近年来,M设计院以打造“创新引领的国际化工程公司”为目标,扎实践行“一带一路”倡议、建设交通强国战略和新发展理念,着力推进“重质量、提效益、转方式、促转型”重点工作,业务规模和经济体量迅速增长,生产项目分布的地域范围持续扩大,现有业务与财务管理模式难以满足企业战略发展的需要。为此,M设计院以勘察设计行业优秀企业为标杆,结合自身实际不断探索管理转型之路,建立起以项目生命周期为脉络,以业务流程为基础,以项目(合同)为中心,业务、经营与财务互联互通的综合管理体系,实现了业务流程电子化、数据统计精准化、业务与财务一体化的管理目标。

在打造国际化工程公司的战略背景下,M设计院的业务总量每年都以较快速度增长,业务种类也在不断丰富。传统的管理方式难以实现企业对勘察设计项目全过程(招投标、合同签约与变更、生产管理、日常成本、收费与债权等)跟踪和信息化管理,其原因在于:一是经营部门无法对生产部门进行数据化的动态管理,无法对诸多生产部门以及项目进行系统性、全局性的统筹规划,从而无法为管理层决策提供详实的数据支持。二是生产部门难以对收费节点与合同自动匹配、收款进度及跟踪、合同签约与变更、在产项目生产进度等事项进行及时有效的管理。

M设计院经营部门每年对各生产部门下达考核指标,并组织与监督全院生产,其产生的信息流只在生产与经营部门间纵向传递,除费用报销与业务结算工作外,并未与财务部门产生横向关联。财务部门负责全院各生产部门与职能部门的会计核算与监督工作,虽然定期与经营及生产部门进行收入、成本、税费等方面的数据传递与沟通,但并未形成动态及时的良性机制,且囿于财务与业务差异,其间的互动往往具有一定的局限性。一是经营与生产部门无法及时掌握会计视角下收入、成本及费用的发生状况,无法对各单位及项目进行数据化与精细化的考核与管理,进而无法有效发掘利润增长点以及成本控制点。二是财务部门无法获取全面的信息履行监督职能,无法从财务角度对生产经营提供有效决策支持以及可行性建议。

M设计院已逐步上线各业务的系统平台,但经营生产平台、财务核算平台、人力资源平台等系统均独立运行,并分属于不同的软件运营商。独立分散的系统平台对一体化与集中化管理有诸多不便。一方面,各平台信息流在其系统内部传递,由各主管部门管理,并未实现不同平台间的传递与共享。另一方面,各平台数据格式缺乏统一,并未考虑数据间的勾稽关系及其可匹配性,可能存在数据格式、统计口径或数值不一致的情况,增加了不同管理部门之间数据统计与核对的工作量。

M设计院属于勘察设计行业,其主要投入是人力资源,产出是图纸、报告等数字化成果,并不能像传统生产企业那样容易实现原材料、人力成本以及其他投入与在产品、产成品等产出的精确匹配统计分析。单纯按照各部门、各单位归集各种类型的成本费用总额,并不能实现项目整个生命周期(前期、生产、后期、收费等)各阶段投入的精确区分,也不能实现各项投入与其实现收入之间的价值分析。这就使得勘察设计企业无法像传统生产制造企业一样,利用量本利分析、作业成本法、标准成本计算等管理会计手段去发掘企业成本与收入数据中的利润增长点、成本可控点以及其他价值点。

为有效解决上述管理的痛点与难点,M设计院对业务流程进行系统分析与流程再造,重构项目管理体系以及财务核算与监督体系,建立标准化的数据名称与定义,借助信息化手段,以勘察设计项目为中心,将经营、生产与财务之间的互联业务进行串联,搭建数据化、流程化、集中化的综合管理平台。

以项目(合同)作为中心,生成系统唯一的识别编码,基于项目生命周期视角,全面梳理业务关系与流程,构建生产、经营与财务互通的系统构架,建立信息互通、流程优化、数据统一、管理一体的管理平台。具体来说,是以项目(合同)为起点,以数字化编码为识别手段,建立起包含投标管理、合同管理、生产管理、收费管理、外协管理、成本管理、领导管控的全过程、全生命周期的综合管理平台(见图1),实现业务流程电子化、数据统计精准化、业务与财务一体化的管理目标。

