国有企业多元化经营并组建企业集团的情况比较常见。过去的十几年，我国经济持续高速发展，投资作为拉动国民经济发展的三驾马车之一发挥了重要作用，基础设施建设、房地产开发、特色小镇建设等成为许多国有多元化企业集团的业务板块之一。不少国有多元化企业集团在开发建设的同时组建或收购作为建设项目管理链条中的上游设计企业、供应商、下游施工单位，不仅进一步丰富和拓展了国有多元化企业集团的产业布局，壮大集团资产规模，而且有利于实现上下游联动集约化经营，节约交易成本，提升集团盈利能力。

国有多元化企业集团最大的优势是集团内的投资建设需求较大，投资建设项目多，从潜在项目机会转变为总承包施工项目的转化率较高，这也成为国有多元化企业集团下施工企业的核心竞争力。另一方面，国有多元化企业集团下施工企业往往由于缺乏有力的管理团队和具有一定感情基础的施工队伍，发展遇到瓶颈。本文关注国有多元化企业集团下施工企业的发展，通过对合法分包、增资扩股、引进国有战略投资者等几种发展模式进行探讨分析，提出通过这三种模式发展国有施工企业的路径及其各自的适用条件、难点和风险规避方式，为国有施工企业的发展提供了有益的参考建议。

从增长和发展理论来看，企业发展主要有内生式增长和外源式增长两种方式，它们同时又相互渗透、交互影响，从而更好地促进、支持企业的发展。具体到国有多元化企业集团下施工企业的发展，可衍生细分为三种发展模式。一是内源式发展，通过加强自身团队的素质与能力、加强供应链的丰富与管理，从而形成一批拥有较强动员资源能力的劳务分包和专业分包队伍，以分包的发展来促进国有施工企业作为总承包单位发展的发展模式；二是施工企业本身的增资扩股合作模式，这其实是较为常见的企业发展路径；三是国有多元化企业集团通过对不同子公司及建设项目工程管理资源的有效整合与高效配置，通过提升施工单位管理层级及引进战略投资者来推动国有多元化企业集团下施工企业的发展，这是作为国有多元化企业集团下的施工企业较为独具特色的发展模式。

国有多元化企业集团下施工企业要做大做强，可以通过自身不断积累从以下两方面着力：一是不断加强自身管理团队的素质与能力，只有管理团队素质和能力提高了，才能在整个供应链中处于较优势地位，才能建立起较为完备的供应链，从而不断增强我方作为总承包的能力和优势；二是加强供应链的丰富与管理，要逐步建立和完善一批拥有较强动员调动资源能力的劳务分包和专业分包队伍，并不断提升对分包方的动员和调动能力。本文将这种发展路径称为我方总承包、对方合法分包的发展模式，也是施工企业发展的必然路径。

随着国有施工企业的不断发展，项目布局日益扩大，以区域划分的分、子公司日益强大，所涉及的专业领域如商砼、钢构、幕墙等专业化公司也逐步积累专业优势。在这种情况下，具有总承包资质的国有施工企业（下亦称“总公司”）要注意扩张中的内部控制体系设计问题。这必须重点要把握好三个原则。

一是总承包资质仅由总公司持有。总公司作为母公司，下设的法人或非法人单位开拓市场，但其不具备总承包资质，需以总公司的总承包资质代表总公司承接业务，再由总公司按区域在不具备资质的区域项目公司之间进行协调分配。二是对于商砼、钢构、幕墙等主材供应，可发展成立专业化公司，优先按照总公司内部调配需要，供应下属各区域项目公司，在满足总公司系统内部需求后，这些专业化公司也可参与市场供给与竞争。三是若总公司已有具备总承包资质的下属子公司，则在拓展重要业务特别是新领域业务时，应明确以总公司资质承接项目，积累重要业务特别是新领域项目经验，以便将来总公司能在该领域接到更多项目并在集团内进行协调与分工，发挥总公司集团管控优势。同时，加快发展不具备总承包资质的子公司，提高业务实力，同时加强专业公司的发展，加强劳务分包队伍的建设，在分配专业资源及劳务分包资源时，更多地向这些系统内能够及时、足额缴纳利润、不具备总承包资质的公司倾斜。

我方总承包、对方合法分包的发展模式是一条必然的发展路径，但对国有施工企业的市场开拓和管理能力有一定要求。当其作为总承包方时，若企业自身能力及经验较为欠缺，分包合作则容易出现问题和难度。一是难以对分包单位的项目施工进行有效、有力的成本及现场管理；二是若合作对方已经具备较高级别施工资质、并在其他市场具有较强市场占有能力，则其作为专业分包和劳务分包，不一定能做到随时响应，从而影响国有施工企业总承包工程项目的按时进场、按进度、按要求施工；三是若作为施工总包方在项目中多次出问题，会影响企业的信任度和市场占有能力，继而威胁到其作为总包商的市场地位。

