近年来,随着国家对公路建设投入力度的加大,参与公路施工的企业也在不断增多,企业间的竞争持续加剧。高产值低效益,甚至没有效益的状况仍在困扰着一部分企业,这在国有公路施工企业中表现尤为明显。在这种情况下,企业要生存、要发展,只有通过加强内部管理,努力降低施工成本,增加效益。

公路施工企业的行业特点十分突出,施工周期长,材料种类多,施工受季节、气候条件和地理位置影响大,战线长、作业点多等,这就给工程成本的预测、控制等带来较大难度。公路施工企业经营管理粗放,特别是对生产单位激励机制不够,随意性大;高消耗,低产出,效益不佳;材料管理浪费严重;管理层次多,非生产人员多,非生产车辆多。成本管理问题突出表现在以下几个方面:

部分公路施工企业项目中标后编制的标后预算不合理不科学,考虑因素不全面,甚至为了某些利益人为调整正常预算或者不编制中标后的施工预算,成本控制无“法”可依。预算编制粗糙,没有根据工程量清单细目详细测算。有的公路施工企业在中标后,没有根据所中标项目的具体情况做标后预算,制定目标成本,这就使施工过程中的成本控制没有标准来衡量。

对于施工准备、施工过程、施工后期各阶段的施工组织设计考虑不周,往往是干到哪算到哪,对有限的资源不能进行合理的配置。没有结合施工项目具体工程特点与现场状况进行有针对性的组织规划和设计,在组织设计过程中忽略成本管理的概念,强调施工效益,忽视经济效益。没有在施工全过程形成完善的全方位成本控制体系。

劳动力使用零工、杂工较多。管理层次多,管理人员多,真正从事生产人员少。缺少对人工成本计划的科学分解,缺少根据施工进度计划,分施工阶段、各个专业工种的需要编制切实可行的劳动力需用量计划。在单位内部的施工队伍和劳务合作队伍的选择上不合理,不区分劳务合同、劳动合同,容易引起法律纠纷。工程现场缺少劳动力计划安排和分部分项施工优化劳动力组合,造成人力成本浪费。

材料管理内部控制牵制制度执行不力,各职能部门对各种材料在一定时期内的消耗心中无数,领料审批不严,数量无法控制,大宗地材收入量不够,有时人为亏损达10%左右。材料领料制度不健全,比如笔者所在单位在对于某个施工项目检查时就发现上百吨水泥、几十吨钢材、成百方砂石一次填一张领料单出料入账。材料购买后直接领用,不办理验收、入库、出库手续,或者一次性办理,无法确认成本的真实性。

公路施工项目机械设备窝工现象较多,机械使用计划与实际使用情况脱节,劳动生产率低;单机车核算执行不严;机诚设备老化严重,使用率低;机械设备的保养维护与使用相互脱节;设备长租短用,特别是无计划外租设备,或者为了赶工期,没有根据企业的长远发展需要购置设备,造成设备闲置,加大了机械使用成本。

标后预算是控制项目成本,实现效益最大化的一项重要手段,它有效避免了传统成本管理依靠事后工程决算所带来的数据滞后性的弊端,最大限度克服了成本一旦反映在账面上失控已是既成事实的现象。合理编制标后预算,把标后预算作为成本管理控制与经济责任考核的依据。公路施工项目中标后,应及时根据工程量清单对项目成本进行细化测算,测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素,进行成本倒逼,优化施工组织设计方案,并依据优化的施工组织设计方案,客观、公正、合理地确定每道工序的数量单价和该项目的目标成本,这样就能更好地组织施工并有效进行成本控制。目标成本的制定,是成本的事先控制。因为在制定目标成本的过程中,已经排除了各种不利因素,选择了最佳方案。目标成本确定了,目标利润确定也就相应确定了。

施工准备阶段的成本控制的重点是做好施工组织设计、施工预算和合同风险分析。编制施工组织设计时,应使经济与技术相结合,合理安排施工方案,这是在施工生产中使成本耗费保持低水平最关键的环节,是治本之举。编制施工预算不是单纯地套用施工定额,更重要的是考虑各种技术措施和降低成本措施,使施工预算真正起到指导施工,控制成本,提高效益的作用。分析合同风险就是针对具体的项目合同,应结合市场多变的条件提前进行风险分析,分析是否能够盈利,如果发生意外情况,怎么保障项目的利润;是否能够按期完工,能够自由安排的工期有多少;工程质量要求多高,自身能否完成等等。

