随着管理理念和工程技术水平的不断进步,项目管理的广度和深度均发生了较大的变化,一批大规模、长周期的EPC项目群逐渐被我们认识并在国内外工程项目中得到应用,与传统单一EPC项目相比,项目群管理难度更大,资源配置方式更为复杂,对EPC总承包商的综合能力要求更高。

沙特阿美石油公司作为全球排名第一的石油天然气公司,1933年由美国加利福尼亚美孚石油公司在沙特获取特殊经营权并逐步成立的全美国资产的石油炼化企业,1980年由沙特政府完成全部资产的赎买并运营至今。在此背景下,沙特阿美建立了一套完整的以美国标准为基础的管理体系,是世界上公认的高端国际市场。在工程建设领域,为了便于管理和减少发包数量,沙特阿美通常将多个同类项目组合为一个EPC合同项下招标,因此产生了项目群合同。

本文基于沙特阿美工程案例的实践,分别从组织构架、设计管理、采购管理、施工管理等重要环节进行研究,总结沙特阿美大型EPC项目群管理的经验。

管理理论起步于20世纪80年代,但项目群管理研究较晚,目前并没有统一的项目群管理的定义和模式,何鹏和谭章碌将项目群定义为由若干不同的子项目按照特定的结构有序组成,具有单个子项目所不具备的整体特性,并完成单个子项目所不能完成的功能。Turner认为项目群是指具有内在联系的若干个项目,为了实现利益的增加而采取的统一协调管理;美国项目管理协会(PMI)提出项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目。

EPC项目群作为项目群管理的一种延伸,有以下特征:

(1)多项目管理:EPC项目群是两个及以上的项目的集合,项目之间存在相互联系并有一定的逻辑关系,单个项目可以单独实施但对其他项目产生一定的影响,需要统一的对外协调。

(2)单一合同项下:EPC项目群多属于单一合同项下,项目合同条件一致且相互联系,单个项目工作范围类似,项目往往同时实施,需要在同一时间使用统一的资源,对外是一个合同项目。

(3)集中设计采购,分开施工:EPC项目群一般将多个单体项目的设计和采购集中管理,各单体项目分别施工的组织方式,集中配置设计和采购资源,单个项目分别配置施工资源。

项目群管理是建立在单项目管理的基础上的,它们之间相互联系但也有显著的区别,见表1:

从上述表1可以看出,EPC项目群管理来源于单一项目管理,但其管理的范围、幅度和复杂性都远远超过单一项目的管理。

通过对项目群的特点和与单一项目对比分析来看,项目群管理虽是项目管理的一种延伸,但其管理的对象更多,对项目负责人的要求更高,资源配置更复杂,风险更大,信息化要求更高,有以下难点:

项目群的管理要覆盖多个子项目的管理,国际EPC项目群甚至在地理位置上跨国界、跨区域,因此管理的幅度非常大,对项目群经理的能力和水平提出了更高的要求和挑战,同时也要求承包商需采取现代化的信息网络技术来支撑项目群的管理需求。

项目群是两个及以上项目的集合群组,其管理必须协调项目群内各个项目之间的关系和资源配置,尤其是在单个项目竣工时间相差不大的情况下,各项目之间均会争夺项目生产资料,有可能会导致项目群经理与子项目经理以及各子项目经理之间的关系难以处理,协同不好的话,反而会损害整个项目群的利益,因此,项目群灵活机动的组织构架就显得尤其重要,好的组织构架能够达到1+1>2的效果。

相比于单一项目管理而言,项目群虽然具有一定的容错性,可以通过子项目之间的资源调配来化解某个项目目标的实现,但这样往往产生了许多隐性的风险,例如为了实现单个子项目机械完工目标的实现,往往调配其他子项目备件来优先满足其要求,导致最后一个子项目在调试阶段才会发现备品和配件的缺失,从而影响项目群总体目标的完成,因此必须提前建立项目风险集成平台,及时化解隐性风险的影响。

