现阶段国内外推行的项目管理标准, 例如:项目管理知识体系指南 (PM BOK-第6版) 、项目质量管理指南 (ISO 10006-2003) 、项目管理指南 (ISO 21500-2012) 、APM BoK (第六版) 、IPMA Competence Baseline (ICB 4.0) 、建设工程项目管理规范 (GB50326T-2017) 等, 均是用于描述项目管理的最佳实践, 规定产品和流程的质量, 以及管理过程中适用的工具、方法, 评估组织或个人的项目管理能力, 满足用户和其他利益相关方的需求。然而, 广泛传播的知识体系、通用标准和管理指南中的内容在不同的行业领域应用时会受到批判, 由于各类标准的结构和内容存在差异, 受到专业、地理区域等的限制, 不能灵活的与实践应用相结合, 会导致项目管理和规范之间缺乏明显的相关性。因此, 分析项目管理过程中各类规范的特点, 有助于从业人员更合理地使用。

ISO 10006最初发布于1997年并在2003年进行了更新, 概述了质量管理的原则和实践, 适用于各种规模、复杂程度的单个项目或者项目群, 主要强调以下几个方面的内容:1) 组织成员具备质量管理方面的经验, 并且与项目组织进行互动, 将以往的知识和经验应用到项目中;2) 以系统方法创建和维护项目产品和项目过程;3) 了解并满足用户及其他相关方需求;4) 组织的最高管理层应为当前和未来的项目实施负有持续改进的责任;5) 项目的规划、实施和控制应被详细定义并记录成相关文件。

ISO 10006是偏向过程导向 (process-oriented) 的标准, 其重点在于分析项目质量管理过程中过去、现在和未来之间的联系。由于应用的情境广泛, 可作为开发大量质量管理的组织理论和组织行为框架的参照。此外, 该指南推崇将项目人员以及利益相关方的经验应用其中, 有助于在系统层面关注人的行为, 考虑项目复杂的社会背景。但是ISO 10006并未像ISO 9000系列的质量标准一样普及, 也没有像PMBOK指南领先于项目管理标准。该规范将质量管理与范围、时间、成本、资源、沟通、风险、采购等管理联系起来, 但没有详细的描述质量管理过程中方法和工具。因此, ISO 10006属于项目质量管理的指导性文件, 不适合作为认证的标准。

ISO 21500的项目管理过程更倾向于范围定义的级联方法 (第一个系统的输出作为第二个系统的输入) , 而不是PMBOK所反映的分解范围和执行项目的迭代方法 (重复反馈过程的活动, 其目的是逼近所需的目标或结果) 。其定义的项目管理过程并未指定执行活动的时间顺序, 根据预期的管理系统, 过程可以进行组合和排列。例如, 当涉及的一些过程相互影响时, 则需要改变传统的顺序, 以及相关的成本和设计。

ISO 21500的主要特点是没有提供项目管理工具和技术的描述, 对每个过程的描述由一般描述和一个包含主要输入和主要输出的表格组成, 方便专业人士在管理系统中开放式的选择最适合项目的工具和技术。因为, 当专家采用某个指导手册推荐的工具和技术时, 可能会创建一个屏障忽略其他工具和技术的创新。同时, ISO 21500没有具体描述过程的输入和输出, 也没有提到项目的阶段, 方便适用于任何的管理系统。对输入、输出、阶段、工具和技术的灵活性将允许其他附加元素加入常规过程并转换成常用的元素。

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 是由美国项目管理协会 (PMI) 于1986年8月出版的指南, 其目的是让项目管理具备公认的解释以及标准化的说明。其定义的项目管理是将组织的政策应用于规划、管理、控制项目和产品要求, 在过程中始终符合利益相关者对项目成功的要求, 例如建筑项目中的业主、承包商、供应商、立法机构、环境管理办公室和邻近社区等对项目的期待。在项目管理过程中, PMBOK更是一种方法论, 显示了所需的全部信息, 如工具和技术以及项目管理过程执行的顺序。

发展至今, PMBOK对项目管理发展产生巨大影响。首先, 有助于建立被实践者接受的项目管理术语, 促进各参与方之间项目管理语言和概念的通用化、标准化以及专业人士之间的相互交流, 并且是项目管理专业人员资格认证的基础。其次, PMBOK作为世界认可的标准和指南, 收录项目管理知识体系中被“普遍认可”的内容, 使项目管理作为一门专业被认可, 其知识、技能、工具和技术被普遍接受。

