自PPP项目在我国大力推广以来，经过几年的发展，一些PPP项目已进入了实际运营期，根据项目质量、效益、效果付费的阶段全面来临。与此同时，PPP项目所面临的现实困境也逐步显现，主要在于与同行业的其它项目相比，PPP项目在推进效率方面并未体现出较为明显的优势，相反很大一批PPP项目难以真正实现健康运营，或仅在“试运营”阶段徘徊、迟迟没有正式运营。

当前PPP项目推进所面临的困境具有多方面的原因，本文主要站在产业链角度，以环保产业为例进行分析：PPP项目涵盖了从项目立项、前期、采购、施工、运营到移交的全生命周期，纵贯了产业链上游的环保产品/研发、中游的环境工程和下游的环保运营服务产业，对应要求参与的社会资本方具备对整个产业链的把控能力。然而，现阶段参与PPP项目的社会资本方多为联合体，成员之间通常难以真正形成合力，且牵头方缺乏将成员资源和优势整合运作的能力，进而使得作为其运作客体的PPP项目出现了大量瑕疵和缺陷，影响项目运作的质量和效率。

基于规范PPP项目运营体制、提升运营质量的目的，绩效考核一度成为研究热点，但众多学者普遍专注于设计出一套适合某行业/类项目的考核办法，仅仅站在政府监督的视角做出尝试，存在一定的局限性，并不能从根本上解决部分PPP项目运作效率低、质量提升难的问题。本文以产业作用机制的视角，从PPP项目运作主体（项目公司或项目公司的母公司）的角度进行分析，探索实施主体在绩效管理上的提升潜力，由内至外地发挥事前、事中治理的主观能动性，从根本上提升PPP项目管理主体的产业链整合能力，促进整个PPP生态的健康发展。同时，产业链整合也是经济社会发展的客观要求，PPP项目作为政府职能转变和国家产业转型升级的重要工具，只有进一步在融合产业链方面做出积极而有效的探索，才能有效促进PPP全产业链系统健康、良性的发展，助力政府职能转变以及产业结构转型升级。

产业链整合可分为知识整合、产品整合和价值整合三个层面，产品整合在狭义分析上可理解为供应链整合，产业链整合过程中，现象上表现为零部件加工、组装、运输等产品层面上的衔接更有效率，背后则是价值链的整合。价值链的整合主要通过优化价值生产过程来实现，而这个目标又是依靠知识整合来完成的。所以，产业链整合的实质是知识整合，是知识沿着纵横交错的供应链网络进行整合从而实现顾客价值。

本文中的“整合”不局限于项目公司/母公司内部，同时还涵盖与PPP项目有直接/间接作用的各相关主体，整合是指企业实现经济活动摩擦力最小化的过程，整合的外延还包括产业链各类行为主体之间的紧密联系和协同活动。

产业链整合能力可以理解为吸收跨专业的知识并作用于沿产业链纵横相连的各行为主体，从而实现整体价值最大化的能力。

提高产业链整合能力是现有以PPP模式为主业之一的企业所共同追求的目标，这种目标和诉求要通过绩效管理来实现。因此，如何建立一套能够实现价值最大化的绩效管理体系，进而推动企业产业链整合能力大幅度提升显得尤为重要。首先，绩效管理体系必须是双向的，既包括企业、也包括项目，它是主体和客体紧密关联并相互作用的一个有机整体；其次，绩效管理体系必须与产业链在结构上实现高度匹配，这种匹配度集中体现在公司组织架构的设计和项目评估指标体系的设计中；再者，绩效管理体系必须能最大程度地克服或缓解由于产业链延伸带来的经济活动摩擦力，换言之，绩效管理体系必须精简高效，并体现过程控制。

根据本文中所提出的对PPP绩效管理体系“双向”、“结构匹配”“精简高效”和“过程控制”的要求和理念，本节拟定设计由公司组织架构、项目评估指标体系和公司绩效管理体系三大支柱共同构成的PPP绩效管理体系（见图1），其中公司绩效管理体系和项目评估指标体系是相互作用的主客体，而以上二者的双向交流又同时建立在公司组织架构的基础上，公司组织架构与产业链的匹配程度直接决定了前两者的流通效率，精简高效和过程控制的理念始终贯穿在三大支柱的系统中。

当前主流的PPP项目管理公司通常拥有自身的组织架构，且多呈现为金字塔型，即各职能部门中设有多层级的结构。为实现高效管理PPP项目，公司多选取独立设置PPP项目管理部门，或是把PPP项目管理部门设置为某个职能部门的下属机构，其弊端主要体现为：多个职能部门除了完成自身原来的工作以外，仅间接地参与项目管理，因此项目整个生命周期容易出现各环节被打散，流程被拉长或阻断，信息传递延迟，决策过程被降效等现象。本文以产业链结构为基础，拟定设计适应PPP全生命周期的公司组织架构，为绩效管理体系提供资源流通的支撑框架。