要解决这些问题，需要企业不断培养增强自身能力、壮大队伍、积累项目管理经验，但这需要在长期项目实践中渐进积累。因为这个过程的渐进性，也必然导致通过我方总承包、对方合法分包的发展路径的渐进性。

但国内施工企业整体市场日趋成熟，竞争激励，特别是随着《招投标法》的不断完善，即使国有多元化企业集团下的施工企业，哪怕是集团内的工程建设项目，也面临着要通过招投标才能获得项目的现实要求。若其发展速度不够迅速，仍然面临被市场淘汰的风险。

首先，加快对可控劳务分包队伍的壮大与发展。是否拥有一批不但能够做到有施工任务时随时响应，而且能够保证施工工期和质量、令业主满意的劳务分包队伍，是决定施工企业竞争力的重要因素。一方面，要在劳务分包队伍的采购、成本管理上建立一套独特的体系和方法，另一方面还必须将其作为国有施工企业供应链的一部分，作为企业发展的重要一环。

其次，借助外源力量带动内生增长。为了保障国有施工企业的市场占有优势，一方面要求尽快实现团队专业化和项目管理经验积累，尽量缩短这个进程的渐进性；另一方面，通过外生力量的注入，比如增资扩股、引进战略投资者等方式，快速带动国有施工企业自身能力和项目管理经验的提高，促进我方总承包、对方合法分包这一必然发展模式的实现。

这里的增资扩股合作模式特指在保持控股权和实际控制权的前提下，将有意愿进行合作的数个施工企业或个人作为股东成立一个新公司，将他们以公司整体的形式吸纳为国有施工企业的股东。将不同的利益主体统筹成立新公司后，再以公司参股股东的身份进入国有施工企业，既可以有效地规避国有施工单位直接面对各不同施工企业及个人的尴尬局面，也有利于协调作为扩股对象单位的几个股东之间的利益关系。国有施工企业增资扩股的对象公司股东以个人为主，通过将这些个人股东指定为不同工程建设项目的负责人，在国有施工企业集中管理制度的有效约束下，配合激励机制，可进一步激发其项目管理的积极性和潜能。

一是增资扩股操作层面的风险。首先，对各合作对象的尽职调查比较难以深入开展实施，在合作过程中可能引入新风险。譬如，有些民营施工企业面临较严重的经营风险、债务风险及法律风险等，但由于其财务制度不够健全，各方面资料不完备甚至有不同版本，尽职调查受到限制，若基于战略等考虑通过增资扩股将其纳入体系内，虽说原承担有限责任的公司是法律主体，但由于资产债务等随着成立新公司注资、增资扩股注入等的转移，相应风险仍可能延伸到参股股东公司甚至波及国有施工企业；其次，股权价格的确定较难，特别是在目前国资委对一般增资扩股等股权定价评估不再予以审核或备案，国有企业如何合理定价及论证国有资产保值增值成为一个风险点；其三，引入非国有资本后，由于国有资本投资规模显著增长，国有施工企业中非国有资本的存在很可能不是带来市场开拓能力的提升，而是削弱国有施工企业的市场开拓优势。在国有资本投资的重大项目招投标中，出于投建双方均为国资、管理理念相同，以及“肉烂在锅里”等方面的考虑，国有全资施工企业的竞争优势往往高于民营参股施工企业。其四，当作为增资扩股对象公司的个人股东作为不同工程建设项目的负责人时，需要国有施工企业有较健全且强悍的集中管理制度和流程，如国有施工企业的集中采购制度、集中定价制度、技术及商务集中管理制度等，才能有效制约管理项目负责人的相关权限，较有效地实现对项目的管理，同时逐步实现通过项目培训施工人员的目的。

二是关于暗股合作。暗股合作是指合作双方按约定比例提供资金，同时按比例进行利润分配，但合作对方并不在法律上完成出资手续，并不真正成为公司股东。暗股合作为权宜之策，对主体施工企业来讲，既可做大收入，也可拓展项目，为内部管理团队的提升、作为供应链之施工队伍的发展，都争取了时间和机会。民营施工企业合作双方均以市场价值、股东财富或利润最大化作为企业财务目标，通过市场自动平衡机制及民营经济的灵活决策可以有效实现制衡，即使合作中某一个阶段不够公平，但可以通过下一阶段的纠偏来达到最终利益平衡。民营经济通过市场自动调节之手有效地规避了国有资本监管中的风险。

