在国家宏观调控背景下,房地产市场竞争加剧,房地产企业依托项目全寿命周期的成本管理价值分析,积极追寻价值最大化的成本管理之路,提升行业竞争力,促进企业可持续发展。

基于项目全寿命周期的房地产企业成本管理是以项目全生命周期为主线,以目标成本管理、动态成本管理、风险成本管理为手段,依靠企业多部门参与的组织架构,将项目全寿命周期内的成本管理作业有效衔接,进行成本策划、成本控制、集成企业成本信息数据库,其特点是前瞻性、全过程、集成化、信息化。

该阶段成本主要包括可行性研究、市场调研、信息收集、资金筹措、土地获取等所花费的费用,除土地成本外,其他占整个项目总成本比例(以下简称占比)较小,是项目的全寿命周期成本的方向标,反映企业对该项目的预期目标。

该阶段成本主要包括设计咨询费用,占比小,设计成果反映经济成本、环境成本、社会成本,规划设计是否合理、经济,直接影响整个项目的总成本。该阶段是决定全寿命周期成本极为重要的阶段之一,是投资决策的落实阶段。

该阶段成本主要包括实体构成成本,是项目成本主要形成阶段,占比大,由于项目建设周期长、施工过程复杂、成本管理面广、交叉作业多等,不确定因素多,可能节约的部分占比小,成本超支的可能性却很大,是动态成本管理和成本管理信息收集的关键阶段。

该阶段成本主要包括销售代理费、媒体广告费、销售人员工资、客户关系维持费用以及各种销售税金等。销售渠道和营销方式的选择决定该阶段的成本,主要衡量该阶段的投入产出的对等性,在投资决策阶段做出选择并提前介入,确保产品策划符合市场需求和客户敏感点,使产品与客户需求完美契合,提高销售收入,降低无效成本。

该阶段成本主要包括前期及售后物业管理费用,良好的物业服务不仅有助于提升企业的市场形象、加快房地产销售速度,而且有利于维护消费者和投资者的利益,达到物业保值和增值的目的。运营维护部门在投资策划和规划设计阶段提前介入是提高该阶段成本管理价值的措施之一。

该阶段成本主要包括拆除费用、资源的回收再利用、土地的再利用(进入新的生命周期),无论是更新改造还是拆除重建,该阶段成本管理价值主要涉及环境效益和社会效益。

以某商业办公住宅综合体项目为例,全寿命周期部分阶段成本管理价值分析列举如下:

在投资决策阶段,对业态的后期业态销售、运营进行模拟,市场营销和运营维护团队参与测算其成本收益率,策划业态的最佳组合,提高其成本管理的价值;方案决策过程中选择住宅部分精装修交付,避免了二次装修浪费资源,同时精装修成本可纳入建造费用进行土地增值税抵扣,不仅节约成本,而且节省工期;规划设计阶段,在20层以上采取南北厅转换,充分利用江景资源,提高销售价值;建造实施阶段,基坑围护需满足地铁线路同期施工的保护要求,基坑围护方案的不确定性使该项成本具有风险性,在投资决策时目标成本按最不利条件考虑该项风险成本,便于成本管理的动态控制和资金安排;装配式钢结构建筑在办公区域的应用,不仅有利于节能环保,而且可回收性强,降低拆除更新阶段的成本。

根据项目全寿命周期成本管理价值分析可知,前期阶段(投资决策、规划设计)是以成本策划为主,成本(除土地成本外)占比小,节约总成本的可能性大,成本管理的价值高;建造实施阶段成本占比大,节约的可能性小,以成本动态控制为主;后期阶段(市场营销、运营维护、拆除更新)成本占比小,节约的可能性小,成本管理前置有利于整体策划,成本信息集成促进企业成本信息库建设,使成本管理价值上升,如图1所示。

为使项目全寿命周期成本管理价值最大化,房地产企业可以采取的成本管理策略为:全员参与目标成本策划,应用PDCA(计划-执行-检查-处理)循环进行全过程的动态成本控制,同时集成各阶段成本信息,完善企业成本信息库。管控过程中,须增强风险意识,避免突破目标成本,同时落实绩效考核,确保成本管控的有效性。

投资决策阶段,项目全生命周期的各阶段成本管理责任部门参与编制目标成本,研发部门提供项目地块的基本规划指标(用地面积、容积率、限高、建筑密度及绿化率等);营销部门在精准的市场调研后设计销售周期、产品市场初步定位、销售价格等指标;成本管理部门根据产品类型、建筑面积等估算建造成本、项目前期费用、后期拆除费用;运营维护部门以使用者的角度参与预估物业管理模式、产品质量、使用功能定位及费用等,财务部门根据项目开发周期及进度进行资金安排、税务筹划,估算资金占用费、税费、营销费用及管理费用等支出,从而形成项目全寿命周期的可行性目标成本。

