全过程工程咨询是指运用多种科学、系统的服务方式,为工程建设项目前期决策、工程建设(设计、施工、竣工)和运营阶段全生命周期提供跨阶段、一体化的工程咨询服务。全过程工程咨询通过对技术、管理、组织等方面高度整合和集成化的咨询服务,避免项目分阶段独立运作出现的管理沟壑和信息孤岛,增强工程建设过程的协同性,实现建设项目投资更省、工期更快、项目质量提升及风险管控,为客户和工程建设增值,是提高工程建设管理水平、推动建筑业高质量发展的重要举措。

根据促进建筑业持续健康发展(国办发[2017]19号)的战略要求,国家大力推行工程总承包和全过程工程咨询服务的发展,工程总承包和全过程工程咨询相结合是建设工程组织模式的变革发展方向,由此形成建设单位、工程总承包、全过程工程咨询三足鼎立关系,项目组织模式如图1所示。建设单位将生产任务委托给工程总承包单位,完成项目设计和施工、生产组织集成工作;将项目的前期决策、招标代理、设计管理、造价、监理、项目管理、运营管理等集成化咨询管理工作委托给全过程工程咨询单位,完成全过程一体化的项目管控和对工程总承包单位的监督管理和咨询服务。

政策推行和市场需求的是全过程、多元化、多样化的工程咨询服务,传统监理企业发展全过程咨询在服务模式、业务结构、技术能力,尤其是咨询产业链的上游和前端存在缺项、弱项,需进一步优化发展模式、提升服务能力,打造全过程、全流程、全方位、全覆盖的全过程咨询集成化服务能力,这是监理企业应对转型升级挑战和企业生存发展的内在需求。

长期以来,我国工程咨询以专业化咨询服务为主,包括前期咨询、工程设计、招标代理、项目管理、工程监理、造价咨询等咨询业务形态,分别有不同的实施方式、监管体系和资质要求,咨询产业链被划分为明显的若干阶段和条块实施,且分属于不同的建设行政主管部门,造成工程咨询管理条块分割、阶段割裂、协同性不足,使工程咨询服务呈现阶段性、碎片化、单一化的形式。全过程工程咨询就是要打破这种条块分割、碎片化的咨询服务模式,这就要求全过程工程咨询服务主体提供咨询产业链整体服务。然而,传统服务模式下,监理企业主要立足施工阶段的工程监理工作,侧重项目的质量安全管理,少有参与到项目的设计管理、造价咨询、采购与合同管理等工作中,没有形成工程咨询全产业链的综合性、一体化咨询服务能力。

传统建设组织模式下,监理企业多承担以工程监理、项目管理为主的施工实施阶段的管理工作,缺乏财务、经济、社会、管理等方面的业务,导致前期决策、项目总控、工程设计以及运营维护领域能力不足。开展全过程工程咨询试点工作以来,相关监理企业开展了全过程工程咨询服务的技术研发和工程实践,针对服务模式、管理体系、发展路径等方面形成了一定的成果。但监理企业的传统服务模式、业务流程及服务能力还没有适应新业态的开展,全过程工程咨询项目实践在曲折中前进,各业务环节融合度不足,服务模式以简单的业务叠加为主,难以整合集成组织、资源、技术和管理资源,限制了工程咨询服务的效果、效益和价值发挥,让业主对选择全过程工程咨询存在风险顾虑。全过程工程咨询服务是政府引导、市场需求主导而推进的,监理企业应重点根据企业发展战略加强能力建设,延伸全过程工程咨询产业价值链,向高附加值的领域有序拓展,培育综合性全过程工程咨询服务能力,适应市场多样化咨询服务需求。

全过程工程咨询是知识密集型的技术服务,对全面具备工程技术、经济、管理和法律专业技术知识的高素质综合性咨询人才需求高,监理企业发展全过程工程咨询必须强化人才队伍建设。目前,从人才结构来看,传统监理企业是以注册监理工程师为主的人才团队,在实际工作中,监理工程师的工作范围和定位被局限,主要集中在施工阶段的质量安全控制;在进度控制、合同管理、造价咨询、设计管理等方面参与度较低,长此以往限制了综合性管理人才体系的培养和发展。从行业环境来看,相较于设计、施工、咨询企业,监理行业的收入水平相对较低,难以吸引高层次人才,中青年骨干人员流失大,造成人才结构不合理。从工作方式来看,传统的监理服务工作方式较粗放,信息化管理水平较低,工作协作性不足、项目信息掌握不全面、可追溯性差、知识再利用率较低。随着建筑业数字化技术快速发展,大数据、BIM技术、图像识别等数字化技术正在引领工程项目管理和工程咨询走向高效协同的更高层次。监理企业必须借助数字化技术优化工作方式,提升咨询服务能力。

