改革开放以来，伴随着中国经济40年的高速增长，中国建筑业迎来了发展的黄金时期。据相关机构数据统计，截至2020年底，全世界已建成的10座500米以上超高层建筑中，中国占8座；已建成的8座长度70公里以上桥梁中，中国占7座；中国已开通高速铁路总里程3.9万公里，占全球高铁总里程约60%；已开通地铁总里程8000公里，占全球地铁总里程的近一半。2020年世界500强企业中，有13家建筑企业入围，中国建筑企业占9家；2020年ENR全球最大250家全球承包商中，中国建筑企业占58家；全球最大250家国际承包商中，中国建筑企业占74家，数量均位居全球首位，中国建筑业正处在前所未有的高光时刻。

过去数十年的实践证明，中国建筑业走过的道路是辉煌的，发展的战略抉择是成功的。但到了今天，中国建筑业所面临的环境和形势已经发生了深刻变化，“十四五”规划明确提出，中国要走高质量发展之路。那么，中国建筑业的发展节奏与社会经济的高质量发展要求能否同步?是应该沿用“效率优先”模式的成功经验，还是应该推动发展模式的变革?需要做出准确的判断和抉择。

中国经济进入了后工业化时代，中国建筑业正在全面进入工业化时代，这是本文分析的一个最根本的条件变化和形势判断。基于这一条件变化，可以确定社会经济发展的形式将从资本积累时代向创新时代转型。

工业化时代，从农业向工业转型需要进行大规模的固定资产投资，投资成为拉动经济增长的主要动力。反映到国家经济数据中，就是社会固定资产投资增速长期领先于GDP增速。国家统计局数据显示(见图1)，2011年，全国固定资产投资增长23.6%，其中基础设施投资增长18.7%，是当年GDP增速9.2%的两倍以上。但到了2019年，全国固定资产投资增长仅为5.1%，基础设施投资增速降至3.8%，低于GDP6.1%的增速。2020年，受疫情防控等复杂的内外部环境影响，国家加大投资力度，全国固定资产投资增长却仅有2.7%，勉强超过GDP2.3%的增速，而基础设施投资增长率只有0.9%，下滑速度加快。这一数据反映到市场上，就是近年来建设项目急剧减少，建筑企业从增量竞争转为存量分配。

后工业化时代的一个突出特征，就是产能普遍过剩，投资失去了能够产生足够回报的目标，市场短缺的不是资金，而是能够盈利的项目。当前的建筑市场上，盈利高、风险低的项目已经成为“稀缺”资源。同时，投资的低回报率导致中标单价更低、计价结算周期更长，项目收益率持续下降。

建筑企业的经营规模一直在持续增长，但创效水平基本锁定在原地。目前，无论是行业领先的“头部”企业，还是地方中小型建筑企业，产值利润率都再难以增长。

中建协2020年发布的报告显示(图2)，过去10年，中国建筑业的产值利润率一直在3.5%上下徘徊。据最新统计，2020年中国建筑业产值利润率为3.2%，连续4年下降。

2018至2020年，中国建筑、中国中铁、中国铁建等大型建筑央企新签合同、营业收入、净利润等指标均保持快速增长，但收入利润率增长缓慢，如果不考虑份额越来越大的投资板块的利润贡献，则实际处于负增长状态(图3)。以排名第一的中国建筑为例，2011年营业收入4828亿元，母公司净利润135.4亿元，利润率约2.8%；2020年营业收入1.6万亿元，母公司净利润449亿元，约是10年前的3.3倍，其中，投资开发的利润贡献快速增加，但利润率仍为2.8%。也就是说，生产率没有随着时间得到进一步提升。

需要说明的是，数据反映2019年以前，中国建筑与中国中铁、中国铁建盈利水平差别较大，主要是由于中国建筑较早进入房地产等投资领域造成的。2019年以后，中国铁建、中国中铁的投资板块跟上来之后，三家的盈利水平趋同了。

安全、质量、环保等新的标准和要求，以及人工费、地材价格等的快速增长，使建筑企业的成本不断攀升。虽然企业的管理水平也在提高，但管理提升带来的效益增量无法覆盖成本增长。

2018至2020年，中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国交建、中国中冶、中国电建、中国能建、中国化学8家大型建筑央企的营业成本增长率平均为9.59%，而销售毛利的增长率平均为7.74%(图4)。项目管理提升和企业转型升级带来的效益产出，已经无法覆盖成本的快速增长。

