随着互联网的普及和信息技术的迅猛发展，智慧财务的概念从企业管理的外延逐渐向管理的核心迈进。国家实施“互联网+”战略，区块链、云计算、人工智能等新技术的发展，以及业财一体化、企业生态圈等新型管理理念的诞生，赋予了智慧财务新的内涵和外延。就建筑企业的智慧财务发展而言，以云技术、大数据等信息技术为基础，构建企业内部财务与业务与外部上下游客户之间的“生态共享”，并通过对会计准则、经济业务和管理流程模型化、标准化、信息化的构建，实现智慧财务管理，为建筑企业战略决策提供有效支撑。

本文以国内某大型建筑企业智慧财务建设为例，通过分析其智慧财务需求和架构，揭示其智慧财务系统运行成效，并在此基础上指出建筑企业智慧财务建设优化方向，为建筑企业降本增效和价值创造提供良好支撑。

Z公司是一家具有综合施工能力的大型建筑企业，其最终控制权是国务院国资委，是一家大型国有控股企业。其经营与财务管理主要存在以下特点，这些特点成为Z公司对智慧财务建设的需求因素。

建筑业是我国国民经济的支柱产业，国家产业政策调整、对基础建设投资规模和结构布局的变化深深影响着建筑企业的良性发展。因此，Z公司的业务需求和业务开展结果与国家宏观政策的调整密切相关。

工程项目一般建设工期长、经营成本高、资金需求量大。如果项目业主信用额度不够，一旦项目资金无法及时到位，就会大大增加公司的运营成本，对收入影响大，甚至形成坏帐。

建筑原材料主要包括钢筯、砖头、木料、水泥、混凝土等，目前这些建材在国内市场十分丰富。然而，由于制造商数量众多，相同材料的质量变化较大，一旦建筑公司选择不当，将直接影响其建筑产品的质量，造成直接的经济损失。此外，建设工程总承包中标价格也包含建筑材料价格，由于项目的建设周期较长，在此期间，建筑材料价格极易发生变动，如果涨价就会减少建筑企业的利润。

Z公司当前有会计核算主体1568个，年会计核算业务量超过100万笔。随着企业规模不断扩张、项目布局日益分散，Z公司出现核算机构剧增、数据资源碎片化、财会人员严重短缺、管理力度传递层层衰减等管理问题，制约了企业的发展。

(1)Z公司本身企业架构复杂，多组织层级；财务基础设施起点低，工程项目分布在全国各地，人员流动性大。而且管理成本居高不下，信息透明度与管控力较弱。

(2）财务管理缺乏高度，没有有效使用全面预算管理等工具与企业战略相结合，财务缺乏与战略的一体化，使得财务管理工作失去目标性，一味满足外部监管的合规需求而没有真正满足和有利于高层决策的需求。

(3）财务与业务相互分离导致二者沟通不畅，影响业务处理效率的提升，无法为业务拓展提供数据支持。

(4）传统低附加值的会计核算业务占用了大量财务人员，使得他们难以脱身去从事更高水平的业务，财务成本居高不下，却难以带来更多价值。

(5）传统会计信息系统“重事后轻事前、事中，重报告轻分析，重数字轻信息”的现象十分突出。

因此，Z公司对当前财务管理模式变革为智慧财务的需求迫在眉睫。建立智慧财务管理模式一是有助于企业实现日常业务、财务核算自动化流水线作业，达到企业集团财标准统一，把财务服务变得更专业、成本更低、新手更容易上手；二是在财务上实现转型，为降低技术革新给财务人员带来的职业风险谋划出路；三是促使财务人员从财务基础工作中脱离，转向财务管理，重塑企业集团财务梯队结构，使资源配置更合理；四是实现信息集中管理、风险集中控制，为集团快速扩张提供有力的财务支撑，为管理会计转型提供研究数据的支撑。

Z公司需要通过智慧财务系统来完成国内所有实体的会计核算、资金收付、财务报告编制以及通过信息系统实现预算管控落地、风险管控落地和辅助决策支持等其他共享增值业务。智慧财务系统以高度标准化为基础，按流程进行小组和岗位的专业化分工，由数量合理和技能配套的员工，在共享平台上基于影像资料在线完成所有共享作业。

Z公司智慧财务建设架构主要包含三个层级：目标层、管理层、业务层。其中：在目标层中打造三大财务体系，在管理层中构建四大管理中心，在业务层中建立八种业务系统“生态圈”。这三个层级环环相扣、层层递进，共同打造成Z公司的建筑业智慧财务生态系统。