监理企业发展全过程工程咨询业务,必须构建适应企业发展的全过程工程咨询服务模式,再造优化业务流程,培育专业人才,利用信息化、数字化技术手段提升服务效率和服务价值。

根据《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》(发改投资规[2019]515号),开展全过程工程咨询服务实施方式主要有两种:一种是由具有综合能力的综合型工程咨询企业承担,一种是由一家单位牵头多家不同能力的咨询单位联合实施。从目前情况而言,多数监理企业还未能实现投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询的技术与管理能力融合,需进一步提升综合工程咨询能力、完善业务合作机制。监理企业应拓展业务边界,从单一专业化传统业务过渡到面向全过程以增值为目标的咨询业务(图2):一是服务阶段由实施阶段延伸至项目全生命周期,二是服务层次由监理管理模式向全过程咨询服务拓展,三是服务领域以质量安全为主转向多元化、全方位服务,四是服务对象由现行的以建设单位为主拓展至政府、建设单位、工程总承包单位等,增加在项目决策、设计优化、运营维护的作用,向工程咨询价值链高端延伸。

大型监理企业可立足自身优势整合业务、补齐短板,形成综合性咨询服务能力,开展工程建设项目全产业链的全过程工程咨询服务;中小型监理企业依据自身能力提升专业化服务能力,从事某一阶段或几个阶段的专业咨询服务,在同一企业中也可构建全过程工程咨询服务和专业化咨询服务的融合发展模式,从而形成全过程、多层次、多功能的工程咨询服务体系。目前国内提出了以施工总承包为主导、以设计为主导、以项目管理为主导、建筑师负责制等全过程工程咨询组织模式,根据全过程工程咨询文献和项目调研情况来看,基于全过程项目管理构建全过程工程咨询的组织模式受到广泛认可,即全过程工程项目管理+专业技术咨询的“1+N”模式,这种模式适应国内目前全过程工程咨询业务发展的成熟度。为此,可据此引导监理公司进一步完善全过程工程咨询服务组织模式,促进专业技术交叉融合,提升专业化、集成化咨询服务能力。

目前多数咨询企业是根据前期咨询、招标代理、造价咨询、工程监理、项目管理等业务板块进行组织结构划分形成专业化部门,企业开展一个全过程工程咨询项目需由不同专业部门合作完成,组织架构如图3(a)所示;各专业部门抽调资源组成全过程咨询团队,分别负责某一个或几个阶段的咨询服务工作,这仅是将原有阶段化、专业化的咨询服务的简单叠加,人员仍属于各专业部门管理,业务开展过程中部门之间很难避免资源整合不力、协调沟通不畅等问题,不能实现系统协同高效管理。为了建立更加有效畅通的协作机制,企业可成立专门的全过程工程咨询业务部门,组织架构如图3(b)所示;从企业层面牵引全过程工程咨询业务,统筹管理各专业部门的人力资源配置、绩效分配和成果考核等,根据业务需求调配合适资源为全过程工程咨询项目提供咨询服务工作,强调专业化的资源配置和业务衔接,提高咨询效率和效益。

全过程工程咨询是全生命周期、多专业、系统性的有机集成,需要对各传统咨询业务流程再造与优化,实现有机融合。将全过程工程咨询服务从前期策划、工程设计、工程建设、运营维护至服务结束,进一步细化分解与企业专业化发展相适应的业务阶段,如图4所示。针对各阶段每项工作业务建立一套标准化的业务流程和工作程序,形成菜单式咨询服务体系和标准化的工作流程,对外满足委托方的多样性和项目独特性的需求,对内为业务部门开展咨询服务提供体系化、标准化的指导。承接全过程工程咨询业务后,全过程工程咨询业务部门开展业主需求调研,评估项目情况,统筹各专业部门组建项目机构,明确权责分配机制,重点是设计项目组织架构、项目经理、专业负责人及其他岗位配置,并指导完成咨询规划的编制;然后由专业部门和项目团队实施全过程工程咨询,负责项目总体策划、设计管理、招标采购、项目管理、造价咨询和竣工交付、运营维护等工作,项目完成后由全过程工程咨询业务部进行服务评价,并对各专业部门进行最终绩效考评。