沙特某大型石油化工EPC项目,为沙特阿美石油公司东西管线天燃气增压站扩建项目,包括增压站BGCS#3和BGCS#5两个项目站点,距离250公里,合同金额13亿美元,工期从2014年10月至2017年12月。项目合同为固定总价LSTK(Lump Sum Turn Key)EPC承包模式,由境外OOK(Out of Kingdom)和境内IK(In Kingdom)两个独立的合同组成,其中OOK合同为设计和采购部分,占EPC合同总价的70%,由阿美石油公司海外公司(总部荷兰)与中国承包商国内总公司签订;IK合同为施工、预调试和完工交付等部分组成,占EPC合同总价的30%,由沙特阿美石油公司(总部沙特)与中国承包商沙特子公司之间签订;同时以桥协议(Bridging Guarantee Letter)对OOK和IK规定的合同义务进行了约束。

本项目采用的沙特阿美工程规范管理体系是欧美规范和标准,普遍采用的ISO管理系统的方法,在大量的引用美国标准、英国标准(BS)和欧洲标准(EN)的基础上形成了一套庞大复杂的标准体系,承包商很难在短时间理解其要点。沙特阿美对各种资源方有着严格的准入制度,设计单位、设备材料供应商和承包商必须获得其RVL(Registered Vender List)准入资格才能参与项目的实施,由于采用的是欧美标准,目前为止还没用中国的设计单位取得阿美准入证,仅有少量中国EPC承包商和材料供应商获得准入资格。

由于沙特国家资源尤其是工程资源不丰富,大部分工程项目设备材料需要从国外进口,为了加快项目进展,本项目业主在EPC项目发包前先确定了主要长周期设备厂家并与其签订PO(Purchase Order),在确定授标后将设备PO转置给EPC承包商并将管理责任和义务同时转移;本项目的OOK合同部分主要范围为设计和设备采购部分,IK合同为施工部分,其中境内合同承包单位必须是在沙特注册子公司或分公司且进入阿美合格供应商短名单,在项目合同中对单个站点的进度要求又不尽相同,合同结构较复杂。

本项目合同中对履约关键岗位人员(Key Personnel)有明确的要求,主要是项目经理、施工经理、QA/QC经理、HSE经理、项目控制经理等岗位,关键岗位人员必须具有阿美项目相关经验且要通过英语面试才能上岗,由于采取欧美标准,中方管理人员很难通过考核,承包商不得不高薪聘用属地化管理人员以满足项目管控需要。

EPC承包商在合同签订后进行了认真的分析和论证,充分考虑项目的复杂性和阿美项目管理的特点,在组织模式、设计管控模式、采购管理模式和现场施工管理模式等方面均进行积极的尝试和创新,最终圆满完成项目的履约。

针对本项目的复杂性和协同难度,总承包方的项目群经理由公司的副总经理担任,各子项目经理由公司中层领导担任,将公司内部管理层级直接下放至项目,其中子项目经理兼任项目群副经理,可以直接协调项目群所辖的各部门,确保内部的有效沟通和强有力的执行能力。

根据项目合同分为OOK和IK合同的特点,根据业主要求,在迪拜设置项目的设计采购中心(EP中心)来服务于境外OOK合同,在BGCS#3和BGCS#5两个站点分别设置两个现场管理机构来服务于境内IK合同,加上总承包单位的中国公司总包,本项目群管理横跨了三国四地,经过多次论证,项目群最终选择了图1所示的组织机构。

以上组织架构中,将EP中心和两个项目站点的公用部门如商务部、QA部、财务部、设计部等进行统一的规划和设置,由项目群总经理集中管理和指挥,公用部门在每个站点均设置专职人员处理各站点的相关业务,各站点分别设置各自的施工、安全和质量部门,由项目群总经理委托各站点项目经理管理,各站点项目经理受项目群总经理直接管理,在项目开工初期,公用部门主要集中在迪拜EP中心办公,设计和采购工作基本完成后,公用部门和项目群总经理动迁到BGCS#3站现场,同时兼管BGCS#5站现场。