在建筑市场现行的竞争格局下，建筑产品的价格水平持续走低。同时，由于项目投资回报率降低，回款周期持续延长，建筑企业的负债率和经济压力不断加大。

数据显示(图5)，2018至2020年，除中国建筑、中国电建在个别年份回落外，八大建筑央企应收款项周转天数整体呈现逐年递增态势。增幅最大的中国交建，回款周期较2018年延长了近一倍。

数据显示(图6)，2018至2020年，除建筑业务规模较小、受偶然因素影响较大的中国化学外，八大建筑央企资产负债率整体处于上升通道。受上级主管部门考核与规制的影响，这个变化结果都处于75%～80%之间，但趋势都是上升的。

在工业化时代，靠要素和投资获得的效益距离边际递减还很远，通过扩大规模取得收益比通过创新取得收益更快，走规模化、同质化道路，利用低成本的要素优势和大规模的投资机遇把规模做上去，是个理性选择。所以，工业化时代决定规模和速度的经营效率，就成为建筑企业最大的核心竞争力，揽得多、干得多，就赚得多。典型的例子是：中国建筑企业正是在这个阶段，进入了以规模为主要评价标准的世界500强和ENR全球建筑承包商250强，实力最强的建筑企业就是规模最大的建筑企业。

在规模速度型发展模式下，建筑业的理性选择是同质化竞争模式，而非差异化竞争模式。所有企业都在同一纬度竞争，采用相同的技术，投资于相同的设备和工装，服务于所有类型的顾客，每个企业提供的都是价值几乎相同的产品。无差别条件下，竞争重心必然转向价格，而产品和服务的同一性导致市场壁垒弱化，建筑业形成了买方市场，市场势力转移到业主(购买者)手中。行业通过工装、工艺、工法和管理水平提升得来的红利，在价格竞争中让渡给了业主(购买者)，建筑企业没有得到更多的利润。

最典型的例子是中国高铁，企业通过提升管理、创新工艺等，把中国高铁产业做到了世界第一，成为“中国制造”的一张名片。但是，高标准没有换来高收益，中国中铁、中国铁建等以铁路为主业的建筑企业，在过去10年高铁大干快上的阶段形成了大量风险资产。即便是“走出去”，中国高铁公认在国际上具备三大核心优势：工期短、价格低、全产业链，也因为没有市场话语权，还是在打价格战。虽然建筑企业各个方面的能力在提升，但在“经济效率比较优势”的竞争模式下，没有得到更多利润。在工业化时代规模扩张的时候，问题还不明显；进入后工业化时代，规模扩张终止甚至下降，困难就会逐步显现。

进入后工业化时代，中国建筑业的发展面临三个困境：第一，项目越来越少；第二，成本压力越来越大；第三，负债越来越高。在经济效率比较优势的模式下，这个变化方向是不可逆转的，这是由市场经济的基本逻辑决定的。同时，战略上出现的问题，无法靠战术上的努力去克服。对于战术可用的方法和手段，可以做一个具体分析：

第一，建筑企业能否通过降低成本，继续走规模扩张的发展道路?理论上讲，这个问题只有当企业生产率的提升比成本的提升更快，生产率增长速度跑赢成本增长速度时才可以实现。但是，从各大建筑企业统计数据看，行业的产值利润率已经多年停滞不前，之所以还能够维持规模增长，本质上是牺牲长期的盈利换取了当前的市场份额。同时，作为高度同质化、进入门槛低的市场，个别建筑企业采取降低成本的管理措施，很快会被其他竞争对手所复制，继而在价格竞争中抵消优势，让所有企业回到同一起跑线上。

第二，建筑企业能否通过改变市场关系，通过走联合或合作道路来增加市场话语权，例如形成“卡特尔”，提高盈利份额?这个也做不到，这是由建筑行业的市场结构决定的。用波特的“五力模型”分析，中国建筑行业的购买者具有明显强于供应方的议价能力，中国建筑业是一个受新进入者威胁较大的低门槛行业，建筑产品是高度同质化的产品，建筑市场是完全竞争市场，大量提供相同质量、相同标准、相同价值产品的建筑企业在市场上激烈竞争。这样的市场结构决定了这种联合关系是靠不住的，商量好了也没有用，竞争者会源源不断地涌入，最终还是体现为低价竞争。

所以，今天的建筑企业要实现可持续、高质量发展，就必须去寻找新的要素、开发新的技术，项目和市场都需要创新来创造。理性选择就是要从经济效率比较优势战略，调整为差异化竞争优势战略，中国建筑业已经站在了这样一个历史的分水岭上。