图2实箭线表示PPP项目的全生命周期，主要经过项目前期、招投标/采购、设计、合同、施工、运营及移交等7个阶段，这7个阶段与产业链的纵向延伸基本吻合。每个阶段上虚线相连的是主产业链上存在协同活动的相关主体，他们也是产业链的一部分。另外，图2还给出了每个阶段需要投入的人、财、力、对内协作及对外协作示意。

（1）精简高效

鉴于链条网络的复杂性，组织结构应做到尽量精简，才能在最大程度上减少各类资源在传递过程中的浪费。若母公司为组织结构相对复杂的传统企业，建议另行设置独立的机构/平台进行项目管理。

(2）专业齐全，具有灵活性

PPP项目涵盖项目全生命周期，需要至少在各个关键节点配齐具备综合能力的专业人员，但不宜分工过细，工作边界可适度模糊，保持灵活性，不宜固化。

(3）适度授权，分散领导

通过合理授权，充分激发人力资源的最大潜力，将众多信息/问题/决策处理在距离发生源最近端，降低信息传递过程的偏差和链条后端的连锁负面效应。

项目组织架构的设置是绩效管理的基础，鉴于以上分析，PPP项目管理公司宜采用扁平结构，沿产业链主线节点布置职能部门，某环保产业PPP项目投资公司的组织架构为在公司领导班子的带领下，分别下设：投资部、技术部、工程部、采购部、运营部、行政人事部以及财务部。

作为企业绩效管理客体之一的PPP项目是产业链整合的具体成果和载体，其健康状况直接体现了企业产业链整合能力和绩效管理系统的水平。本文借鉴项目后评价的指导思想，将PPP项目评价指标体系分为“过程控制”和“效果控制”两大板块，按照项目全生命周期的进度设置了43个重要的指标节点，其中各节点可向下再次分解，最终达到量化的目的（见表1）。该指标体系的主要特点有：

(1）不局限于后评价，可应用于项目的任何阶段，同时，也可根据主体实际需要，随时对项目进行“健康度”评测，“健康度”=当期评价得分/当期评价指标总分；

(2）相对于效果评价，本评价指标体系更注重过程控制，过程控制类指标分值占比高达75%；

(3）评价指标体系相对于政府对PPP项目建设期和运营期的绩效考核范围更大、要求更高。指标体系包括了项目全生命周期，其中施工和运营阶段的主要指标部分来自PPP项目的建设期和运营期绩效考核体系，并且将两个阶段的绩效考核完成度也作为了评价指标。

(4）评价指标体系每个2级指标均列出了对应负责的职能部门，职能部门不仅要负责具体细化该指标，且要在每次PPP项目评估前对该指标进行自评，对于量化边界不甚明晰的个别指标要对自评分值进行详细说明。

（1) OKR概述

主流的绩效管理工具有：MBO (Management By Objectives）目标管理、K PI (Key Perfor mance Indicator）关键绩效指标、BSC (Balance Score Card）平衡计分卡和OKR (Objectives and Key Results）目标与关键成果等。其中，OKR由Intel公司于1999年发明，后来被推广到Google、LinkedIn、Zynga等公司而一度备受推崇，2015年之后OKR在我国的IT等新兴产业中得到应用，并引起其他传统行业的广泛关注。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理思想，强调员工要有成果，而不是考核是否完成某种指标。

(2) PPP项目管理和OKR的契合度分析

(1) 精简、直接、统一

精简和直接是针对现下KPI关键绩效指标进行到另一个极端而言的，目前，众多PPP项目管理主体已不再满足于沿用企业现有的KPI体系，主要体现为：一方面KPI体系指标过多、过于繁琐，许多指标与PPP项目无相关性；另一方面，大部分KPI指标是经过抽象后多层级分解而得，与PPP项目管理过程中协同活动的响应严重滞后甚至断裂；再者，PPP项目作为一个纵跨整个产业链的复杂综合体，要得到系统的KPI指标结果往往要耗费大量人力资源（即施工、投资、运营、研发的整体性数据采集系统），单纯依靠PPP管理公司内部的人力资源无法实现，且极大地增加了成本。由此，在工业经济时代以社会化大分工为根基的传统绩效主义已不能完全适应新一轮资源再分配的需求，KPI体系的“化繁为简”势在必行。在此背景下，本文引入OKR绩效管理工具，并建议应用于PPP项目管理。