施工中的成本控制是指在施工过程中,对影响施工项目承包的各种因素加强管理,并采用各种有效措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,分析研究实际成本和计划成本之间的差异,减少直至消除施工中的损失浪费现象。由于施工生产过程既是工程实体形成过程,也是生产资料耗费过程,所以是成本控制的重点,这时的成本控制主要是对成本耗费是否偏离预算值和能否达到预定目标成本所进行的日常控制。

施工后期的成本控制是指工程实体已经形成到竣工验收阶段。这一阶段项目有关工程合同、材料机械部门必须积极配合决算部门,将有关资料汇总、核实交至决算部门,决算部门将预算、材料机械实耗清单、人工费发生额进行分析、比较,查寻决算的漏项,以确保决算的真实性。同时工程计量结算部门要与发包方积极沟通,将合同中的暂定金等机动项目,施工工程中的变更、索赔等作为增加收入,提高经济效益的重要内容。

人工费用的控制以人力资源管理部门为中心,按成本核算对象规定的各项工程签发派工单给施工班组或承担施工任务的人员。以班组为基本考核单位,明确班组的责、权、利,采用承包制并签订承包合同,通过经济措施发挥人的主观能动性,调动积极性,达到控制和降低成本的目的。由于公路施工项目多处于偏远地区,人力资源有限,那么就要尽可能实行岗位责任制,按照一人多岗的原则,既要培养专业人才,也要培养多面人才,把人工费支出降到最低点,尽力实现减员增效。严格区分劳务合同和劳动合同,劳务合同不同于劳动合同,既不用缴纳社保也不用经济补偿,只约定工作内容,支付劳务报酬即可,可有效避免劳资纠纷,减少成本支出。

材料成本的控制以材料部门为中心。材料费用在成本中的比重较大,对材料费用的控制就显得十分重要。材料费控制主要控制数量和价格。首先要通过货比三家降低材料价格的同时保证材料质量。用量较大的钢材水泥等主要材料可以采取招标方式进行采购或者从厂家直接进货,减少中间环节,降低采购费用。材料领用应该进行材料限额控制,严格控制材料浪费,坚决杜绝以购代领。每月及时进行盘点,根据材料盈亏表,对节约的材料费,按一定的比例进行奖励,如发生材料浪费,也应该进行相应的处罚。

机械使用费的控制以机械设备管理部门为中心。一是实行单机单车核算,把费用控制落实到每一台施工机械及其机驾人员,机械使用中所完成的工程量、工时、领用油料,维修备用材料等都一一登记在机械作业任务单和施工机械动转记录单内,以备月终核算。二是要采用新技术,新装备,提高劳动生产率,淘汰设备性能差,无使用价值或使用价值小的老化、状况差的机械设备,以避免不必要的费用支出。三是合理统筹安排机械使用计划,避免设备闲置窝工,提高机械设备使用效率。四是合理确定自有机械和租入机械的比例,在施工过程中也没有必要全部使用自有机械设备,特别是在自有机械设备性能较差、完好率较低的情况下租入社会上闲置的机械设备,不但可以加快施工进度,而且能够有效降低施工成本。

一个公路工程项目完工后及时进行成本分析、总结是成本管理的重要环节。事后成本分析能起到对当期成本计划与控制进行总结,对今后成本管理控制提供切实可行的管理经验的作用,同时也为企业经济效益考核从成本方面提供各种对比资料。做好成本分析对加强成本管理,实现目标成本十分必要。成本分析可以从以下几个方面开展:(1)单项工程标后预算的工、机、料等耗量;(2)材料、机械等相关部门提供的实际消耗量;(3)工程部门提供的实际消耗量;(4)实际消耗量与预算消耗量的差异(5)核算单项工程的降低额与降低率;(6)分析成本节约与超支的原因,制定整改措施等。成本分析可以及时的反映目标成本控制情况,将成本控制中的薄弱环节暴露出来,进而分析原因,找出对策,及时调整,确保工程成本控制达到良好状态。

公路施工企业的成本管理涉及到方方面面,成本控制管理的好不好,能不能达到预期效果,最终要由有关部门和人员去落实,否则,就会流于形式。因此,对于每一项成本支出,都应该按照业务归口的要求,将其落实到各个责任部门和责任人,这样才能有利于成本控制的真正实施,那么企业的成本将会得到有效控制,就能为企业创造良好的经济效益。