近年来, 客户关系管理作为一种以信息技术为手段, 建立、维持、拓展客户关系的商业策略和管理方法, 在部分建筑企业中得到应用。建筑企业的产品、服务与其他行业差异巨大, 建筑产品具有单项产品体积庞大, 非批量生产, 生产周期长, 造价高昂, 不可移动等特点, 建筑企业在客户类型、营销方式、服务提供等方面亦具有鲜明特点。建筑企业如何结合行业特点和自身实际开展客户关系管理, 是值得深入研究的一项课题。

中铁大桥局集团有限公司 (以下称“中铁大桥局”) 是中国中铁股份有限公司的全资子公司, 拥有铁路、公路、市政工程施工总承包特级资质, 始建于1953年, 以桥梁建造见长, 以“建桥国家队”著称。中铁大桥局根据卓越绩效评价准则的理念和要求, 在市场营销、施工生产、工程运营等各阶段, 系统开展客户关系管理, 强化客户服务, 提升工程质量, 获得所在地的市级、省级政府质量奖及国家质量领域的最高荣誉——中国质量奖。本文基于卓越绩效视角, 以中铁大桥局为例, 就建筑企业客户关系特点、管理框架及重点问题进行探讨。

卓越绩效评价准则 (GB/T19580) 由国家标准化管理委员会颁布。准则从领导、战略、顾客与市场、资源、过程、改进、结果等七个方面对组织的管理成熟度进行综合评价。

纵观准则, 客户关系管理是衡量管理成熟度的重要因素之一。准则规定的考评总分为1000分, 其中关于顾客与市场的直接分值达到170分。中国质量奖评审机构将准则要求细化为90项重要指标, 其中第13、49、52项分别考评申报组织的客户满意度测评情况、测评结果运用情况、客户投诉及快速协调解决机制情况。综合分析, 准则对组织实施客户关系管理提出以下原则要求:

一是坚持客户驱动。要以客户为关注焦点, 将客户当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量, 提高管理及持续创新的动力, 满足并超越客户期望, 提高客户满意度和忠诚度。

二是坚持高层带动。高层领导要带头将组织的使命、愿景和价值观传递并影响到全体客户, 带领组织与客户进行坦诚、双向的沟通。

三是坚持合作共赢。要与客户建立长期伙伴关系, 互相为对方创造价值, 实现共同发展。

四是与战略管理结合。制定战略时要充分考虑客户的需求、期望和市场机会, 特别是影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化, 将分析结果用于设计、生产、改进、创新以及市场营销。

五是注重综合绩效。客户关系管理效果, 不仅看客户满意、忠诚等测评指标, 还要看市场占有率等竞争力指标, 营业收入、利润率等规模效益指标。

卓越绩效评价准则提出了客户关系管理一般要求。但建筑企业在客户类型、产品特性、营销方式、服务提供等方面的特点, 决定其客户关系具有显著特性。

一是更加注重高层参与。建筑企业的客户多为政府部门、国有投资公司及其他各类企事业单位, 企业与客户之间多为单位行为, 高层对接较为频繁。

二是更加注重精准服务。因自然人文环境、区域规划、投资能力、功能需求等多种因素影响, 每一项建筑产品都需要有个性化的方案, 实施过程中也常有局部变更。鲜明的个性需求特征, 决定了建筑企业必须注重“一对一”的个性化服务。

三是更加注重项目实施。客户几乎全程参与项目实施, 过程复杂, 影响面广, 风险较多, 安全、质量、工期与成本控制是客户是否满意的关键。

四是更加注重客户感受。囿于现阶段建筑业的供求现状, 建筑企业在激烈的投标竞争中获得客户, 而且客户主导项目建设过程, 建筑企业总体上处于弱势地位, 要想有效实施客户关系管理, 需要换位思考, 创新方式方法。

建筑企业要根据卓越绩效准则的一般要求, 结合行业特点构建客户关系管理框架。中铁大桥局在应用卓越绩效准则过程中, 在外部专家建议指导下, 借鉴价值链分析方法, 建立如下客户关系管理运行框架 (如图1) 。

中铁大桥局客户关系管理分为核心流程与支持活动。根据项目生命周期和价值创造过程, 客户关系管理的核心流程包括四个方面:

(1) 客户需求识别, 即根据公司战略和市场形势, 收集需求信息, 开展客户分析, 寻找潜在客户。

(2) 客户价值设计, 即深入了解目标客户, 针对客户现实的个性需求, 响应客户招标, 从技术与商务两方面编制项目方案, 开展投标活动。

(3) 客户价值传递, 即中标后安全、优质地开展项目施工, 在现场管理中密切沟通, 增进客户关系。

(4) 客户关系维护, 即项目移交后的维修保养、投诉处理、客户回访、满意度调查等。

结合卓越绩效准则要求和企业管理实际, 中铁大桥局将客户关系管理的主要支持活动明确为四个方面:

(1) 战略管理。客户关系管理必须与战略管理结合。从战略上明确目标客户和业务定位, 规划目标指标和资源配置后, 客户关系管理才有总体方向和资源支撑。

(2) 体系优化。客户关系管理是企业管理体系的一个方面。在明晰机构职责、优化运营模式、整合业务过程的基础上, 客户关系管理才能发挥作用。

(3) 文化宣传。文化宣传是客户关系管理的重要辅助工作, 包括经营理念和价值观的传播, 经营动态的宣传报道和企业形象的展示推介等。

(4) 信息系统。信息系统是客户关系管理的重要工具, 要研发适合企业的客户信息系统, 为精细分析客户、高效响应客户提供先进工具。

中铁大桥局遵循卓越绩效准则的要求, 结合上述运行框架和自身实际, 聚焦组织体系、管理模式、业务过程、项目管理与文化宣传等重点, 完善内部管理, 确保工程质量, 塑造良好形象, 从根本上提升客户关系。

客户关系管理涉及整个企业, 而非市场营销一个环节。中铁大桥局建立高层领导统领, 进行总部部门与派出机构两级管理, 形成共同参与、各负其责的客户关系管理组织体系。

总部层面, 高层领导总揽全局, 决策重大事项。营销部门负责客户关系规划、客户需求识别和项目投标工作。办公室负责高层对接联络事宜。工程管理部牵头负责生产调度、投诉处理、客户回访和满意度调查。其他部门根据职责分别负责战略规划、资源配置、文化宣传、信息系统研发等工作。总部各部门指挥并协助派出机构响应客户要求。

派出机构层面, 片区指挥部与项目部在总部领导下, 以4个核心流程为主线, 开展近距离、常态化的客户关系管理工作。

以往, 项目中标, 企业在现场设立项目部, 工程竣工, 项目部随之撤销, 常常形成“管营销的不管生产, 管生产的不管营销”的现象。为此, 中铁大桥局实施区域生产营销一体化管理, 结合国家地理区划、区域经济发展水平等因素, 设立8个片区指挥部。各指挥部在各自责任区域内分别负责客户信息的日常跟踪, 配合高层对接事宜, 协助投标工作, 同时负责区域内在建项目的督导监察。指挥部是常住区域的派出机构, 弥补了项目部作为一次性派出机构的不足, 便于客户关系的长期维护, 便于指挥部与项目部共同配合拓展区域市场。实施一体化管理时, 一名总部高层领导专司全公司市场营销的系统管理。其他部分副职领导既分别负责总部层面的物资、设备、工程经济等某一方面的系统管理, 又同时担任某一区域的片区指挥长, 分管片区市场营销和施工生产。

客户关系管理离不开业务过程的支撑。建筑企业要结合行业特点和业务实际, 针对客户需求合理设计业务过程, 整合服务体系, 实现1+1>2目标。中铁大桥局发挥60多年的建桥优势, 开展贯穿桥梁产品全寿命周期的系列服务, 包括桥梁科研、设计、建造、装备研制、运营监测、病害诊治、维修加固等。确需外包的中间业务, 如钢梁制造、原材料供应、劳务协作等, 运用市场机制, 选择优秀供应商, 开展战略合作。以上关键过程和中间业务, 分别由内部、外部专业单位负责, 在中铁大桥局施工总承包的主导下, 以桥梁产业链为纽带, 互相促进, 互为支撑, 共同为客户创造价值, 全面满足客户需求。

项目是建筑企业开展客户关系管理的重要平台, 项目实施是建筑企业向客户传递价值的关键。项目管理是客户关注的焦点, 铁路、公路建设行业还分别推行与招投标紧密挂钩的信用评价工作, 以促进建筑企业规范项目管理。中铁大桥局大力实施项目精益管理, 利用工作分解结构方法, 编制桥梁施工工作清单与责任矩阵, 完善项目管理制度与流程, 对项目进行全要素、全过程的精细管控。打造桥梁施工的先进样板和标准模块, 安全、优质、快速地建造了京沪高铁南京大胜关长江大桥、港珠澳大桥等多座知名大桥, 展示了企业实力, 提升了信用评价级次。

提升客户关系, 需要良好舆论环境。中铁大桥局结合业务特点, 组建桥梁传媒公司, 全方位开展文宣工作, 向客户多渠道宣传“以人为本、诚信经营、精益求精、持续创新”的企业价值观和“精雕细琢、百年品质”的质量理念, 增强价值认同。利用福州平潭海峡大桥、孟加拉帕德玛大桥等重大工程的施工节点, 集中力量, 集中声势, 全媒体开展有影响的专题报道, 强化客户认知。举办国际桥梁科技论坛、产业博览会, 邀请客户参会参展, 开展技术交流。联手权威主流媒体, 制播《我和我的祖国·海上飞虹》大型音乐会, 推出建桥成就摄影展和《辉煌中国》专题片, 展示辉煌业绩。

建筑企业要满足人民日益增长的美好生活需要, 必须以客户为导向, 不断追求卓越, 提升产业水平。结合实际, 聚焦中心, 系统推进, 持续提升客户关系, 倾力打造精品工程, 必将实现建一项工程, 树一座丰碑, 交一方朋友, 拓一片市场的良性循环, 实现客户满意和企业卓越的共赢局面。