APM BoK (Body of knowledge) 是世界上第二大项目管理机构APM用于审查、认证和实践的规范性文件。APM知识体系是与项目、计划和项目组合管理相关的知识集合, 现已进入第6版, 分为4个部分, 包括69个主题。APM BoK是一个描述性的集合, 涵盖了与项目管理相关的知识, 从组织和战略, 项目管理工具和技术, 到项目经理的行为和能力。

APM BoK基于项目管理专业人员的经验反馈, 并没有定义项目管理学科本身。为了超越以执行项目为导向的标准, 其涵盖了目标、战略、技术、商业、环境、人员以及组织治理等知识领域。重要的是, 该标准强调了项目的前期定义、价值实现和项目运营, 但并未包含在生命周期中, 属于延长的范围。此外, 知识体系清楚地定义了必须考虑的内容, 但没有提供如何将项目管理应用于未来的理论和实践。

国际项目管理协会 (IPMA) 综合了英国、法国、德国和瑞士的项目管理标准制定了IPMA Competence Baseline (ICB) , 其2015年发布的4.0版本主要用于评估项目经理在人员、实践和视野三个方面的能力, 既适用于单一项目管理的评估, 也适用于项目组合管理以及综合项目管理的评估。ICB将能力定义为在某种功能中取得成功所需的知识、个人态度、技能和相关经验的集合。人员能力侧重项目经理成功参与或领导项目的个人能力及人际协调能力;实践能力从技术层面定义项目管理过程的特定方法、工具和技术等要素;视野能力涉及广泛环境中具备的相关要素, 如引导各类人员、组织及社会资源去启动并支持项目。

ICB作为能力导向的标准, 通过实时数据和绩效管理工具去判断项目经理是否具有根据短期或长期战略提供产品或服务并创造收益的能力。ICB不仅仅是过程导向标准以及认证体系的补充, 同时关注人的发展及其能力的运用, 例如咨询企业和人力资源部门均可以从中选择与行业环境相适应的能力。

最新版的《建设工程项目管理规范》是由我国住建部在2017年5月同国家质量监督检验检疫总局联合发布的, 被批准为国家标准 (GB/T 50326-2017) , 由住建部负责管理, 中国建筑业协会项目管理专业委员会负责解释。国内的建设项目质量管理规范仅针对建设项目施工阶段的项目管理过程, 更多的偏向于理论性描述, 没有工具、技术和方法的介绍, 同时没有考虑参与方差异的影响, 例如项目经理的经验。虽然规范对项目管理各个阶段的内容进行了详细的阐述, 但对规律性的描述较少, 没有形成一种自有的知识理论体系。

综上所述, 各种项目管理规范的贡献见表1。

2 011年, Morris等提出项目管理的三个层面:1) 技术:以项目交付为导向, 偏向于方法和流程;2) 战略:将项目作为组织整体进行管理, 扩大范围, 包括前期定义以及价值。该层面需要认识到项目与各利益相关方战略之间的关系;3) 管理情境:项目类型、组织结构、领导风格以及制度因素 (如过去的活动经验、政治制度规范、价值观和惯例) , 其项目管理工作可以通过过程、标准、指南等合理的“硬”机制来实现, 同时也要涉及制度背景的“软”机制, 比如社会契约、行为、文化等。

现代项目管理标准的发展更多的借鉴了20世纪50～60年代二战及冷战时期采用的各类工具和方法, 例如运筹学、PERT、关键路径法 (CPM) 、WBS、CPM。其中PMBOK、APM BoK和ICB的产生使项目管理具备公认的解释以及标准化的说明, 同时作为项目管理人员认证和培训的基础, 提高了从业人员的理解和能力。

若将项目管理作为一套工具和流程, 严格完成铁三角预先定义的目标, 可能会利于项目的成功。但是过于理性、客观和确定的假设与项目的实际情况存在差异, 从业人员管理的复杂性远远超出任何工具集限定的范围。相较于PMBOK、APM BoK和ICB, ISO 10006-2003和ISO 21500虽然也强调详细定义项目管理的过程, 但更侧重于项目管理人员根据项目背景灵活的选择更为合适的工具和方法。