目标成本总额的合理性应以企业总体收益视角来评价,不满足收益目标则重新调整配置,甚至进行产品组合调整,从而达到既定的收益指标。

企业建立合约规划模板,具体项目根据已审批的目标成本进行增减科目,形成该项目的合约规划,明确相应的责任主体,指导后期成本控制、资金计划预测和采购计划编制。

全寿命周期各阶段成本发生的责任主体,协同招标采购部门以招投标的方式,在目标成本范围内择优选择性价比高的供应商。

推进企业合同标准化管理,建立企业标准合同模板,加强合同台账管理,促进各管理职能部门的信息互通。

建立动态成本管理监控与分析体系,限额设计、设计变更、现场签证和索赔严格按照合同中所约定的条款执行,及时审查处理签证和索赔资料,加强索赔的前瞻性,减少索赔事件的发生,明确事项审批权限。

及时进行偏差分析及成本总结,根据结果调整对策,使目标成本超前接受企业外部市场环境和内部经济效益目标规划的制约。

对于因管理不善或事先未预计到的成本细项,导致实际成本超出目标成本的情况发生时,由项目成本管理部门向公司发出预警,公司管理层及时采取补救措施,统筹控制项目成本。

房地产项目全寿命周期范围内,土地成本、容积率和销售价格由政府主导和市场决定,存在的外部环境为消费者和政府,内部环境受制于可售产品、形象进度。房地产开发建设具有不确定性,因此整合企业内部和产业链合作伙伴资源,进行风险研判和有效防范,设置规划余量预留目标成本,是目标成本有效控制的关键。

根据“规划余量=目标成本-动态成本”,设置企业、各职能部门、项目三级储备调整规划余量,实现成本的腾挪与管理松紧度的调节。三级储备把规划余量分为三个部分,即:

(1)管理储备预先留存:从企业整体效益及风险防控考虑,不可预见费一般提取5%,将预留管理储备后的目标成本100%进行合约规划分解。

(2)项目储备强制提取:项目全寿命周期内各项合同的调整及变更预留量,取签约合同金额的3%,按照风险可控、效率提升原则,结合企业的管理特色和要求,视合同数量和金额做好项目和企业的分级管控。

(3)品质储备节余转入:公司及各职能部门为提升品质及功能而预留,签约合同如未超合约规划,可将结余部分进行品质储备。

在市场竞争环境中,企业成本信息库不仅需提供本企业的成本信息,而且需实时更新市场成本信息,确保成本信息的准确性、时效性,为企业投资决策提供依据。

利用移动互联网平台,及时整理、更新材料和设备价格信息库,建立企业供应商台账,整合和细分供应商资源库,“选、用、育、留”对供应商有效管理控制。

及时总结整个项目生命周期中的成本策划和成本控制的得失,对目标成本数据、动态成本数据、规划余量数据等进行集成,提炼出单方造价、含钢量、砼含量等关键的成本指标,形成企业成本数据库,为后续项目提供合理的成本数据参考和经验借鉴,提升企业成本管理能力。

推行信息标准化,应用互相兼容的软件,信息流统一,促成各阶段、各层面成本管理人员及时有效沟通。

建立符合企业发展阶段的成本管控组织架构,多部门协同、全过程参与成本管理,优化成本管理流程,责权利均衡,确保管理跨度合理、管理层次清晰,目标成本按照项目全寿命周期阶段分解到各责任部门,根据成本管控的重点和指标进行责任部门的绩效考核,落实成本管理责任制度的激励措施,给予责任单位、人员相应的奖励或惩罚,调动企业部门、员工的积极性,充分发挥主观能动性,保证成本管理工作在一个稳定有序、不断提升改进的环境中健康成长。

目前,项目多元化的房地产企业成本控制日趋成熟,成本管理的重心转向成本策划,成本管理的视野不再局限于建造实施阶段,向前延伸到投资策划和规划设计阶段,向后延伸到市场营销、运营维护、拆除更新阶段,如企业产品标准化程度高、成本信息库全面而精准、技术与经济结合好,投资预测和风险研判能力强,且有稳健的企业内部运营管控体系,则成本管理的价值理念和措施在项目全寿命周期各个阶段越能有效融汇,成本管控的时间点前置和成本策划预期目标实现的可能性就越大。

综上,基于项目全寿命周期的房地产企业成本管理,以价值最大化为终极目标,突破成本专业和项目本身的局限性,基于其是以企业整体运营为视角,且秉持的策略是“事前预测决策,事中控制调节,事后集成分析”,因而是房地产企业市场竞争中取胜之策,也是同业获取战略优势的必行之路。