为推动新时代公共工程建设管理的高质量发展，国家大力推进EPC模式。EPC模式能实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，有利于缩短工期，控制造价，提高质量，达到提高工程建设水平的目的。

现时缺少同时具备设计总承包及施工总承包相应资质及能力的相关单位，EPC项目的开展以设计方和施工方作为联合体共同完成。由于习惯做法和传统思维，施工方往往作为牵头方开展EPC项目。然而项目实践反映，设计才是EPC成功实施的核心。设计方通过项目工序的前后延伸，横向整合设计、采购、施工管理、试运行等各个环节，纵向对工程各单项工程进行系统考虑、整体把控，实质上决定了EPC项目的工期、造价、质量。结合8个设计方牵头的EPC项目，本文将介绍设计院如何有效开展EPC项目，并探讨在实践中存在的问题和对策。

已开展的8个EPC项目，总建安费用约59.1亿，其工程概况和实际开展情况如表1。项目包括省、市重点工程，省级职业技术教育示范基地、装配式、医疗、办公楼、学校、钢构厂房等建筑类型。其中，建成后是国内评价等级最高的3A级装配式混凝土建筑之一-佛山建筑装配式绿色建筑基地项目，被评为广东省装配式示范项目，同时也是省内重要的预制构件供应产地及装配式教育、科研、培训基地；建成后是粤东地区大型的综合三级甲等医院-饶平县人民医院是省、市重点工程，在不到半年内主楼地下室封顶，计划于2020年11月完成；建成后是饶平县重点中学的师范实验中学改扩建工程在一年内顺利竣工，满足学生2019年9月份正常开学，受到当地政府的高度肯定；主要为装配式混凝土高层建筑组成的佛山建鑫乐家花园集体租赁住房项目、赤坎区公共文化服务中心项目、广东省第二荣军医院荣军康复疗养中心、广东省第三强制隔离戒毒所基础设施建设项目也正在施工图设计中，工期、造价、质量在可控范围内。

为做好设计方牵头的EPC项目，我院采取了以下5方面的针对性措施。

1）成立项目管理中心

我院成立项目管理中心，专职管理设计方牵头的EPC项目。项目管理中心直属于院长管理，统筹全院力量，确保高质量完成EPC项目。其架构如图1所示。

2）组建全过程造价控制团队

全过程造价控制团队即造价控制部，由项目管理中心统一管理，承担包括投标前期、方案设计、初步设计、施工图设计、施工变更、现场工程量校核及竣工结算等全过程造价控制工作。

3）构建设计施工组织架构一体化的项目部

在具体项目实施时，应设置管理层级高于设计方和施工方的工程总承包项目经理部。工程总承包项目经理部是实施工程总承包项目的最高管理机构，统筹全局，协调设计方和施工方，全面负责工程工期、造价、质量三大目标。

为保证EPC项目组织架构深度一体化的要求，工程总承包项目经理部的各部室应同时设置设计方及施工方相关主要负责人，设计方、施工方全面参与总承包项目经理部的管理工作。其架构如图2所示。

4）设计施工深度融合共同完成设计

要求施工方进驻设计院参与设计。设计阶段，施工项目经理、技术负责人、造价负责人原则上驻场设计院每周不少于2天，并参与重要设计评审会及提资会。施工组织设计、设计施工交叉搭接计划，施工采购计划、施工造价预算、施工二次深化、施工交底及施工会审等，同步在设计阶段解决。

5）整合院内精干力量

院总工与年轻设计骨干共同担任专业负责人。院总工从原来仅从事审核工作到参与到具体的设计工作中，充分发挥资深总工的技术能力，同时要求参与EPC项目的设计人员原则上抽调近三年在院内业绩前列的专业所，全过程、全方位做好技术服务。

工程总承包项目经理及项目管理团队薪酬体系对标市场行为，试行产值提成制。管理人员以基本工资+项目管理提成方式计取。工程总承包项目经理、工程总承包项目经理助理、设计管理技术负责人、造价项目负责人等分别按岗位绩效提成。为保证公正性，工程总承包项目经理提成由院班子确定，项目组其他成员由工程总承包项目经理根据项目及个人绩效确定。

提高BIM技术在EPC设计施工一体化中的应用水平。在工程总承包项目经理的统一指挥下，设计方在设计阶段要求应用BIM技术进行辅助设计。设计人员除应用BIM技术对原设计进行优化，检查错漏碰缺，有效降低差错率，减少设计变更以外，还应着重考虑后续施工方对BIM模型的使用要求，实现设计、采购、施工的全过程应用。

制定一套着重设计施工深度融合，以设计和全过程造价控制为核心的EPC工程总承包项目全过程任务清单及任务操作细则。任务清单将项目要做的所有工作以清单方式展示，并明确重要等级、责任人、责任部门、完成时间、监督人、内外部协调单位、必要的操作细则及前后任务关联影响注意事项，以达到各项任务责任明确，有序开展。

组建工程总承包项目经理部时同步成立临时党支部，原则上工程总承包项目经理同时担任临时党支部书记。工程总承包项目经理部设置临时党支部，将党建工作落实至基层，充分发挥临时党支部的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，有效组织、发动党员及项目人员完成工程项目。

