2010年以来，我国GDP、固定资产投资增速整体上呈下滑趋势，在此背景下，建筑业总产值增速也受到较大影响，建筑企业面临的挑战增大。2017年国务院办公厅颁布的《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国发办[2017]19号），提出引导建筑业改革转型、向高质量发展。在增速放缓及转型升级的双重压力下，建筑企业迫切需要健全标准化管理体系，培育核心竞争优势，突出价值创造。

1985年，迈克尔·波特提出价值链理论，指出价值链是企业内部系列价值活动相互连接、相互依存的完整体系。企业可以通过协调和优化这些活动方式并相互联系形成竞争优势。运用价值链理论，研究建筑企业标准化管理体系，或将为同业提供一个新的研究视角。

西方学者对管理标准化的系统研究始于20世纪30年代。Gaillard在《工业标准化：原理与应用》（1934年）中对标准化定义、原理及实践进行了研究，开创了标准化学科研究先河。以此为基础，国内外学者威尔曼、桑德斯、松浦四郎、李春田、王征等分别从标准化的定义、基本理论等方面进行研究与探索，形成了众多研究成果，并广泛运用到企业及社会各领域。

关于企业管理标准化，根据GB/T15496-2003《企业标准体系要求》，企业标准化界定为“在企业的生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定共同的和重复使用规则的活动。”在这一概念界定下，针对建筑企业管理标准化的分析角度、方法以及重点不同，不同学者的理论观点也有所差异。总体上，建筑企业标准化管理研究内容主要包括两个方面：一是聚焦于项目管理标准化，重点关注具体项目的个别管理阶段或管理行为的标准化活动，认为建筑企业管理标准化其核心在于项目管理标准化。Nidmuolu S.R基于需求不确定性理论，探索了项目标准化管理与绩效之间的关系，认为标准化管理方法对项目绩效有积极正影响。二是重点关注对ISO标准体系执行情况的研究。国内标准化管理有很大一部分系由行政主管部门主导并推行的标准体系，包括国家、行业、地方、企业标准以及强制性标准、推荐性标准、指导性技术文件（四类三级标准）等。马忠法指出企业推行ISO9000体系、实施标准化管理往往是被动战略，以满足“贯标”为目标的管理体系并不能形成实际意义上的竞争优势。

综上，目前学术界尚未从建筑施工企业的企业管理层面对标准化管理体系进行系统完善的梳理与研究，从流程、标准、竞争优势的角度，以及企业-项目-岗位层面研究标准化体系的作用机理尚处于空白阶段。

价值链理论将企业的经营活动分为基本价值活动和支持价值活动。具体到建筑企业，基本价值活动包括市场营销、内部组织、施工生产、竣工交验、保修服务；支持价值活动包括企业基础设施、采购管理、人力资源管理、技术创新和开发。两者之间有效结合形成建筑施工企业的基本价值链（见图1）。

目前学术界对建筑企业价值链研究主要有两个特点：一是强调价值链对建筑企业管理各具体业务流程及资源整合的优化提升。如Amit Sharma、Jennifer Pellet、曾肇河、韩洪云等学者认为建筑企业价值链管理重点就是将各业务流程及管理资源进行整合提升。二是注重将价值链理论与建筑企业成本管理之间进行融合研究。如Shank、Grote、高建立、朱广君等明确提出建筑企业价值链管理对于降低企业成本具有重要作用。

有鉴于此，本文试图创新建筑企业管理标准化研究视角，将价值链理论运用到建筑企业标准化管理的构建实施中。

基于价值链理论的建筑企业标准化管理主要包括三个核心要素：业务流程、管理标准、竞争优势。该三项基本要素是建筑企业标准化管理体系不可缺少的重要内容，各要素之间有效运行并形成管理闭环，耦合成完整的企业标准化管理体系。

从体系的运行逻辑上看，按照“输入——形成——优化”原则，在输入业务流程的基础上，引入价值链理论，将企业管理活动及业务流程归类为基本活动与支持活动。构建各层面管理行为的标准体系，通过价值链进行串联协同，形成企业竞争优势，促进管理提升（基于价值链理论的标准化管理模型及其相关机理见图2）。

业务流程是企业高效率利用资源取得更好绩效和价值创造能力的关键。传统的企业组织基本上是在亚当·斯密分工理论指导下形成的，通过业务分工提高管理效率。但随着企业规模的扩大，传统分工势必造成业务流程的分割。根据Michael Hammer的业务流程再造理论，建筑企业应以“流程”为核心，从重新设计业务流程着手，对各类流程进行根本性的再思考和彻底性的重新设计，以取得绩效的显著进步。其业务流程管理基本原则与实施路径为：

(1）业务流程管理基本原则

呼应战略规划。企业中长期规划对企业的发展指标、业务领域、业务策略等进行明确，是企业业务流程的本质与纲领。建筑企业业务领域往往涉及建造、投资及运营，每一类业务性质决定了主业务流程及基本管理活动，构成业务流程运行的基本框架和主要领域。