全过程工程咨询的集成化管理是对项目前期决策、工程建设和运营维护各阶段的管理组织、过程、信息等方面进行有机融合和集成优化,通过总体策划、合同管理、风险管理、人力资源管理等手段实现项目投资、质量、进度、安全等目标集成,强调纵横向系统化管理,提高项目的整体效益。根据价值链理论将建设工程项目全过程咨询服务划分为价值规划、价值形成、价值实现三个阶段,其中,项目前期、总体策划和设计优化属于价值规划,也是最能体现咨询价值和优化成本的阶段;价值形成是工程建设阶段,是基于项目功能的价值提升和价值实现,价值实现还包括对项目的运营维护,实现项目功能优化和使用增值。

项目价值提升在于基于目标和信息的早期价值管理,全过程工程咨询项目应建立价值评价模型,以项目全生命周期为主线,以全过程工程咨询服务内容为要素,建立全过程工程咨询的业务流和信息流价值链接,项目实施过程收集项目中的组织、资源、信息、目标等要素信息,对全过程工程咨询业务进行价值识别、分析,评价各业务环节的价值链关系,建立基于价值链的全过程集成化咨询服务模式,从全生命周期、全方位、全要素的角度进行各价值链环节的优化,提高增值业务,降低非增值业务,实现工程项目的目标控制和增值。

建立数字化管理平台是实现全过程工程咨询管理协同、业务融合和集成化管理的重要手段。通过以数字化大平台和BIM技术、大数据、互联网等技术为支撑,从管理职能(决策、组织、协调)、业务阶段(决策、设计、施工、运维)和业务要素(总体策划、前期咨询、设计管理、项目管理、组织协调)角度构建全过程工程咨询数字化协同管理平台,平台架构如图5所示。

全过程工程咨询数字化管理系统由前期决策系统、工程设计系统、工程建设系统和运营维护等业务系统组成,并与企业人力、运营和业财系统对接,分别建立各子系统业务模块的数字化工作流程。前期决策阶段主要以业务流程标准化为主,将不同项目类型的项目建议书、可行性研究报告等文本报告转变为数据化规则,规范技术文件内容和内部审批流程;工程设计阶段通过数字化管理平台实现招标采购、设计管理的信息共享和多角色协作;在工程建设阶段,参建各方基于数字化平台和基于物联网的实时数据采集开展质量、安全、投资、进度、合同、风险管理、沟通协调及知识管理、数字化交付等工作;运营阶段将数字化交付的模型和核心信息纳入运营管理系统,服务于运维管理。此外,以全过程数字化管理形成企业知识管理的积累、更新、迭代,形成基于数据的决策支持、精益管控和价值挖掘,持续提升企业全过程工程咨询服务效率和服务价值。

工程咨询业是以人为载体的知识密集型行业,人才资源是全过程工程咨询发展的基石。根据相关工程咨询人员胜任力研究,将全过程工程咨询人才能力分为个人品质、知识技能和管理能力三个维度,建立全过程工程咨询人才能力评价体系,如图6所示。

个人品质是指个人特征对全过程工程咨询岗位的适应性,知识技能侧重评价从事全过程工程咨询岗位所需要具备的专业知识、技术经验和学习创新能力;管理能力是开展全过程工程咨询服务所需要具备的管理能力,如组织协调、团队管理和商业能力等。

利用问卷和专家调查法建立全过程工程咨询项目经理、专业负责人、专业工程师、助理工程师的能力体系要求,如表1所示。监理企业可根据服务模式、业务结构、人才体系情况,通过招聘、培训及项目实践等方式培育开发全过程工程咨询人才资本,建立咨询人员能力测评、培训指标体系,完善全过程工程咨询人才体系建设实施路径。

监理企业开展全过程工程咨询实践过程中,外部面临政策体系不完善、技术标准不成熟、传统工程建设管理模式制约的问题,企业内部传统服务模式、业务流程、人才体系还未适应全过程工程咨询的发展。监理企业应根据自身条件形成综合性全过程工程咨询和专业化咨询相结合的服务模式和服务体系;健全全过程工程咨询人才能力体系,运用数字化、网络化技术手段和基于价值链的集成化管理理念优化业务流程,以数字化协同管理体系提升咨询服务价值,推动全过程工程咨询高质量发展。