近年来，随着国内基础设施建设规模持续扩大，施工企业在建筑业市场经济中的地位愈发重要，施工企业的发展质量对建筑业市场经济稳健运行有着至关重要的影响。在当前经济下行压力大的背景下，面对“稳中有变”的形势，施工企业按部就班的管理模式已不能满足企业发展需求，必须通过前期经营策划为项目制定好可操作、易执行、科学合理的降本增效方法和策略，提升盈利能力，实现持续高质量发展。

近年来，随着环境治理，劳务用工市场整顿等行业环境变化，建设材料和用工成本持续大幅攀升，但造价标准并没有随之提高，加之施工企业规模扩大后在成本控制和变更索赔管理方面也凸显了管理上的不足，这造成了项目效益滑坡，企业盈利能力不强。根据智研咨询集团发布的《2020-2026年中国智慧建筑行业竞争格局及投资策略分析报告》，2019年上半年建筑行业综合毛利率为11.43%，同比下降0.38%；净利率为3.81%，同比下降0.15%（图1）；从2018年3季度开始，净利润增速放缓，2018年3季度、4季度，2019年1季度、2季度净利润增速分别为-2.58%、-7.09%、13.7%、-1.99%（图2），可见建筑企业的盈利能力在逐步下降，而施工企业做为建筑企业的重要组成部分，其盈利能力也出现滑坡的现象。尤其是国内铁路建设项目有较大亏损，据统计，截止2019年2季度末，中国中铁和中国铁建两大铁路项目支柱施工企业在建铁路项目亏损额约占完成产值的12.55%。从主观因素分析，造成项目盈利能力不强的主要原因是成本内控的精细化程度不高和二次经营（即项目造价管理）对项目利润贡献度不高。

施工企业有别于产品制造，技术输出等劳动密集型企业，工程项目的地域性、流动性、以及多方协调性决定了较为粗犷的管理模式，在项目实施过程中，由于事先没有进行周密策划，按部就班的传统管理模式是在项目开工以后制定各项管理目标，落实各项管理措施，易造成项目成本失控，一是关键线路进度滞后制约了项目连续均衡生产；二是物料供应不及时，机械设备配置冗余，施组方案不经济，造成成本浪费；三是项目反复停工、赶工、窝工导致分包价格畸高，分包队伍“退场经济”等频发，无形中大幅增加了成本支出。

项目“二次经营”，即传统意义上以创效为目的的变更索赔和方案优化工作，涉及部门多，周期长，签证环节复杂，协调难度大，因事先没有详细的策划和明确的分工，造成方向不明、组织不力，实际成本已经发生但变更迟迟得不到批复，收入和支出不对等，最终反映为项目综合利润率低下。

我国要求中央企业开展“瘦身健体”，提质增效工作，施工企业如何将提质增效落到实处，归根结底还是要提升盈利能力，这就要求企业必须前置管理环节，贯彻“先算后干”“谋定后动”的管理理念，在项目开工之前围绕降本增效制定切实可行的策划方案，确保项目能在预期的轨道上稳健运行。

施工企业是社会主义市场经济的重要组成部分，随着我国经济体制的逐步完善和成熟，施工企业的管理水平必须同步提升，在当前的市场环境下，施工企业传统的管理模式难以适应市场发展的需求，必须自我更新，加强项目预控措施，通过前期经营策划进一步提升对项目的管理水平，使之更加贴合市场发展。

综上，高质量发展是施工企业改革的当务之急，提高企业盈利能力是实现高质量发展的关键。工程项目是企业的经济细胞，项目效益的好坏决定了企业的发展质量。这就需要通过前期经营策划为项目成本划好控制红线，为项目二次经营定好目标方向，同时，这也是评判企业是否能够实现管理提升的重要指标。

项目中标后，施工企业后台要对项目开展施工调查，根据其规模、难度、结构物类型、工期、地域环境等特点，合理确定施工组织模式，配置现场管理力量。在管理层级上，尽可能选择扁平化管理，缩短链条，减少层级，搭建高效的项目管理机构，在保障现场管理的同时，确保能够与企业后台保持高效的沟通；在管理人员上，要充分发挥管理效能，提高劳动生产率，严格定员定编，保障项目经理，总工程师，安全、质量、合同、财务负责人等现场重点管理岗位，对物资、机械、测量、试验等管理人员可尝试由企业后台统一调配，以提高人力资源的利用效率。工程项目相对集中的区域可尝试项目群或片区管理模式实行集约化管理，减少项目经理部的劳动力资源投入，降低现场经费。