从工业化时代到后工业化时代，从投资驱动到创新驱动，中国建筑业还有没有新的发展机遇?笔者认为，主要存在于三个方面：

各国的工业化与城镇化一般是相伴而行的，但在中国，由于户籍制导致的城乡二元分离，造成了中国的城镇化滞后于工业化，给建筑业的发展留下了空间。近期公布的第7次全国人口普查数据显示，以常住人口计算，中国城镇化率为63.8%。据测算，按照大中型城市标准，每增加1名城市居民可拉动约50万元固定资产投资，基建、地产投资约占固定资产投资的50%-60%，按照近年来中国城镇化率每年1%的增长速度，要达到发达国家80%城镇化率标准，中国建筑业还有15年左右的发展时间以及60万亿元左右的市场空间。如果按户籍人口计算，中国城镇化率目前仅有45.4%，考虑到城乡消费差异等因素，综合起来市场规模约在100万亿左右。因此，城镇化将是中国建筑业当前和未来一段时期发展的重要支撑，是可持续、高质量发展的基本盘。

从发达国家后工业化的历程看，新技术、新材料、新工艺等使城市的物质形态和居民的生活方式不断发生变革。近年来，综合管廊、海绵城市、智慧城市、绿色建筑、生态住宅等“新基建”概念不断提出和落地，城市更新赋能带来的产业迭代发展势头良好。高盛的研究数据指出，“十四五”时期，中国的新基建投资将达到15万亿元。根据各省份公布的投资计划，新基建总投资高达50万亿元。同时，传统城市的智能化、绿色化、数字化改造及维保修缮等，也将成为建筑企业未来赖以生存和发展的板块。后工业化时代，城市的规划建设理念与工业化时代是完全不同的，城市将从无序蔓延的“摊大饼”向集约高效的紧凑型方向发展，“新基建”“新城市”将是中国建筑业面临的第二个重大机遇。

中国经济发展进入了后工业化时代，基建投资的增量时代已经过去。但在亚非拉等地区，特别是“一带一路”沿线大量国家还处在工业化初期，或向工业化过渡的阶段，存在大量的基建投资需求，是承接中国建筑业产能理想的目标市场。据G20全球基础设施中心与牛津经济研究院2017年发布的报告，预计到2040年，全球基础设施投资需求将增至94万亿美元，年均增长3.7万亿美元。中建协发布数据显示，2010-2019年，中国建筑企业对外承包新签合同额实现年均7.6%的增长，2018年受中美贸易战影响，合同额下滑8.85%，但2019年恢复到正增长7.63%。海外市场增速受国际宏观政治经济形势影响较大，但这是刚需，是一个长期的市场需求，需要建筑企业持续探索和开拓。

从历史的维度观察，中国现在被称为“基建狂魔”，是因为我们的速度和规模西方不具备，但不是因为中国人特别适合做这个产业。美国在100多年前就是“基建狂魔”了，1916年，美国铁路总里程就达到了41万公里，是今天中国铁路总里程的近3倍。早在1931年，纽约帝国大厦就创造了4天1层的建设记录，1年建成，至今使用情况良好。同样，英国1863年就建成了伦敦地铁大都会段，高铁产业被我们反超的日本1964年就建成了新干线，这些工程今天仍然在使用，品质非常过硬。也就是说，“基建狂魔”的产生，是与一个国家的工业化阶段相对应的，进入后工业化阶段，基建的市场需求大幅减少，企业退出、队伍散了，能力也再无法保持，如果没有转型或者转移，这个行业很快就衰退了。今天，我们已经处在后工业化时代的分水岭上，如何把握新阶段的市场特点，调整和实施新的竞争战略，保持能力的长盛不衰、永续发展，是一个战略抉择。

进入后工业化时代，既然过去以同一模式拼效率、拼价格的路已经走到头了，建筑企业就必须找出属于自己的、具有竞争优势的独特道路，从低价放量转向价值创造，从横向扩张转向向上提升，从同质化竞争转向差异化竞争，建立难以被复制和赶超的竞争优势，把自己和竞争对手区分开来，探索高质量发展的新路径。

深刻理解“完整建筑产品”的内涵。“完整建筑产品”概念，是笔者在2010年《中国建筑企业价值提升机理研究》一文中提出的。“完整建筑产品”指建设项目包括评估、立项、投融资、设计、施工、集成、运维等全部决策、投资、建设、服务和产成品的集合，施工仅仅是“完整建筑产品”的一个部分。“完整建筑产品”反映在价值链上是一条“微笑曲线”，前端的投融资、设计和后端的集成、运维是价值高点，不论在国内还是海外，传统施工承包都处于价值链底端，收益最小、风险最大(图7)。