以项目为发起点,建立起以经营部门为总管理机构,生产部门为价值中心,财务部门为核算与监督中心,质量部门与法务部门为风险管理中心的四维度项目管理体系。同时,总结经验与教训,以项目生命周期、关键风险点及控制点为节点,制作全过程项目管理流程图,借助系统平台的信息化、电子化手段,实现项目技术、生产、质量与收费的全面管理。

M设计院财务部门根据企业生产性质设置日常报销、电汇结算、发票管理、收费管理、税务管理、保函管理等六大窗口型业务岗位以及报表会计、内部审计、财务管理等三大综合型管理岗位,通过梳理岗位职责以及各类财务业务全过程与关键节点,形成标准化指导性文件——《财务业务手册》,建立起财务职能导向精准、岗位职责明确具体、业务办理流程清晰、实际操作简单明了、业务表单标准统一的财务核算与管理体系,有利于非财务人员理解财务职能、掌握业务办理流程,有效提升了财务管理效率以及业财融合程度。

以项目(合同)编码为连接纽带,将标准化的财务业务(如电汇结算、银行回款确认、发票开具、日常报销等)进行流程再造,通过数据接口将综合管理平台、财务平台以及网上银行系统进行数据对接,实现了业务风险点全程管控,业务办理与审批管理信息化,银行结算迅速、准确、便捷,财务业务表单统一规范,会计凭证自动生成的简单化、一体化财务业务办理模式。

下面将结合项目管理、财务管理及业务办理等实务,对综合管理平台下设七大模块的实践内容及功能进行详细分析。

该模块实现了投标信息、项目信息、投标审批、投标保证金、投标费用、保函等投标工作中各阶段的流程化与信息化管理。

(1)投标信息管理:提供项目投标需用的企业内部及外部相关信息并动态更新,保证企业投标信息口径统一以及数据规范一致,便于各生产部门迅速调用最新的投标信息。主要包括投标法规及知识、投标用企业简介、资质证书、财务状况、获奖证书、中标文件查询等。

(2)证书及备案锁管理:实现企业资质证书和各地区备案锁的信息化管理,便于集团化单位对内部各单位及经营人员借还证书及备案锁的管理,有效堵塞人工管理的漏洞。主要包括单位证书台账、借证申请、借证台账等。

(3)投标项目管理:包括投标项目的立项与审批管理,并生成唯一的项目编号。其中,投标项目按照项目编号、部门、类型、工程名称、工程内容、建设单位、代理单位等内容建立投标项目台账来进行日常管理。

(4)保证金与投标费用管理:进行保证金付款与回款、投标费用付款与票据催收的电子化管理,通过综合管理平台与财务系统的对接,实现了财务结算单据与会计凭证信息自动录入与生成、保证金付款与银行回款数据动态同步至综合管理平台、投标费用发票及相关凭据回收状态动态监控等功能。其中,保证金与投标费用按照项目编号、项目名称、类型、领用部门、汇款信息、回款信息(保证金)、发票信息(投标费用)、发票后补催办状态(投标费用)等内容建立保证金与投标费用台账来进行日常管理。

(5)保函管理:用以各类保函(投标保函、履约保函、预付款保函)的审批与办理,按照保函编号、类型、项目编号、项目名称、部门、经办人、保函信息、受益人信息等内容建立保函台账来进行日常管理。

该模块作为基础信息模块,主要包括合同签约前审批、合同登记、合同变更、合同进度及收款节点等内容,实现了合同的数据化审批与管理,并为收费管理等模块提供基础信息,以保证数据的一致性。

(1)合同审批、登记与变更管理:合同签订(变更)前由生产部门录入合同信息并上传合同文本评审,由生产部门、经营部门、法务部门及经营主管领导审核。经审核,生产部门与对方签订合同后将合同原件反馈至经营部门,在系统内生成唯一的合同与项目编号,并形成合同(变更)台账。

(2)合同进度管理:与生产进度、收费管理等模块对接,主要内容是依据合同约定的收款比例与时间点设定合同收款节点,并与生产进度进行动态调整与匹配管理,形成合同收款节点坐标图。

该模块用以勘察设计项目信息、生产进度、工时及收入确认的生产管理,其产生的工时数据与成本管理模块相关联,产生的收入确认数据与收费管理模块相关联。

(1)项目台账:包括项目编号、项目名称、项目类型、项目状态、主办单位、协办单位、项目负责人、项目成员、项目审定人、设计阶段、技术协作、勘察负责人、测量负责人等相关信息。