施工区段的划分决定了项目资源配置、劳动力投入、施工顺序等施工组织的关键要素，尤其对于施工战线长的铁路、公路、市政道路等工程的成本影响巨大。要结合项目特点划分区段，力求各施工资源要素的合理化、专业化、集约化，施工区段太大将增加管理难度，施工区段太小将出现管理资源浪费，区段划分既要考虑工程量和结构物特性，争取达到区段内资源自平衡，如路基挖填土石方、隧道弃渣再利用等等，也要考虑产值大小，研究表明，铁路、公路等大型综合工程按产值8亿左右的规模划可到达投入产出的最佳结合。

施工组织设计是施工企业开展施工的指针和大纲，也是决定成本支出的关键，应充分发挥施工企业的专业优势，由公司后台根据企业施工能力、装备水平、技术力量等自身管理能力，结合项目特点进行编制、评审后，印发项目经理部严格执行。首先，要贯彻“方案决定成本”的理念，制定重难点工程施工方案，如水上桥梁施工采用栈桥贯通还是水上施工，长大隧道进出口、辅助坑道设置及出渣方案，混凝土采用商砼还是自拌等；第二，要合理设置大型临时工程，如混凝土拌合站的规模和位置，施工运输便道的布置，项目驻地的布局，制存梁场的选址及运梁方案，临时电力接入方案等；第三，要根据项目所处地域环境和特点对措施工程开展经济比选，如深水桥梁基础施工采用双壁钢围堰还是钢板桩围堰，连续梁施工采用移动模架还是现浇支架，隧道开挖采用台阶法还是六步CD法，钢梁架设采用顶推法还是悬臂架设法等等；第四，要根据企业现有的周转材料和机械设备等资源统筹策划，确定施工资源的购置及调配方案；第五，结合项目总工期目标确定关键线路和施工顺序，并细化分部分项工程工期目标。

根据项目特点和工程量大小、拟选择劳务队伍综合施工能力提前策划劳务分包，确定分包队伍数量和承担的工程量，分包工程量的大小需满足劳务队伍能够获得一定的效益，对同一结构物或分部分项工程可专业分包给两家以上队伍，以便个别队伍履约不力时可及时调整工作量，有条件的可在项目投标阶段启动劳务分包预招标工作，以便为项目中标后快速进场施工创造条件。

充分发挥施工企业后台集中采购的优势，结合项目所处地理位置和区域内施工用料的情况，对钢材、水泥、商品混凝土、砂石料等大宗材料策划集中采购方案，对桥梁钢板等供应周期长的大宗材料研判价格走向，尽可能在低价位锁定价格，规避涨价风险。对材料价格和运输方案进行综合性的经济必选，以期主要材料到工地价格最低，同时，策划好主要材料供应不及时的应对预案，避免停工，如提前储备地材和水泥以防止因秋冬季环境治理和限采导致产能不足以及材料短缺。

根据项目规模和特点开展机械设备的经济必选，首先，大型专用设备的选型要经济合理；其次，对通用设备根据使用周期、残值、燃料动力费，结合企业其他项目机械设备的接续性和市场饱和度开展新购置与租赁的经济必选，如常规的起重设备、运输设备、打桩设备等；另外，机械设备的配置数量必须经济合理，既要满足现场施工需求，又要避免冗余浪费，最大限度提高机械设备使用率，降低机械成本。

在上述劳务分包策划、物料供应研究、机械设备选型、以及优化施工组织模式的基础上，根据施工企业后台批复的施工组织设计，结合项目工程数量和工程措施测定项目责任成本，作为项目成本内控的红线和对项目成本管理的考核依据。责任成本由施工企业后台测定并下达，依据工程数量和企业发布的内部劳务（专业）分包指导价确定劳务分包成本；依据项目主要材料用量和测定责任成本时间节点的材料价格确定材料成本；依据施工组织确定的机械台班消耗量和企业发布的内部机械租赁指导价确定机械成本；依据项目计划工期和拟配置的管理力量确定项目现场经费，项目成本内控模型见图3。

工程项目二次经营是指项目中标后，施工单位在合同执行过程中，相对于成本内控而言，依据相关法律、法规、政策条款和合同约定，对合同内数量不足、价差、价格偏低、合同内优化、合同外新增的项目，以及非施工单位责任引起的各项费用损失，凭相关证据、支撑材料提出以创效为目的的合理的经济行为。即通常意义上的工程项目变更索赔及合同内施工方案优化工作，包括变更设计、索赔及施工方案优化。

一般情况，项目合同模式可分为单价合同和总价合同，对于总价合同而言，二次经营的重点在于通过优化合同减少成本投入，以及实现合同外变更索赔收入，增加造价，创造效益。对于单价合同而言，由于工程数量风险由建设单位承担，因此经营重点在于增加单价水平较高和利润指标较好的工程数量，减少潜在亏损的工程量。项目前期二次经营策划要紧扣合同特点，围绕提升项目经济效益这一中心开展。

