随着近年来工程总承包模式在我国的快速发展,设计单位大量参与了工程总承包项目。据中勘协统计,2018年,全国工程勘察设计企业工程总承包新签合同额41585.9亿元,占企业总新签合同额的82.6%,2014年至2018年的年均复合增长率为29.3%;2018年勘察设计企业工程总承包收入26046.1亿元,占总营业收入的50.2%,同比增长25.2%,2014年至2018年的年均复合增长率为29.1%,合同和收入都呈现逐年增长的趋势。从细分行业类别可以看出,相对于设计单位做的比较成熟的建材、机械、石油、化工、电力行业,房屋建筑领域中设计主导的工程总承包相对较少。在房建领域如何从传统的勘察设计转型为工程总承包业务,是设计单位一直探索的课题。本文以上海市首个房屋建筑工程总承包试点项目为例,总结设计主导工程总承包的一些举措,并探讨如何推行和完善工程总承包的一些思考问题。

申旺路519号改扩建工程位于上海市闵行区,总建筑面积23265平方米。其中地上建筑为6层主楼和3层辅楼,建筑面积共9127平方米;地下室2层,建筑面积14137平方米。本项目是4个国家“十三五”重点研发计划项目、2个上海市科委课题的示范工程,也是上海市装配式建筑产业基地的载体之一,全过程应用BIM技术,在绿色生态、健康环境、超低能耗、智慧建造和智慧运营等方面集成了大量的新技术和新材料,申请绿色三星标识、健康建筑三星标识、WELL认证,承担着诸多科研成果指标落地的重要责任。

为加快推进项目建设速度,确保科研成果落地,满足装配式建筑的生产需求和全过程的BIM应用,建设单位向上海市住建委申请试点工程总承包模式并获批复。项目按照《上海市工程总承包试点项目管理办法》(沪建建管〔2016〕1151号)和《上海市工程总承包试点项目管理办法实施要点》(沪建建管〔2017〕433号)实施操作,部分参考了《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2017)。

本项目采用政府平台公开招投标方式,在立项完成后即招标,不接受联合体投标。建设单位对项目的建设内容和标准提出了较为详细的指标要求,并对投标人项目负责人的执业资格和项目经验提出了较高的要求。评标组由15名涵盖设计、勘察、施工、经济、BIM、项目管理等专业的专家组成,经评标,上海建科设计院中标并作为工程总承包单位进场开展场地清理等准备工作。

上海建科设计院中标后,先以总承包单位的名义申请施工许可证并获批(是上海市发给无施工资质的设计单位的第一张施工许可证),同时以较快的速度进行深化设计和施工总承包邀请招标,在工程总承包中标2个月内便完成了施工招标和合同签订,于2017年7月开工。

此外,建设单位还单独委托了一家监理单位。原五方责任主体简化为三方责任主体,合同结构如图1所示。

根据上海市关于工程总承包试点的项目管理的要求,工程总承包单位建立了比较健全的组织机构,成立了项目经理部,在项目经理下设置设计经理、采购经理、造价工程师、土建工程师、安装工程师、安全员、质量员、资料员等相应岗位的工作人员,和参建各方对应岗位建立工作机制。与传统的施工总承包相比,将采购、勘察设计管理纳入工程总承包项目经理的管理范围,组织结构如图2所示。

与此同时,工程总承包单位即设计院通过内部资源整合和外部资源引入,在计划财务部、市场部、技术质量部、安全生产委员会等职能机构内形成工程项目的管控能力,对项目经理部的各项工作流程进行审核,实现二级审批监管流程。

在项目层面,工程总承包单位牵头各参建单位建立项目管控协调组织,主导划分各分包工作界面;施工总承包单位负责主体施工和绝大多数场地内施工条件及安全文明措施;各专业分包做好各自合同范围内工程量和工作界面的交接。在专业工程发包的选择上,工程总承包单位考虑将相对独立的专业工程单独发包,这样与施工总承包的工作界面清晰,工序搭接少,便于管理;将大量与施工总承包主体结构密切相关的专业工程,放在施工总承包的合同范围内。工作界面如图3所示。