(2)生产进度:由生产部门进行管理,按照项目实际工作完成内容、节点以及百分比进行动态更新和维护,管理部门可以实时进行监控。

(3)工时管理:由生产部门管理用以统计各生产项目的工时数据,并与成本管理模块相关联。项目工时数据与人工成本数据相互结合,可以计算单位工时的人工成本,进而实现人工成本以项目为统计口径进行归集与分析。

(4)营业收入确认:按照完工百分比法进行确认,以合同收费结算条款、项目执行进度以及合同收款节点坐标图为依据计算各项目应确认的营业收入。各生产部门统筹其主办项目和协办项目,根据收入确认原则提交相关证明资料并填写“收入确认单”,经营部门作为管理部门,按照合同收款节点以及外协合同执行情况确认各项目产值,并根据合同管理以及外协管理内容进行匹配分析复核,确保信息一致准确。通过审批的电子“收入确认单”推送至财务部门,财务部门依此确认营业收入。

该模块是以合同管理模块下的合同台账为基础,对合同履约情况进行管理,包括发票管理、发票到款管理、预收账款管理、应收账款管理四个部分。该模块实现了发票从申请、填开到回款(未回款)与作废等全过程的信息化,并与生产管理模块下的营业收入确认管理相连接,实现了预收款项和应收款项的动态监控和实时管理。

(1)发票管理:以合同台账为基础,由生产部门依据营业收入确认情况以及合同收款节点情况填写“发票申请单”,经审批后提交至财务部门,通过综合管理平台与税务开票系统的对接实现发票的自动填开,财务部门在财务系统应收模块依据单位及项目编号进行辅助核算,借记“应收账款”,实现发票台账与财务数据的准确对应,便于期末各生产部门、经营部门与财务部门的账务核对工作。

(2)到款管理:以发票台账为基础,对已开发票款项的回款状况进行管理。财务部门将网上银行系统的收款数据以及往来票据数据传送至综合管理平台后形成“收款池”与“票据池”,经营部门依据合同及发票台账进行数据比对,经与生产部门进行核对无误后将“发票到款确认单”推送至财务部门,财务部门按照单位及项目编号进行辅助核算,贷记“应收账款”,完成“生产—开票—回款”的一次业务循环,有效解决了财务人员无法准确将银行到款款项与账面单位、项目编码精确匹配的问题。

(3)预收账款管理:对尚未开具发票而预先收到的相关款项进行管理。经营部门将合同信息与“收款池”及“票据池”中的预收款项数据进行比对,经与生产部门核对无误后将“预收到款确认单”推送至财务部门,财务部门按照单位及项目编号进行辅助核算,贷记“预收账款”。待符合生产进度以及合同收款节点要求后,生产部门填写“预收发票申请单”,经审批后财务部门开具发票并贷记“营业收入”。此外,预收账款台账对预收款项的日期、合同、单位、发票、账龄等信息进行相应的动态维护。

(4)应收账款管理:以生产管理、发票管理以及到款管理模块的数据为基础,通过与财务应收模块系统的数据对接,对已确认营业收入以及已开发票而未回款的应收账款进行管理。其优势有以下几点:一是按照项目类型设置相应的预警期间,随时间推移对已确认收入及已开票未回款的项目进行动态预警,提示生产部门及时进行催收工作,并反馈催收信息以便于管理层决策。二是根据财务记账节点和合同收费确认节点进行应收账款的账龄分析工作,并按照企业坏账规进行坏账准备计提工作。三是针对债权诉讼有效期将届满的长期未收回款项,系统自动预警并反馈至生产部门,生产部门采取有效手段进行取证以延长诉讼时效。四是便于经营部门与财务部门对应收账款数据进行核对,实现以信息化机制来科学与动态管理应收款项,减少人为干预,有助于企业经营分析与财务规划。

该模块与合同管理、生产管理对接,实现对外技术协作单位、人员、合同、进度、拨款、应付账款的全方位管理。

(1)外协单位与人员管理:提供外协管理的基础信息并进行动态维护,包括外协单位(人员)的登记、备案与变更审批管理。

(2)外协合同与进度管理:实现外协合同的审批、签约与变更管理,其流程与合同管理模块相似,并产生合同付款节点及坐标图。外协进度由生产部门依据外协合同对已完成的项目工作量进行动态数据维护。经营管理部门对达到外协合同付款某一节点的生产部门发起成果归档流程,以保证成果及时归档。