无论总价合同还是单价合同，在保证项目安全质量进度的前提下开展施工方案优化，既可方便施工，加快进度，又能提升经济效益，这种方案也是建设单位能够接受并赞同的。比如在石料充足的地区将混凝土挡墙变更为片石挡墙，将路基借土填方优化为以挖做填，将隧道弃碴加工后利用于混凝土骨料等等。

一般情况下，工程项目投资按照由投资估算、初步设计概算、施工图预算等程序逐层控制（如图4所示）。投资估算是投资控制的限额，因此，要深入分析各阶段的经济指标，掌握业主可追加合同外投资的限额和空间，以确定项目二次经营目标，其次，对工程量清单进行盈亏分析，制定确保既有盈利点，规避潜在亏损点的措施；第三，根据合同条款、变更设计管理办法等管理制度，结合项目实际情况制定变更设计策略，重点要通过变更降低潜在亏损，增加既有效益；最后，通过梳理潜在的变更索赔点，识别变更设计的关键工作，确定参与角色，通过定任务、定角色、定时限三个步骤搭建变更索赔责任矩阵（图5）。

一般情况下索赔包括工程索赔和保险理赔，工程索赔重点是策划好识别索赔机会、收集整理索赔资料、提交索赔意向的流程、分工及预案，以满足索赔工作的时效性。保险索赔要结合项目所在地域和环境，如沿海地区台风损失索赔、雨季频发地区洪水索赔等风险。

材料价格的涨跌是市场行为，非建设单位和施工企业的自身管理责任，也不受项目投资限额控制，是项目经营的重中之重。按照目前的施工招标文件范本，材料价格涨跌风险由建设单位和施工单位共同承担，但不同行业、不同地区对材料价差调整的细则有所差异，如铁路项目至今对中粗砂、碎石等地材不以调整。因此，价差调整的策划要结合合同条款，进行多方案的经济比选，如对于施工期调差工程数量的选定，可采用验工计金额比例法和实际分部分项实物量法进行比选；对施工期材料信息价格的选定；可对行业信息价、地方信息价、实际采购价进行比选等等，通过多方案比选策划好最有利的调差方案。

根据分析项目合同模式，优化施工组织及施工方案、梳理潜在变更索赔点、比选价格调整方案的初步结果，由企业后台组织项目层面共同编制项目前期二次经营策划书。二次经营策划书重点内容包括：合同造价及备用费、降造费、暂定金、暂估价分析，建设、设计、监理等单位基本情况，合同各方权利义务、变更索赔、计量支付、不可抗力等条款分析，投标承诺及质保金、履约分析，不平衡报价、施工图数量差异等工程量清单盈亏分析；施工现场条件、施组及方案优化分析，总体变更索赔思路和目标，责任分工及考核奖惩、动态调整机制等。

经过对项目成本内控和二次经营的策划，可较为准确地测算项目责任成本控制目标，估算项目二次经营总体目标，进一步测算出项目责任成本节超率和二次经营创效率，为项目实施过程中动态考核创造了基础条件。根据工程项目经济效益考核模型（图6），项目责任成本节超率和二次经营创效率、责任成本利润率共同构成了项目最终总体实际利润率。各考核指标计算如下：

项目责任成本利润率=（中标合同价-项目责任预算成本）/中标合同价×100%

项目责任成本节超率=（项目责任预算成本-项目实际成本）/项目责任预算成本×100%

二次经营创效率=变更索赔创效额/变更索赔总额×100%

其中，变更索赔创效额=变更索赔计价收入-实际成本；项目最终总体实际利润率=项目最终计价收入/项目总成本。

（1）过程考核

在项目实施过程中，可根据策划阶段所确定的总体目标进行年度分解，以年度为周期签订项目经营目标责任书，明确项目成本和二次经营的控制指标。对下达的责任成本预算按年度进行分解，得出项目年度责任成本预算控制目标，在年终时根据项目实际成本和完成的责任成本得出责任成本预算完成指标，下达项目年度二次经营目标，年终根据项目二次经营完成情况得出二次经营完成指标。过程中根据年度经营目标的完成情况进行过程考核，对考核结果按一定比例进行预兑现，以确保在及时激励的情况下，避免前盈后亏的考核兑现风险。

(2）最终考核

项目完工后，由企业后台组织按照项目策划阶段确定的责任成本、二次经营目标进行最终考核兑现，并冲抵过程中已兑现部分，形成项目全面的经营考核。

通过研究得出项目前期经营策划的策略和方法：（1）通过成本内控策划，制定并下达项目责任成本，作为项目控制成本的红线，对项目成本进行有力的约束，确保项目节流成效；（2）通过二次经营策划，确定项目变更索赔的目标和方向，指导项目按策划预案有序开展变更索赔工作，确保项目开源成效；（3）通过项目成本内控与二次经营二者相结合，开源节流并举，实现企业经济效益的全面提升。