根据项目的特点,工程总承包单位建立了三层级的项目管理制度体系。第一层级,是设计院组织力量在公司层面编制形成工程总承包单位的工程总承包(EPC)项目管理手册。手册在组织管理、策划与实施方案、设计管理、采购管理、合同管理、费控管理、质量管理、职业健康与安全管理、进度管理、信息管理、风险管理、CI管理、竣工及后评估等13个方面,对工程总承包(EPC)项目做了较为全面的通用性的规定描述。这本手册是设计院开展工程总承包业务的最根本的制度来源,涵盖了项目中可能用到的大多数流程和表式。第二层级,是由项目经理部针对每个不同的项目,在手册的基础上编制对应的工程总承包项目管理方案。此方案是投标的基础文件,也是各个项目中将具体落实的总体实施方案,应报建设单位和监理单位审批。第三层级,是工程总承包及项下施工总承包和各个专业分包编制的各专项方案和预案,如施工组织设计、桩基施工方案、塔吊安装方案、防台防汛方案和应急预案等。若方案由施工总包或各分包编制的,提交工程总承包单位审核后,再报监理和建设单位审批。

作为上海市首个工程总承包试点项目,也是少数设计牵头的工程总承包项目,本着先行先试、谨慎合规的原则,在项目内部工作审批流程上设置了项目经理部、设计院职能部门两层级的审批流程,确保安全、质量、进度和成本可控。各级建设主管部门对项目多次调研,均高度肯定了本项目建立的三层级的管理制度体系和两层级的审批流程。

通过项目策划和组织管控,按照合同要求的工期,工程总承包单位做好了进度管控。本项目的难点是工程总承包单位项下除施工总承包单位外,还有一定数量的专业分包,在实际施工中做好各专业分包的进度计划,细分到工序搭接,每周通过工程例会和关键节点的进度专项会议来监督进度计划的落实。

本项目是设计牵头的工程总承包,设计团队在质量和成本方面发挥了重要作用。通过预先主体设计优化、设计师参与采购过程、装修材料和效果优化等方式,节约了成本,也有效保证了项目质量。项目策划初始就对各专业工程做了较为详细、可行的成本测算,在实施中严格控制每个分项的成本,如有超出的预期,则协调设计和施工、采购团队一同解决,确保在预算成本范围内实现了建筑效果。

按照市区主管部门的要求,工程总承包单位在项目上配备了安全管理人员,单位和项目相关人员获得相应的安全A、B、C类岗位证书。工程总承包单位设计团队在设计过程中会主动根据施工现场的条件考虑安全因素调整设计方案,并根据施工单位设备、材料和人员的实际情况,优化构件和部品选型,配合制定合理的运输、吊装和安装路线。

本项目在绿色节能、生态反哺、环境健康等方面承载大量课题,并在设计中予以落实。在施工过程中,也注意做到环境友好,回收利用循环材料,减少噪声、扬尘污染,有效处置各类废弃物。项目在总包质量、环境、职业健康三合一体系覆盖范围内,连续三年通过审核。

本项目已于2019年9月竣工,在完成建设单位追加的工程量后,工期仍在可控范围内,大楼按期交付用户入驻。项目施工期间无质量和安全事故,多次质量、安全和环保检查均合格。合同内各分项结算成本均未超出总承包项目策划预算的成本(考虑材料和人工价格变化的调整),建设单位的总投资也在投资概算的范围内。

本项目是上海市第一个工程总承包试点项目,也是第一批试点项目中规模最大、功能最复杂的项目,对于设计主导的房屋建筑工程总承包,做了突破性的探索和实践,确实有值得总结的经验和思考:

(1)工程总承包模式的适用性。什么类型的房建项目适合工程总承包模式?工业类项目一般都有达产达标、产品品质、工艺流程等较为明确的建设目标,此类工程总承包项目比较方便以实现建设目标为完成合同的标准,因此工业领域内石化、钢铁、机电、轻工等专业设计单位均有较为成熟的工程总承包模式。但是对办公楼、酒店、博物馆、体育馆等民用建筑项目,其功能性往往不是最重要的目标,建筑的形体、立面效果、装修风格等较为主观的和评判标准非唯一性的因素,占项目完成评价的比重相当大,而这些因素在工程总承包招标之时往往是不能锁定的。这样工程总承包单位很难在项目初期确定大多数的建造成本,在项目建设的过程中随之发生大量变更,工程总承包的固定总价合同不具备实施条件,也失去了工程总承包模式有效控制成本这一最大优势。若要减少这些不确定性,需要建设单位在工程总承包招标前能够很详细地明确每一项具体需求,目前来说对大多数房屋建筑项目难度很大。

(2)项目控制权的让渡。无论是工程总承包,还是全过程工程咨询,其根本是总包单位或者咨询单位提供专业的服务,为建设单位节约成本,创造出更多的价值。要实现这个目标,建设单位必须让渡大部分项目的具体控制权,转为聚焦做好前期的策划和实施中的决策。但目前,大多数实际情况是建设单位对项目有极大的控制欲,从总体决策到工艺和材料细节都要掌控,工程总承包单位没有发挥自主性的余地,也没有项目优化的动力。究其根本,还是建设单位对总包单位信任的缺失,建设各方责任主体诚信体系的建设亟待完善。

