近年来，房地产业逐渐发展成为我国国民经济的重要组成部分。目前中国经济正处于转型发展的关键期，房地产企业在政策、市场等因素影响下亟需探索并实施可持续的企业发展模式。其中，商业运营模式转变是当前房地产企业创新发展和高质量发展的重要内容。因此，有必要对实施的新型或多元化商业运营模式的必要性、可行性、适用性和风险防范等内容展开研究。

我国房地产企业普遍采取“滚动开发”式的重资产经营模式，但在当前国内外经济形势下，该模式的实施受到了多方面的制约，导致企业的运营成本和风险与日俱增。这些制约房地产企业发展的因素主要有：

1）政策约束。在高房价和高空置率等问题下，政府多次开展政策性市场调控，抑制房产投资，稳定房屋价格，调整购置规则，这给房地产行业的发展带来了较大影响。

2）资源约束。随着城镇化进程的推进以及国家对耕地保护力度的加强，全国范围内可开发、有开发价值的闲置土地面积逐渐减少，房地产企业竞争压力增大。

3）成本约束。随着资源紧缺、人员及材料成本增加的局面日趋严重，融资难、成本高、回款慢、时间紧、工期短等问题极易造成房地产企业的资金链断裂。尤其是依赖长期滚动开发模式的房地产企业更难以在短时间内脱身。

4）供需失衡。全国大部分城市的高房价与当地居民人均可支配收入水平不匹配，另外还受城市规划与产业配套不协调等问题影响，不仅造成房屋空置率较高，需求方的购房需求更受政策、价格等因素影响被抑制，供需失衡的问题较为突出。

从上述分析可知，房地产企业的发展已经受到政策、市场、资源、需求等多方面因素的制约，创新发展和发展模式转型的需求十分迫切。

在原有房地产开发模式下，一旦出现预期回收资金未能如期收回等情况，房地产企业会面临巨大的财务危机和信用危机。近年来，许多房地产企业逐步探索从单一模式向注重企业管理、品牌价值输出、聚焦绿色房产以及建筑工业化的多元化方向演变，向做“轻”资产路径靠拢。其中，处于不同发展规模和发展阶段的房地产企业在演变过程中体现出不同的特点。

1）龙头大型房地产企业。该类企业的特点是规模大，资金实力雄厚，管理和技术能力成熟，年销售额达到千亿级人民币，在整个房地产行业的管理标准、技术研发、品牌塑造等方面处于引领地位，抗风险能力较强。近年来，众多龙头大型房地产企业及时调整商业运营模式，逐渐转向以房产管理、服务为主的商业模式，输出品牌和运营能力，试图摆脱资金占比大的重资产运营模式。

2）区域性大型房地产企业。该类企业以占据一个或多个省份区域市场的大型房地产企业为主，其特点是资金实力较为雄厚，区域性资源较为丰富，年销售额达到百亿级人民币。该类型企业的管理运营和品牌开发能力相对较弱，品牌知名度不高。目前该类型企业逐步由适度扩张转向通过深耕区域市场来塑造品牌形象、稳定市场份额，并通过优化管理和对外开放合作等多种模式降低开发风险。

3）中小型房地产企业。该类企业特点是企业规模小、项目少，掌握少量优势资源，主要业务集中在二、三线城市及下属县市，融资能力有限，管理能力和技术水平不足，发展比较迟缓，抗风险能力较低。借助在地方政策和资源上的优势，该类企业除自行开发项目外，还积极加强与大型房地产企业开展项目合作，整合优势资源，力求提升盈利水平。

各个类型的房地产企业正经受着经济发展转型的考验，不同规模的企业要探索适合自身发展的转型道路。从发展趋势来看，房地产企业在强强联合、兼并重组、优势资源合作、摆脱资金束缚、寻求发展等方面的演变趋势较为突出，更加注重推出绿色节能产品、塑造品牌形象、实施轻资产运营模式并增强风险防范能力。

轻资产运营模式以价值为驱动，根本目的是用有限的资金获得更多的收益。目前，国内外零售行业、互联网行业、服务行业、能源行业等有很多企业采用轻资产运营模式来优化资本结构和盈利方式，并取得显著成效。但是轻资产模式是行业背景下的新兴产物，在具体的运营过程中必然面临诸多内、外部的风险，需要做好风险识别和防范工作。