OKR由目标（Objective）和关键结果（Key results）两部分组成。O由各层级员工根据公司/组织的愿景设定，并时刻保持自下而上的匹配度。每个层级的目标O最多设置5个，回答的是“要做什么？”的问题；对应每个目标的关键成果KRs最多设置4个，回答的是“如何知道是否已经做到？”的问题，KRs和O必须有直接的支撑关系。在PPP项目管理中引入OKR，除了极大地简化了指标体系之外，无论处于PPP项目的哪个阶段、哪项具体的工作，员工都能直观地理解和体会自身工作与企业战略的关系，自主地调整目标和组织愿景的偏差，保证自身目标和企业战略，以及PPP项目长远利益的有机统一。

(2) 过程管理、敏捷

PPP项目全生命周期流程长、手续繁琐、主体众多、关系复杂等特征决定了必须进行过程控制，即“事前”、“事中”控制，且过程控制的速度和质量直接决定了PPP项目的质量和效益。

由于创新工作的高度不确定性，除了敏捷响应外部变化，进行目标调整，保证目标适应性外，基于目标进行频繁、持续、有效地沟通和反馈也是OKR过程管理的重要原则。众多企业按照季度设置的OKR, KRs实际会根据运行反馈进行调整，这与PPP项目执行过程的高度不确定性相适应，运用OKR的过程管理理念和方法，有利于进一步提高“事前”、“事中”控制的协同效果，提高工作效率，进而提高企业产业链整合的能力。

(3）企业绩效工具选择的决定

由上文分析可知，OKR绩效管理工具与PPP项目具有一定的匹配度，另外，OKR指标体系需要扁平的组织框架或是自组织的结构形态，这与上文对PPP项目组织架构的设置也是吻合的。因此，本文决定以OKR的理念为主体框架，结合运用BSC和KPI共同构建适应PPP项目的公司绩效管理体系。

（1) OKR体系架构

OKR体系分为三个层次，分别是公司OKR、部门/组织OKR和个人OKR，呈金字塔状排布，其中，公司OKR直接由公司使命和愿景进行战略化识别而得到；部门OKR则是比对使命愿景的同时在战略版图上确认自身定位的过程；个人OKR在分解部门OKR和比对公司使命愿景的同时更强调短期（季度）的战术安排和客体项目的阶段性任务要求。

(2）公司OKR的战略识别

以上文提到的某环保产业PPP项目投资公司为例，该公司的使命为：为人类铸就绿水青山；愿景为：成为业内领先的水处理整体解决方案供应商和知识型环保投资专家；价值为：专业、责任、实践、创新、卓越。

相较于OKR的简单、直接、易于行动，BSC在战略上更具优势，本文选取BSC视角的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行公司层面OKR的战略识别，得到公司OKR战略版图（见表2）。

(3）部门/组织OKR

以某环保产业PPP项目投资公司投资部为例，为匹配PPP项目运作的阶段特性，投资部的工作涵盖了整个项目从前期开发到合同签订的全过程，因此投资部的职能包括市场开拓、投资分析和风险控制。此处仍然沿用BSC视角，通过对公司OKR的分解得到投资部OKR（见表3）。

(4）个人OKR

在本实例中，选取投资分析岗，以季度为单位进行设计与实施（见表4）。通过召开投资部门会议的形式，向员工传递公司的愿景使命与战略目标，分享与学习公司战略版图、投资部OKR和项目评价指标体系，在投资分析岗员工充分了解情况的基础上，由员工从投资分析岗的职责要求出发，与公司PPP项目业务匹配，自主提出和制定个人目标，并在上级主管与投资部其他员工积极深入沟通，进行相关辅导的基础上，确保投资分析岗OKR有利于支撑投资部门目标的实现而确定。

OK R作为一种绩效管理方法，实施过程所耗费的组织资源远不能与技术研发、工艺改进等相比，但OK R却需要相应的组织内部信息采集系统及统计技术的匹配。如今，以OKR思维开发的管理软件众多，选择合适的平台管理软件往往能让绩效管理工作事半功倍。

本文将产业链整合理论引入PPP项目研究领域，以OKR作为研究工具，构建出一个项目和公司之间有机统一、协同推进的绩效管理体系，对保障PPP项目健康成长、促进产业转型升级具有一定的积极意义，但其对产业链整合理论的探讨仅限于理念引用，其作用原理和运行机制尚待进一步研究。

另外，OKR作为一种新兴的管理工具，在中国的应用尚处于摸索阶段，绩效管理是一个需要持续改进的过程，OKR是否能够在PPP领域中发挥作用，还需要项目主体在后期的实操中不断观察并持续改进。