以顾客满意为宗旨。业务流程起源于顾客需求，又终于顾客需求。高效的业务流程应形成客户需求预测、需求输入、高效处理、结果输出全过程的快速响应机制。以高品质的结果输出满足各类顾客的基本要求，形成流程闭环。

快速响应市场需求。当前建筑市场竞争异常激烈，对市场前端需求的快速响应机制是企业抢占市场先机、获取主动权的基本要求。因此，在市场开拓、项目招投标等关键环节的业务流程必须尽可能精简高效，减少冗余环节。按照建造、投资、运营的业务类别，从全业务链角度出发实现各部门的高效协作，以整体最优的业务流程实现市场需求的及时响应。

(2）业务流程管理实施路径

建筑企业应以企业战略规划及客户需求为出发点，明确基于战略设计所选择的业务模式，确定主业务流，识别业务流的关键能力。基于关键能力差距和优先级确定流程管理路径，并注重与组织架构的有效匹配。同时，为确保流程的完整性及有效性，需进兼顾纵向垂直管理与横向业务衔接，进一步简化流程节点上各类管理活动，形成卓越的管理优势。

企业标准化工作的基本目的和作用是提高企业经营管理活动的效率，是构建以制度治企的现代企业治理要求。建筑施工企业作为社会经济的基本单元，需健全优化企业管理体系，以满足政府和企业生产经营活动的强制要求，以及其经营模式和管理机制的创新需求。

(1）建筑企业构建标准化管理体系基本原则

实现业务全覆盖。标准化管理体系应实现企业内部所有重复性的经营管理活动全覆盖。从企业内部价值链的起点至终点，每一类价值活动中程序性、重复性的管理活动均应明确标准要求。

有效整合各类管理体系要求。标准化管理体系需注重内外部各类管理体系的有机整合。按照“四类三级”标准体系要求，融合质量、环境、职业健康与安全管理体系、社会责任管理体系等方面的国家标准，以及企业内部各类制度文件，形成统一完备的企业管理体系。满足各类认证、监管及市场准入制度要求，实现与企业具体业务深度融合。

持续改进优化。标准化管理体系按照策划-实施-检查-处置的管理循环呈现阶梯式上升状态，具有开放性特征。能够随着外部环境变化及企业业务发展持续迭代升级，形成企业战略目标的有力支撑。

(2）以标准化体系固化流程管理成果

企业标准体系是基于部门职能和业务流程的完整、协调、自我完善的管理体系和运行机制。每一类业务流程内部的管理活动均组合成完整协同的有机体系，形成企业高效运行的管理基础。

以业务流程为纲，梳理各流程关键节点及主要事项，对每一类流程中重复性、程序性事项的管理要求、制度文件、流程表单进行提炼整合。按照基本价值活动及支持性价值活动，从企业、项目、岗位三个层次形成完整的管理体系与标准要求，如质量管理标准、客户服务标准、商务管理标准、安全生产管理标准等。同时，寻找各类标准的内在联系，构建有机协同的标准体系。

迈克尔·波特指出，企业的竞争优势主要表现为低成本竞争优势和产品差异型竞争优势。建筑企业处于行业产业链中下游，业务纷繁复杂。在这样的客观背景下，迫切需要发挥标准化管理的重要作用，形成可复制的管理模式以及满足客户差异化需求的管理体系。从而有效解决各单位发展阶段不同造成的管理差异、规模快速扩张及业务单元增多带来的管理难度增大等问题。

(1）标准化模式获取低成本优势。企业管理标准是对企业各类管理活动、制度、规范的有机整合，对企业不同部门、不同层次及不同专业和不同环节进行科学协调，形成在全企业层面可复制推广的管理模式。通过标准化管理实现企业各个管理要素和环节有序化、规范化，确保企业处于最佳的生产经营状态，降低企业内部制度成本、管理成本。以较低成本推出建筑产品与服务，扩大市场份额，实现规模经济。

(2）凸显价值活动打造差异化优势。产品差异化优势是建筑企业通过调动所有战略资源与核心能力，塑造建筑产品功能、服务、质量与品牌等方面的难以被竞争对手所模仿的竞争优势。根据价值链理论，按照不同的业务领域，寻找对战略定位和顾客价值有贡献的价值活动，通过标准体系实现该类活动的强适应性。增加管理活动的价值能力，提升集团差异化竞争优势。

基于价值链理论的标准化管理模型是新的实践探索与理论总结，突破了传统企业标准化管理的研究视角，不仅研究了管理标准体系的重要战略意义，且关注了建筑企业内部管理活动的价值创造能力，这一尝试对于建筑企业标准化管理实践具有指导意义。