作为建筑企业，“完整建筑产品”涵盖的所有业务环节都是我们的本行。在一个成熟的市场中，一个企业不必什么都做，主要选择做两件事：一是做价值高的业务，努力向高价值区间进行拓展；二是做能形成独有技术的业务，打造竞争对手难以仿效的竞争优势，构建起新的市场壁垒。

基于“完整建筑产品”理论，建筑企业应当从单纯的建筑产品生产向“产品+服务”转型，向工业服务、设计咨询、特许经营、商业开发等业务延伸，构建基于项目全生命周期的高收益获取能力。

建筑企业要主动适应后工业化时代的市场特点，运用PPP、BOT、BT、ABO、投资+EPC等模式，发现客户需求，解决痛点、创造项目、实现共赢。

从世界范围看，通过资源整合将市场交易成本转化为内部管理成本，把交易中的水分拧干，是塑造企业核心竞争力最快、也是最容易见效的方法。这是个快变量，能在短周期内快速见到成效。

通过构筑技术壁垒，形成产品和服务的不可替代性，打造差异化竞争能力，向高精尖技术要效益、要竞争优势。这是个慢变量，一旦形成，就会在一个长周期内持续发力。

实现产品和服务的升级，从工程施工向设计咨询、特许经营等延伸，从劳动密集型向管理密集型、资金密集型、品牌价值型转型。

一些专家和学者困惑于建筑产业在国民经济“三次产业分类法”中的归属问题。笔者认为，在传统建筑业中，建筑业的生产力水平及产出效率高于农业，但低于工业，并且不断向工业的生产力水平及产出效率靠拢。后工业化时代的建筑业的生产力水平及产出效率，则处在低于工业并延伸至现代服务业这样一个宽频区间上(图8)，具体由各企业的目标及战略自己定位。

后工业化时代的建筑企业可以是分包商、承包商，也可以是投资商、运营商。有的企业通过转型升级变成甲方或业主；有的依靠技术和管理的持续改进保持增长；有的则继续在红海挣扎，实际上沦为“大包工队”，是向上提升还是向下沉沦，我们应该做出自发的选择。

长期以来，建筑企业在工程项目管理中有一个很大的误区，就是在“费用”这个显性成本外，忽略了“时间”这个隐性成本的影响。管不住费用不一定造成时间增加，但管不住时间必然造成费用增加。对此，中铁十七局构建了以控制“时间”因素为主线的管理体系，在中(卫)兰(州)高铁项目，通过自主优化和制定工期目标，将业主规定的48.5个月工期缩短至24个月，变被动为主动，以节省出的大量时间成本，实现了让渡业主价值和创造企业价值的兼顾兼得，取得了良好成效。

差异化竞争优势战略的核心是创新，全面创新是塑造差异化比较优势的根本途径。中铁十七局从技术、管理、产品、模式、文化等五个方面推动了创新。例如：在质量管理方面，考虑到提供给客户的是一个完整的产品，于是将过程中的不连续的“质量管理”活动，转变为针对最终产品的“品质管理”，在产品生产中就考虑到产品交付后业主使用的方便性、维护成本、内在品质等方面，以此来构建企业的内控体系。2021年，中铁十七局在全国11个省份获评公路信用评价AA级，产品品质赢得了广泛认可。

现代企业的竞争，本质上是企业供应链之间的竞争，企业的竞争实力是其供应链上所有成员的实力之和，供应链合作伙伴是企业重要的力量构成和竞争力来源。在提高生产率方面，中国建筑业经历了两次重大机遇：第一次是1987年推行项目法施工，通过变革生产关系解放了行业的生产力；第二次是近20年来新装备的普遍使用，以机械代替了人工，先进的工装工艺大幅度提高了行业的生产率。现在，我们正面临第三次机遇，就是通过分工提高生产率。为此，中铁十七局围绕自有供应链建设，形成了包括年度考核、信用评价等一系列系统性的管理制度，按照分包商的实力、信誉、既往合作情况等，给予任务分配、单价、支付等方面的优惠，集聚了一批具有较强实力和信誉的供应链合作伙伴，为企业提高生产率、降低供应链成本、增强市场竞争优势发挥了积极作用。

新的条件提出了新的时代命题，建筑业应当进一步深化对后工业化时代经济规律、政策特点、市场环境及历史必然性的认识，坚持以创新为核心的差异化竞争优势战略，更新产品、创新服务、拓宽格局、提升内涵，持续为股东、客户和内外利益相关者创造价值，才能够适应百年未有之变局，实现中国建筑业的可持续、高质量发展。