(3)外协成本管理:按照权责发生制原则,生产部门依据外协进度以及外协合同管理模块下合同付款节点的匹配结果,发起“外协成本审批单”,经领导审批后传送至财务系统,财务经办人员核验无误后,系统自动生成“应付账款”会计凭证。经营部门对合同与外协合同、合同收款节点与外协合同付款节点、收入与外协成本进行综合管理,以保证符合配比原则。

(4)外协拨款管理:生产部门按照外协进度,对已达到付款节点并计入外协成本的合同,如果发票及凭据齐全、相关信息无误,则申请外“协拨款审批”,经领导审批后传送至财务系统,财务经办人员核验无误后,通过银企互联模块进行电汇结算,并自动生成外协成本会计凭证。

(5)应付账款管理:应付账款以外协成本管理与拨款管理的数据为基础,形成已计入外协成本而未拨款的应付账款台账。

该模块按生产部门和项目(合同)编码归集全院的各类成本费用,从而为生产部门成本的数据化与精细化考核提供了动态详实的数据,包括成本归集和成本分析两个子模块。

(1)成本归集:与财务系统对接,以会计核算科目对全院费用进行分类,并归集日常费用、外协费用、分摊费用以及人工成本等全部费用(财务系统以部门编码和项目编码进行辅助核算);与生产管理模块对接,归集各单位、各项目的人员工时等相关数据;与人力资源系统对接,归集各单位人员的平均工时成本等数据。成本归集分为两类:一是部门成本归集,按照部门编码归集各部门各时期的费用明细以及工时数据;二是项目成本归集,按照项目编码归集各项目各时期的费用明细以及工时数据。

(2)成本分析:以成本归集模块各单位、各项目归集的各项分类费用、总费用以及人员总工时数据为基础,进行逐期统计,计算各单位每期的平均工时成本以及各项项目每期的平均工时成本,通过与预算成本的对比分析以及与同期成本、往期成本的动态对比分析,利用差异分析、趋势分析等手段,发掘利润增长点、成本可控点以及其他价值点,实现财务管理向业务前端延伸,提升财务业务数据的管理价值。

该模块利用以上模块产生的数据进行动态归集分析,并形成定期(每月及本年累计)报告,通过与同期及往期数据对比分析,为管理层分析与决策提供所需的各类数据、报表与模型,主要包括投标与合同、收入与成本、往来款项等几个部分。

其中,投标模块包括参标及中标的项目、保证金、投标补偿金等情况;合同模块包括计划与新签合同、净合同、开票与回款金额等情况;收入与成本模块包括营业收入金额、营业成本金额(包括人工成本、外协成本、日常费用、分摊费用等各项支出)、利润总额等情况;往来款项模块包括各类往来款项的单位信息、项目金额、账龄、可收回状态、催收状态、诉讼时效等情况。

目前,在“互联网+”及“大数据”背景下,传统勘察设计企业的管理模式势必要走上数字化变革之路,以下就基于业财融合的管理转型实施提出几点建议。

信息化建设离不开人才,新型管理模式的建设与实施也需要具有相应思维的人才,企业管理转型成功与否,人才是重中之重。企业在转型时,需要培养一批具有业财融合思维的专业人才。一方面,业务人员需要熟悉财务流程;另一方面,财务人员需要熟悉业务流程,双方理解与共识的达成是未来管理模式得以良好运行的前提,并且能产生巨大的合力,克服企业管理转型过程中的种种困难。

业财融合不能闭门造车。企业在进行业财融合转型时,可以对比行业内的标杆企业找差距,通过系统分析优秀企业的管理模式以及自身管理存在的问题,寻找可以实施的路径以实现自身管理水平的提升。同时,结合企业自身的相对优势,将其与优秀企业可取之处加以整合,帮助企业在细分市场中充分发挥自己的独到之处,进而提升企业的核心竞争力。

业财融合的信息化建设是提升企业管理水平的有效手段,但其不可能一蹴而就。目前,部分企业存在盲目进行信息化建设的情况,产生了“信息孤岛”的现象,企业内部的信息管理水平仍有待提高。因此,在转型过程中,企业首先要因地制宜,以整体战略和职能战略为基础进行系统规划,通过梳理现行阶段下的业务与财务流程,提出切实可行的优化与整合方案并稳步推进,进而实现提升管理效果、完善运营体系、加强财务管控的目标。