轻资产商业运营模式日益成为各个房地产企业破解发展障碍、应对激烈的行业竞争、规避资金和运营风险、谋求长期稳定发展的首选模式。以此为基础，企业还在探索多元化的收入渠道，摆脱单一的高风险商业地产收入模式，分解资金压力并分散运营风险。通过调研发现，目前房地产企业主要采取以下三种轻资产发展模式，且每种模式下均有代表性的房地产企业。

1）品牌和管理输出模式。项目投资资金全部来源于外来投资方，房地产企业负责设计、建造、招商、运营、宣传、信息、电商等多个环节，并从销售或商铺净租金利润中分成。

2）房地产项目代建模式。企业充分发挥自身的专业化优势和品牌影响力，包揽委托方房地产项目全过程的开发、管理服务，并执行自身的品质要求、建设标准和价值体系。房地产企业不垫付房产建筑、设备采购等的任何资金，向委托方收取相应比例的管理费、代理费等作为房地产企业的收入。

3）小股操盘模式。该模式下充分实行小股操盘模式，在合作项目中持有少部分股份，但并不控股，通过房地产企业自身的品牌价值增殖能力、管理能力以及业内影响力，赢得操盘权。企业通过从中收取项目管理费、项目利润分配以及收益超过合同标准部分的分红奖励等方式来盈利。

总体来说，房地产行业轻资产商业运营模式都是在做“轻”资产、降低资产压力，提高资金利用率，突出管理和品牌运营能力的作用。

当前房地产企业在轻资产商业运营模式实施过程中出现了输出方与需求方在组织与组织、组织与个人之间的多种冲突，极易引起运营风险。

1）收益与诚信冲突

轻资产运营模式下往往存在预期收益难以兑现的风险，合作方要求签订保底协议而又无法完全保障收益的隐患。项目实施后，需求方往往会以缴纳少量违约金的方式取消合作，将宣传、设计和建设成果占为己有，并通过后期与其他开发商或施工单位的博弈挽回损失。但采取轻资产运营模式的输出方却无法如约获得预期收益，同时还要面临品牌形象受损、人员流失等问题。

2）品牌和品质冲突

在房地产市场上，品牌是品质的保证，品质是品牌形成和巩固的基础。品质下降会给品牌带来忠诚度下降、美誉度受损的风险，甚至引发品牌危机。在大多数轻资产运营模式的实施中，输出方的目的是利用品牌和管理输出以实现企业经营模式和盈利来源多元化，对项目品质要求较高；需求方的目的是利用输出方的品牌号召能力来提升项目盈利能力，在成本管控压力下对项目品质要求较低，双方在合作中存在品牌、品质和收益之间的博弈冲突。尤其当输出方未参与销售产品的设计、建造、销售等环节时，需求方就会采用擦边球战略，利用广告、传单等宣传手段营造产品的品牌效应，迷惑消费者。如若产品品质出现问题，则会给输出方带来品牌受损的风险。并且，企业过分关注中间价值增值而将上下游环节外包给其他企业但却忽视其经营质量的行为也会引发品牌和品质的冲突。

3）经营与服务冲突

双方在轻资产运营模式下的合作中，由于经营风格冲突、经营目标差异、团队工作偏好等问题容易引发矛盾和冲突。需求方从经营的角度试图掌握合作方选择、建筑物资采购、设备租赁、招投标等多个环节的主动权，但提供服务的输出方却有自身稳定的合作伙伴、完善的工作流程和成熟的管理策略。这种矛盾势必增加冲突发生的不确定性，并导致成本、进度、质量、安全等多个方面的风险。

4）团队能力和稳定性冲突

高质量的服务是由先进成熟的管理理念、管理模式，以及稳定高效的管理团队实现的。因此，轻资产运营模式中服务团队的稳定性十分重要。房地产企业采用轻资产运营模式后更加注重人力资源的管理和全面发展的复合型人才的培养，但外派模式、合作冲突、职业发展等问题会引发人才流失风险。这对企业而言不仅是培养成本和团队服务质量上的打击，更涉及商业机密、客户信息和资源泄漏或丢失等不可预估的后果。

5）外派人员规模与收费标准冲突

轻资产运营模式中，管理和品牌输出方具有管理模式和品牌形象上的无形资产，需求方需要付出管理费、代建费、咨询费或人员费等来购买这种无形资产。输出方外派人员规模会根据项目需求、公司人力配置、业务岗位需求、服务阶段性需求等多个方面的需求进行控制，需求方根据收费标准支出费用时则期望看到完整成建制的团队出现。双方在外派人员规模上缺乏前期约定或有效沟通时则会产生矛盾和冲突。