A企业是一家大型建筑央企，“十二五”期间合同额、营业收入、利润总额年均增速达20%左右。随着企业规模扩大、业务多元化、布局全球化发展，企业业务流程不顺、业务差异明显、区域管理跨度过大等问题对企业管理提出严峻考验。“十二五”期间，在管理体系全面梳理提升的过程中，A企业创新引入价值链理论，按照“业务流程梳理、引入价值链理论、构建管理标准、强化竞争优势”的基本路径，全面提升企业标准化管理水平，致力于打造杰出的现代企业。

A企业以文件梳理与流程优化为主导，以推进企业管理信息化为手段，深入运用价值链理论，建立健全上下贯通、左右衔接、覆盖全面、流程清晰、简约高效的标准化管理体系。

组建企业层面的标准化工作机构，深入调研企业管理体系现状（流程评价）、国内外先进企业成功经验（开展对标）及信息技术应用现状。按照纵向贯通、横向衔接的思路，完成系统文件、流程及表单的全面梳理及优化（流程优化及再造）。共梳理优化建造、投资业务领域222个业务流程及434个表单，形成各层级统一执行、可信息化的标准化业务流程。

根据A企业发展战略，建造与投资构成两大核心业务板块。其中，建造业务包括房屋建造、基础设施建造、设计业务与专业施工。投资业务包括基础设施投资、房地产开发、城镇综合开发及新兴投资业务。

以A企业建造业务价值链（见图3）为例。基本价值活动始终围绕客户需求，从前端市场营销、项目管理到客户服务，各类管理环节不断优化重组，最大化企业价值创造能力。支持价值活动分为支撑引领、职能服务及监督保障三类，强化对企业生产经营的辅助性作用。两类价值活动紧密衔接，塑造企业核心竞争优势。

以价值链活动及业务流程为纲，从企业、项目及岗位三个层面分别编写企业管理标准、项目管理标准及岗位管理标准。企业管理标准规定企业层面支持价值活动及基本价值活动的标准要求，形成管理层标准。项目管理标准按照建筑施工项目全生命周期流程，有效承接企业管理标准的各类要求，形成操作层管理标准。岗位管理标准是企业、项目管理标准的终端，通过岗位具体操作层面的标准要求有效落实企业及项目管理标准。“三个标准”（企业、项目、岗位管理标准）实现组织、岗位、标准条款、流程节点及数据之间的有效衔接与对应，为数据和流程固化奠定基础（见图4）。

A企业以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点，统筹组织、分级负责、逐步推进开展标准宣贯与实施工作，形成执行标准、落实标准的良好氛围。以高效的业务流程为基础，形成可复制推广的标准化管理模式及运行机制，有效提升管理效率，大幅降低管理成本。针对建造与投资不同业务领域，形成不同的流程体系及管理标准，强化差异化、个性化的管理优势，提升差异化管理水平及竞争优势。

A企业以价值链理论为基础编制了企业管理标准体系并强化落地执行，取得显著成效。一是业务流程优化大幅提升管理效率。通过业务流程的梳理及优化，在全企业形成科学规范的决策治理体系和授权管理体系，上下畅通、职责清晰的组织机构体系，导向明确、激励明显的绩效考核体系，科学完备、标准统一的管理数据体系。基本实现价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效的管理目标。以企业战略规划为宗旨，按照投资、建造两大业务板块，从管理层及操作层分别梳理优化各类业务流程222个，消除各类冗余环节近千个，实现企业管理的精简高效。二是管理标准固化工作成果。以“三个标准”作为载体，将企业管理的内外部要求、优秀经验、流程优化结果等进行集成整合，形成丰富的知识成果。以标准为纲，提高企业均质化、精细化、标准化管理水平，采用统一科学的方式控制工程质量，坚持品质创造和精益建造。在施的诸多项目成为地方行政主管部门推广项目标准化管理观摩基地和业界学习楷模。2018年，获全国施工安全生产标准化工地36个，占全国总数7.2%，省级观摩工地21个、省级安全文明工地80个。三是竞争优势助推企业跨越发展。自2014年全面深入推进标准化工作至今，通过优化管理流程及运行机制，调整了企业内部生产关系，解放企业生产力，全面提升建造、投资及海外业务的差异化竞争优势。企业合同额、营业收入及利润总额年均增速均超过20%，实现稳健持续成长。海外营收占比由2%提升到6.2%，投资规模显著提升，业务结构更趋合理。通过形成可复制的标准化管理模式，成本优势更趋突出，“十三五”以来，人均产值、人均利润及工资利润率年均增速均超过50%，成本费用率持续降低。

由于企业千差万别，基于价值链理论的企业标准化管理模型能否产生正效应，还受制于建筑企业所处的地缘环境、发展阶段、管理成熟度以及对标准化管理的诉求等诸多因素的影响。因此，不同的企业需结合自身的实际情况，因地制宜地进行优化完善。