对于国有施工企业而言，暗股合作存在三方面问题。一是其资本来自于国家，受到国有资本监管规定的约束。国有多元化企业集团下中小施工企业的暗股合作，即使过程管理较为严格，合作项目为公司创造了合理利润，但因合作对方不具备股东身份，其“利润分配”、“分红”变得无法操作和实施。另一方面，若作为借款以“利息”给予补偿，那么，按“股权资金”约定的资本收益率往往超过正常市场利息，检查风险较大。二是暗股合作对方并不是主体施工企业的真正股东，因此，它按约定享有主体施工企业的利润，但并不对等地承担该主体施工企业的经营、财务、税务等风险。三是施工团队主要成员往往由合作对方派出，现场的施工及管理主要依赖并取决于合作对方，虽可通过约定固定报酬率，以实施对项目利润结果的控制，从而制约合作对方在施工期间通过成本等手段提前转移“利润”，但达不到培养人才、锻炼队伍的初衷，也难以实现施工企业集中管控能力的提高。

一是严格遵循“三重一大”议事规程，坚持高质量中介服务。完善决策流程，保证交易的合法合规及合理性。在成立新公司、进行增资扩股时，推选专业能力较强的中介机构，严格财务和法律尽职调查，尽量完成延伸调查，充分揭示风险；要求资产评估机构严格把关，通过专家评审等流程，加强评估价值的公允性。

二是坚持法律保护下的增资扩股。一旦暗股操作模式开始实施，会衍生一系列问题，若要更改之，则不得不辅之以新的“配套资料”，这将增大检查风险。因此，国有施工企业务必坚持依法操作，针对特殊合作要求，可通过补充协议进行约定，保障双方权利义务。

三是坚持在合作中培养国有施工企业自身能力，积累自有团队项目管理经验，实现真正的融合。施工团队主要成员在合作对方派出的情况下，要增加国有施工企业自身团队的现场施工和管理人员的参与度，达到在项目中锻炼队伍、提高国有施工企业管控能力的目的。

国有多元化企业集团若较长时间存在施工企业而未能得到较好较快的发展，往往是因为建筑行业尚未纳入集团发展战略，施工企业尚处在国有企业组织架构中较低层级。在集团战略发生调整，拟将建筑业作为战略发展方向时，可将施工企业在国有企业组织架构中所处的层级予以一定提升，若原先为国有多元化集团的四级单位，可将其提升为三级企业来管理；若原先为三级企业，可将其提升为子公司来管理。提升管理层级可以解决诸多问题，比如施工企业原有母公司并不专注、专业于建筑业的发展；又如由于地处经济较为封闭的三、四线城市等原因，其原有母公司在人才的引进及管理上难以起到强有力的支撑作用。

随着组织层级的提升，公司注册地点、办公地点往往也会相应搬迁和调整。国有施工企业管理层级提升，则该已具备施工资质、并已具备了一定项目经验的施工企业可能搬入新的城市，这样的调整通常会存在两方面的发展优势：一是在引入国有战略投资者方面，施工企业管理层级的提升对引入战略合作者优势更加明显。若施工企业管理层级提升后变为国有多元化集团的子公司，那么，战略合作就是与国有多元化企业集团的合作，国有多元化企业集团本身作为其合作对象，这显然对潜在战略投资者具有更强的吸引力；另一方面，国有多元化企业集团内因有不少以工程建设项目作为阶段性目标任务的子公司，当其项目建设完毕，必然会有大量工程管理类资源可调配，如此，必然能够加强施工企业的工程管理等团队力量，大大提升企业实力。

引进战略投资者这一国有施工企业发展模式的主要风险在于：施工企业管理专业度和风险度均较高，若国有多元化集团要将建筑施工业作为战略发展方向，需提前储备足够的管理及技术人才和相关行业知识，否则，通过将施工企业提级管理并引入战略投资者，从而进军一个较为陌生的行业，可能面临各类未知风险。

国有多元化企业集团将其下属施工企业管理提级、引进战略投资者，有其特定适用条件。

一是紧跟国家战略。根据国家和地方政府发展战略规划及政策指引，在投资作为国家宏观经济发展重要拉动力，基建及房地产等工程建设项目投资作为投资重点时，国有企业可选择将有一定专业团队及项目经验作为基础的建筑施工业作为集团发展的一项战略选择。

二是提前储备资源。国有多元化集团在将建筑施工业作为战略发展方向前，需结合国有多元化集团下施工企业目前的团队情况，提前储备足够的管理、技术人才和相关行业知识。

三是谋定以何种形式与战略投资者合作。国有企业集团间的交叉持股是不少国有企业股权投资的一种方式，这有益于双方产业发展及经济利益的融合。

本文从国有多元化企业集团下施工企业的发展出发，探讨分析了合法分包、增资扩股、引进战略投资者等三种发展模式的具体路径、方案及其风险点，进而提出了国有多元化企业集团下施工企业三种行之有效的发展模式，具有一定的理论意义和实践参考价值。随着我国建筑施工企业理论与实务的发展，国有施工企业的发展模式也将得以丰富和发展，特别是关于增资扩股、引进战略投资者等具体方式，这也将成为今后研究的一个有益方向。