项目群在开工伊始就建立了项目信息化管理系统,包括质量的QMIS信息化系统,设备物资采购的信息化系统,会议视频通讯系统,专业邮箱系统等项目管控所需的各种信息化集成管理体系,确保了三国四地的管理人员高效、畅通的沟通与交流,并对两个站的合同、财务、技术、设计和采购工作进行了云共享,为项目群的高效管理提供了坚强的保证。

通过上述项目群组织机构的合理策划,有效地节约了EPC总承包商的管理资源,有利于项目各职能部门集中统一解决子项目中存在的专业技术问题,有效平衡和安排各种项目管理资源。

由于沙特阿美对设计咨询单位的资格准入要求,我国国内专业设计院不能够直接参与设计工作。基于此,EPC总承包商选择了国际知名的英国设计公司阿特金森作为本项目的设计单位,聘请国内专业设计院作为设计咨询单位,在工艺流程和设计进度上加强对英国设计分包商的管控和沟通,充分利用中国设计院在类似项目上的经验,结合英国设计公司对阿美标准和规范熟悉的基础上,对原前期设计进行了大量的优化设计工作,通过设计优化,项目节省了几千万美元的成本,同时培育出一批熟悉欧美标准的设计管理人员,为后续类似项目的承接打下了非常好的人才基础。

本项目群采购工程量非常大且为全球化采购,各种设备材料来源于全球30多个国家,其中燃机、蒸汽机、液压阀门等重要设备和元件需到欧美国家采购,由于沙特阿美对设备检验程序比较严格,EPC总承包为了熟悉检验程序和要求,与瑞士SGS、德国TUV等国际知名的第三方检测单位签订检验服务协议,由其派驻符合沙特阿美要求的第三方质检员进行设备监造和检验,确保设备材料的质量符合标准要求。同时,项目群构建大采购格局,在项目前期由迪拜EP中心统筹项目的所有材料的采购工作,两个项目站点的现场采购人员由EP中心采购部统一领导和协调,为后期设计和主要设备完成后,EPC采购部整体搬迁至现场创造了有利条件并延续了设备材料催交的追溯性,确保了项目的设备物资采购从设计阶段到施工阶段的平稳转换。

由于项目合同的特殊性,本项目地域涉及中国(公司总部)、迪拜(EP中心)、#3站现场和#5站现场四个地点,横跨三国四地,但项目的各种资源最终都体现在施工上,为了更好地推动现场施工进度,采取了以下的创新模式:

(1)优先的税务策划:本项目在投标阶段就进行了税务策划,EPC承包商基于以往沙特阿美项目的管理经验,熟知阿美境外合同部分可由中国承包商总部与沙特阿美海外公司签订,不需要缴纳项目所在地的税费,在投标阶段对项目进行了精细的税务策划,将预期利润留在境外OOK合同中,将境内IK合同价格尽量做到收支相抵,通过前期的税务策划,有效避免了所在国合同20%的企业所得税,增加了项目的预计利润。

(2)管理人员属地化:对于关键岗位人员,充分进行属地化聘用,本项目群共聘用了来自30个国家的400多名外籍管理人员,涵盖项目设计、采购、质量、安全、进度、控制、施工等各个环节和方面,同时在每个相关部门均配置一定数量的中方管理人员,使中方管理人员和外籍管理人员深度融合,中方管理人员的语言能力和专业能力在外籍员工的带动下得到了显著提高,在项目二期实施中就成功实现了中方员工通过质量和安全关键岗位面试的突破,同时通过属地化管理,总承包单位的国际EPC管理能力和水平产生了巨大的飞跃。

(3)利用中国分包商保证进度:沙特属地化分包商不仅价格高且施工效率低下,使用它们会失去对工程进度的控制。EPC总承包商充分利用集团化管理优势,选择了同一集团公司内部的兄弟单位作为专业分包商,承担关键路径的施工任务,对外以EPC总承包商的名义参与项目实施,从而达到有效降低分包成本、确保了项目进度、质量和安全可控、在控。

沙特阿美项目群的管理是一项复杂、庞大和富有挑战的工作,对我国工程承包企业的国际EPC管理能力和水平带来了极大的困难和挑战,本文通过对沙特阿美项目群管理实践的探索,希望对我国企业承接类似国际EPC项目提供参考。