目，采购管理贯穿于工程项目的整个生命周期，必须根据项目自身特点，提前做好策划，识别采购管理的关键控制点和难点，并制定相应的采购管理策略，确保采购成果符合项目实施的实际需要。良好的采购管理策略是保证项目采购成功的基础。

哈萨克斯坦PKOP炼油厂改造项目成功按期顺利投产，至今未出现产品采购质量问题，得益于项目成功的采购管理经验。本文基于现实案例，对项目采购管理实践与创新从长周期设备生产管理、供货模式创新、采购界面划分、物资质量管控、清关许可办理、计量设备注册、供货商选择原则、入厂监造等方面进行了系统提炼和总结，有一定的可操作性，可为海外其他EPC项目采购管理提供理论与实践思路。