现有的法律法规未能清晰界定设计方作为牵头方管理EPC项目的相关权力、职责、义务及利益，导致设计方对整个工程工期、造价、质量、安全负责的法律风险模糊，而一旦出现问题却往往认为应由设计方负主责，妨碍设计方主动作为牵头方承接EPC项目。

可行性研究报告是EPC项目中最重要的建设依据，明确了整个项目的建设规模、建设标准、投资限额、工程质量和进度要求等重要条件。然而可研报告深度不足是行业普遍现象，其缺项、弱项较多导致工期、造价不足，给项目实施带来风险。

EPC是一个限额设计、总价包干、限定工期的建设模式。施工图完成后，超概算后再调整设计或重新立项调整概算的做法；施工阶段过度增加工程量，超预算后寻求协商就能结算的行为，已不适用于EPC模式。

业主方是工程项目建设的总集成者。业主对建设流程和EPC认识的不足，是影响工程有效实施的重要因素。主要体现在以下几方面：一是对EPC建设模式缩短工期的理解不足，片面压缩工期。甚至EPC合同中只计算施工工期而忽略设计工期；二是对限额设计认识不足，片面要求建筑功能及效果。三是对承包方信任不足，片面扩大承包人风险。

EPC对设计人员能力要求远高于传统的建筑设计，主要体现在以下几方面：从项目建设流程来看，设计管理从设计阶段延伸到材料采购、施工实施、竣工交接等项目建设全过程；从设计内容来看，设计管理从关注设计本身到关注设计施工搭接，关注项目的工期；从功能诉求来看，设计管理从强调设计的使用功能到关注项目经济性。设计人员除原本需要的技术能力外，还需要有全局概念，必要的造价意识和沟通能力。然而，长时间高强度的工作，日渐下降的职业地位，大量资深设计人员离开设计行业。设计人员能力及数量要适应EPC的要求，仍然困难重重。

主体设计深度未能有效考虑材料采购的供应情况、项目利润及预算计价原则，导致施工阶段材料供应不足，或成本过高，或无法进行施工图预算（结算）工作。

工程总承包项目经理及其专业化项目管理团队是EPC工程总承包项目管理的核心。管理人员不仅要熟悉工程技术，更要熟悉设计管理、施工管理以及有关政策法规、合同和现代项目管理技术等知识，并具备很强的判断力、分析决策能力及超越常人的抗压能力。上述人才的缺乏严重影响EPC建设模式的实施。

设计方作为牵头方向业主提供的是两方面内容：一是牵头作用的工程项目管理，二是设计服务；合同标的均是服务，应属于咨询服务范畴，对其责任的追索应当是就其咨询服务费用来赔付。施工方向业主提供的是工程项目生产实施，合同标的是工程项目，其责任的追索应当是工程完全责任。

合同中应明确原五方责任主体不变，设计方最高按照返还咨询费用或双倍返还咨询费用来承担违约责任，如表2:

一是要发挥设计技术优势，在限额的基础上综合统筹整个项目费用以解决缺项、弱项带来建设费用不足的问题。在基本不影响建筑功能的基础上，调整个别需求不高的建设分项，如优化调整装修档次，优化调整设备采购档次，优化调整外立面幕墙面积等；二是要与业主充分沟通，让业主理解并接受设计方为解决可研缺项、弱项问题所作的建筑功能或效果上的调整；三是可行性研究报告编制过程应有资深设计师参与，以进一步提高报告深度。

在工程总承包经理的统一指挥下，设计方与施工方全过程参与项目造价控制。具体工作如表3:

一是对业主进行项目建设相关内容的知识培训，让业主与总承包方对整个建设流程及工程费用要有一个整体共识；二是建议业主方配备必要的专业工程管理人员；三是引导业主尊重通用合同条款，合理分配招标人和投标人的合同风险，合理确定项目工期及费用。

一是对设计人员开展EPC项目全过程能力的培训，并着力提高造价意识及沟通能力；二是设计费用建议按照广东省《工程设计收费导则》EPC类项目计取，设计周期参照国家设计工期定额合理确定；三是大力推行设计方牵头的EPC项目，提高设计人员行业地位。

设计方应主动考虑材料采购因素并融合到主体设计中，同时施工方也应配备二次深化设计力量，或组建有二次深化设计能力的材料供应商库，配合设计方进行深化设计，使施工图深度满足材料供应、项目利润及施工图预算计价要求。

一是增设牵头方EPC工程总承包项目管理费用，费率取建安费用3%～6%；二是观念从重技术、轻管理转变过来，重视和培养管理人才；三是创新薪酬体系，对标市场行为，试行项目管理提成制，激发项目管理动力。

为做好设计方牵头的EPC工程总承包项目，案例在组织、经济、管理、技术及党建等多方面采取了针对性措施，而目前已开展的8个项目也取得了预期的效果。通过对已开展项目的总结与分析，本文对EPC项目实践中遇到的一些急需解决的问题提出了对策与建议。从这些对策与建议中，我们进一步认识到设计方在整个项目的决定性作用，相信以设计方牵头的EPC工程总承包建设模式能更好地推动新时代公共工程建设管理的高质量发展。