1）进行股权抵押

开发商在合作初期或中期为了避免合作方出现违约情况，可以在项目签订的合同中明确说明在项目开始之前规定将合作方的部分股权抵押给开发商，在项目完全终了后开发商如约归还。这样不仅能够降低对方违约发生的概率，更能够有效降低项目管理的风险，避免不必要的损失。在采用轻资产运营模式的房地产企业中，为解决收益难兑现的问题，采取的风险应对措施频率最高的便是对合作方部分股权的抵押合作方式。

2）采取资金分批到账的付款方式

在双方合作中，通过分批汇款牵制，避免短时间内或者成果并没有实现预期收益情况下的投入损失。分批到账除了可以发挥牵制并降低合作方的违约意愿外，还能够降低开发商的现金流压力。

3）提高违约金赔偿比例

在合作方规模较小、实力较弱、业内名气较小的情况下，提高违约金赔偿比例能有效规避风险。在合作方的规模较大时，还要根据对方的实际情况确定合理的违约金赔偿比例，既不能给对方太大压力，也需要在可控范围内避免企业损失，降低违约风险。

1）成立决策委员会。在董事会或股东大会下设立决策委员会，避免涉及企业品牌经营的所有事务均由股东决定、项目组成员无法参与决策的情况。这样既可以增强项目组的决策权，也可以防止股东们过分追求自身利益而或客观、或主观上做出有损客户高品质需求的决策，降低决策失误风险。

2）进行资信审核。房地产企业可以采取直接和间接的方式对合作方进行资信调查和审核。直接方式主要是指调查对方在与他人合作时的违约情况，当前是否有官司在身，是否上过失信违约名单等。间接的调查方式主要是通过咨询共同合作人以获取资信情况。在进行合作方的资质审查时要采取直接和间接方式相结合的手段，以得到更为广泛、可信的信息，有效预防和降低合作风险。

3）签订针对知识产权保护的附属协议。在合作双方的主协议签订后，针对知识产权保护签订附属协议是能够有效规避产权侵害风险的关键措施。

1）加强合同管理。双方或者多方在合作之前为避免日后不必要的矛盾冲突，可以提前预判风险并将各方的权利义务进行清晰地阐述界定，并对经营与服务的冲突初步拟定解决方案。在项目实施中也要加强沟通，及时排除合作隐患。

2）管理能力培训。在合作方由于诸多原因无法做到完全认同彼此的经营理念、经营风格、工作方式等情况下，双方有必要开展管理能力培训，促进对双方立场的充分认知，并提高对冲突的预判和解决能力，控制并消除冲突有利于双方更高效地开展合作。

3）组织项目团建。在项目进行中，多方合作形成的团队需要依托项目部组织周期性的团队建设活动，培养混合团队成员间的工作认同感，有效避免矛盾冲突的发生，降低经营和服务风险。

1）健全组织内部员工管理制度。为适应轻资产运营模式，房地产企业需完善内部员工管理制度，重视人才培养，做好人才激励，防范优质资源流失风险。

2）建立完备的人才选拔机制。高效的轻资产运营团队需要稳定的成员和合理的人才梯队。因此，房地产企业在人员招聘、人员派出和人才培养等过程中要做好选拔评估工作。

3）落实人才职业发展规划。房地产公司应提前为员工做好职业规划，拓宽晋升职级通道，有效预防员工流失，降低企业人才损失风险。

1）提高项目收益预期率。大型房地产企业的板块分工极为明确，但是当其预期收益增高时，很有可能协调整体资源，扩大外派咨询人员规模。因此，轻资产运营模式下的需求方应着力提高自身运营能力，让合作方看到未来的良好收益。

2）对外派人员劳务费用实行双重管理模式。由大型房地产企业负责发放外派人员工资、奖金，小开发商负责项目管理中的所有支出。在实行轻资产运营模式的房地产企业中，该措施是解决管理人员不精、不足的有效措施之一。

在我国经济转型的关键时期，房地产产业仍是经济发展的重要引擎。实践证明，以轻资产运营模式为主的新型运营模式促进了房地产企业的可持续发展，其风险防范能力和企业综合实力得到大幅提升。在万科、万达、绿地等大型房地产企业成功实施轻资产运营模式的带动下，该模式逐渐被更多房地产企业接受并作为实现创新发展和高质量发展的重要手段。但在该过程中仍需不断加强品牌建设，探索模式本质，积累管理经验，提升技术实力，培养人才队伍，做好风险识别、预防、监测与应对，帮助房地产企业实现更好更快的发展。