(3)设计单位牵头的合理性。工程总承包模式的根本优势在于设计和施工的深度融合,设计单位处于技术高地,整合施工方在技术上的障碍较小,而且设计单位在质量和成本的控制上,具有预先性和根本性的优势。各个阶段项目成本控制的合理范围是不一样的,设计单位介入项目一般处于前期,对项目的成本控制具有更大的决定力度。此外,相对于施工单位主要靠节约来降低成本,设计单位主要靠型式结构、系统集成、材料选用等方面的优化来降低和控制造价,其效果和体验不是传统的节约手段可以比拟的。

但是从另一方面来说,工程总承包项目一般都有较大的投资额,对资金需求比较大,而且在建设过程中,可能存在各种风险因素,设计单位在资金和抗风险能力方面是存在不足的。设计单位牵头工程总承包,必须做好资金筹措和使用计划,争取有利的支付条件,通过合同约定和建设工程保险、工程质量潜在缺陷保险(IDI)等方式转移和规避风险。

(4)设计单位牵头总包的管控界面。设计单位的优势在于技术和对建设单位产品的影响力,因此在完成效果、施工质量、成本费用这些方面,应该做到加强管控。而在施工进度、安全等方面,如无自有的施工队伍,则应在与施工单位的合同内明确相应要求,具体实施以施工单位为主导,总承包单位做好监督审核。

合理的合同结构有利于管控界面的划分。设计单位承接总承包业务后,要根据项目的特点、合同的范围和自身资源匹配来策划总承包项下合同结构,对施工管理经验不足的设计单位,宜设置施工总承包单位统筹现场,对管理难度大的专业工程,宜将合同置于施工总承包合同内借力施工总包单位来管理。

(5)设计单位转型工程总承包之路。工程总承包是今后发展的大趋势之一,设计单位如何应对挑战,做好转型,目前看来,必须做好以下三方面工作:

一是组织和制度。设计单位在转型做工程总承包业务时,需要补充工程管理的组织单元。无论采用工程总承包事业部的组织结构,还是采取专门的工程公司的组织结构,都需要结合工程总承包业务的体量、项目特点等因素有针对性地设计。同时,还需要根据发展阶段,尤其是业务规模的持续增长不断调整组织结构以适应、支撑并促进工程总承包业务的发展。组织结构有效发挥作用还需要配置相应的运行制度,以明确各部门的权责划分和相应的工作程序、配合要求。对转型做工程总承包的勘察设计企业而言,项目管理制度具有重要的保障性作用和能力提升作用。项目管理制度需要配套流程、工具和表单,操作文件上应尽量详尽,以保障执行。此外,对参与工程总承包项目的设计人员,考核以整个项目的实施效果和效益的提升为标准,其激励机制和比例应与传统的设计人员区别对待。

二是人员和能力。设计单位主要是技术人员,而工程总承包业务所需的人力资源除了技术人员以外,需要包括采购管理、工程管理、成本管理等在内的大量项目管理人员。相关人员的缺口如何弥补,需要通过内部培养、外部引进相结合的方式去解决,但重要的项目管理人员例如项目经理建议设计单位还是立足于以自身培养为主。此外,从部门和人员能力上,还要补充项目统筹能力、设计管理能力、成本控制能力、采购管理能力、专业分包管理能力和风险控制能力,以应对总承包项目的综合性和复杂性,这些在传统设计项目中都是极少涉及的。

三是资金和资源。传统的设计单位不需要太多资金储备,一般也无需融资渠道。但如果开展了工程总承包业务,虽然原则上建设单位会提供工程预付款、按月付进度款,但实际上在工程建设整个过程中或多或少都会存在资金垫付的要求,加上各类保证金以及工程结算不及时等现象,实质上对企业提出了较高的资金实力要求,需要有一定的资金储备和融资渠道,在合同条款中也要重点关注支付条件。另一方面,设计单位一般来说业务环境单一、所需社会资源少,缺少工程相应的供应商分包资源和社会资源。在工程建设中,需要面对的绝大部分的费用、外界相关方、分包分供租赁方等,都发生在施工环节,这是设计单位缺乏经验的。此外,项目现场和现场外要处理大量社会相关方的诉求,这也是设计单位的技术人员不熟悉、不擅长的。因此,设计单位在资源整合方面也需要下一番功夫。