项目的提出是以满足上层系统 (如国家、地区、城市、企业) 的需要为目的, 或为了实现上层系统的战略目标和计划, 所以工程项目必须符合战略的要求。此外, 项目的成功必须经过项目参加者和项目相关者各方面的协调一致和努力, 满足各自的目标、利益和期望, 有利于他们意识到被赋予的责任, 决定他们在组织中的行为以及对项目战略的支持强度。但是项目参与方之间存在差异, 普遍的知识体系意味着追求理性主义原则, 忽略参与方之间对知识的需求和差距。

除APM BoK外, 其他四种项目管理规范均未描述项目的前期定义, 使用者如何对适合的内容作出选择无法得到合理的指导, 标准化的规范往往是泛理论化的, 会忽略掉前端、情境和行为等项目管理的原则。

项目易受管理情境的影响, 如过去活动、政治和制度规范、价值观和惯例, 但是大多数项目管理标准倾向于反映实践的一致性和标准化, 缺乏对人的层面的认识, 很少或根本没有认识到情境的重要性。例如, 项目负责人或者组织内其他高级领导需要认识并具有项目管理经验, 其行为会对组织的绩效和实践产生重大影响:建立战略、组建团队、做出决策、促进组织变革等, 了解情境的复杂性并更好地为项目开发创造环境。上述的项目管理规范均强调将以往的知识和经验运用到项目中, 同时进行知识管理、建立信息系统、记录和学习经验。但是, 随着专业化、投资大、周期长、内外部关系复杂的项目不断增加, 通用的知识体系难以全面定义不同情境下的项目管理问题。

上述项目管理规范具有各自不同的概念、目标、术语和词汇, 以及应用在不同领域的知识、工具、技术和程序。除此之外, 选择规范时需要考虑以下因素:

项目管理除了设计和施工的以“铁三角”为交付目标外, 应包括项目的前期定义和运营阶段的价值实现。前期定义应在项目开始之前, 参考项目团队过去的历史经验, 阐明项目在战略、经济、商业、组织活动等方面的目标以及每个项目利益相关者的角色和责任。价值实现是在运营阶段工程为社会提供符合要求的信息、技术、文化、资金、产品或服务等, 满足或实现人们的某种需要, 例如改善人们的居住、交通、能源等条件;促进社会的可持续发展, 不污染环境;有利于人们的社会文化生活。

满足项目产品用户、受项目影响的其他人员或可能影响该项目的人员的相关需求和期望, 例如政府、业主、投资者、运营单位、用户、项目负责人、周边组织。同时确定参与该项目的合适人选, 并确保他们拥有完成项目的知识和技能。

项目情境包括自然环境、社会环境、经济环境、政治环境、法律环境、工程周围基础设施和工程相关者等方面。例如适应工程所在地的环境, 组织施工供应链, 以尽量减少项目的碳足迹。或者将管理进行组合, 例如应对项目质量管理过程中发生的一系列的环境、资源短缺问题, 可以组合市场、政策体制以及项目管理方法等进行控制。因此, 组织层面的项目管理应考虑如何收集、组织、使用、改进知识, 实现隐性知识的显性化。

不同的项目管理标准所描述的管理内容存在差异, 对技术方法、系统战略以及项目情境的侧重点不同, PMBOK、APM BoK和ICB更关注于标准化、结构化的工具和方法, 忽略了行为差异、价值实现等因素。ISO10006-2003和ISO 21500并未详细描述项目管理过程中的技术方法, 例如CPM、WBS和PDCA等, 鼓励项目管理人员灵活的选择工具, 定义管理方式。国内的建设工程项目管理规范仅仅是理论性的描述, 缺乏与实践的结合, 以及考虑情境、人员、技术等影响因素。

综合来看, 项目管理规范可以为管理人员提供了一个参考, 减少规划新实践的时间。但是以过程导向为基础的标准仍然不能解释如何构建项目管理的过程以及缺少对项目个人行为的关注。因此, 应在此基础上增加项目学习、组合管理、项目全寿命期以及满足相关方需求, 力求使项目管理标准更加完善。