Z公司智慧财务系统建设架构的目标层包含三大财务体系：业务财务体系、共享财务体系、战略财务体系（见图1）。其中：

业务财务体系：职能定位为协同和推动，采用嵌入、互动的模式参与企业日常经营活动全过程，发挥业务伙伴的作用，寻求和提升业务活动价值创造的空间和效率。

共享财务体系：职能定位为控制、核算和披露，采用集中、共享的方式批量处理同质化程度高、发生频率高的活动，并通过规模效应节约管理成本、直接创造价值。

战略财务体系：职能定位为决策和配置，采用统一、集约的模式，推进财务目标确定、财务资源配置、绩效考核评价、风险控制，确保企业整体价值的最大化。

Z公司在三大财务体系中分别构建四大管理中心：会计业务处理中心、数据资产管理中心、人才队伍培养中心、财务风险控制中心。其中：

会计业务处理中心：按照制度化、标准化、流程化的要求，集中、规范处理全公司的会计业务。

数据资产管理中心：集成业务生态共享平台数据资源，建立企业经济业务的数据资产，为管理层提供决策支持。

人才队伍培养中心：通过建立共享财务与业务财务、共享财务内部岗位的轮岗交流机制以及财会专业毕业生共享服务中心的见习制度，加快财务队伍的培养步伐。

财务风险控制中心：在业务标准化和信息化的基础上，加强风控体系、流程审批、内部稽核和财务监察，严格防范财务风险。

Z公司在四大管理中心中分别建立八种业务系统“生态圈”：债务集中管理系统、薪酬集中管理系统、物资管理系统、财务监察系统、公务车辆管理系统、税务管理系统、资产质量评价系统、资金系统。其中：

债务集中管理系统主要包括建筑工程合同管理、劳务结算管理、建筑物资管理、工程设备租赁管理四大模块。通过将合同签订、费用结算、资金支付、管理分析等流程控制集成到该系统中进行操作，利用工程项目现金流卡扣倒逼债务形成规范化，以此减少无合同结算、付款等现象的发生。

薪酬集中管理系统通过集成日常考勤管理、薪酬支付管理、人员调动管理，建立健全薪酬标准制度的规范审批、奖金申请审批的流程化管理，从而达到工资计算、支付管理与查询的智慧化，能够支持个性化工资编制、发放需求，提供各种类型的查询需求，如员工工资条查询、工资台账汇总等；提供领导决策分析，根据不同层级和管理权限，按预设规则（如岗位、时间、机构以及部门等）进行数据挖掘和处理分析。

通过信息化的手段，将建筑物资验收、发放、盘点的作业自动化，并且开发出条码管理子系统、物资过磅监控子系统，加强建筑物资现场管理的过程控制，实现现场建筑物资管理的实时化。在此基础上，进一步完善建筑物资管理信息化的建设，提升现场建筑物资收发核算信息化管理水平。

该系统搭建一个监察规则库，预制符合Z公司一些常用的监察规则，并允许企业在日后根据自身情况修改、扩展规则库。财务监察系统可以检查财务业务数据，检查出不符合财务规范的信息，帮助财务管理人员对集团财务规范的执行情况和潜在不规范操作进行检查。

该系统涵盖了公务用车及驾驶员基础信息管理、日常车辆调拨、使用、里程及费用登记、单车费用核算管理等内容，通过日常费用报销与车牌绑定，实现各项费用自动归集，公务用车动态及费用情况实时报表自动生成，通过信息化手段强化公务用车管理。

税务管理系统是结合企业增值税管理的特点和管理体系，通过建立统一的信息技术服务平台，内容具体包括增值税相关业务信息、涉税管理信息、纳税申报情况等，将税额计算、在线申报、线上支付、纳税电子信息管理、税务信息反馈等纳税工作集成化、智能化。与此同时，还能实现增值税法律法规和信息知识的动态管理、税务流程管理的集中化、税收风险监控的自动化和绩效评价的科学化。最终建立起一套增值税风险预防、控制和评价的全过程管理信息系统。

资产质量评价系统的建设重心是各项目已完工未结算模块化，是Z公司资产质量评价系统的重要模块。该系统从财务账面已完工未结算款出发，揭示了其与工经部门预估已完工未计量间的差异及成因。在季度经济活动分析的基础上，通过项目财务、工经部门的数据报送经上级单位审核，实现局、公司、局指、项目经理部对已完工未结算资产多维度分析，相比传统分析方法而言，极大地提高了工作效率和分析质量。

资金系统统一管理各资金中心及下属单位的资金相关业务，通过与财务公司G6+N9系统、财务共享服务中心系统、商业银行网银的接口数据互换和整合系统资源，实现业务数据、资金数据、核算数据信息集中共享，创建Z公司集中化、信息化、智能化的资金系统。

Z公司正在建立数据互通接口——打破八种业务系统“数据孤岛”的局面，避免八种业务系统在信息传输上互相脱节，造成更多“数据孤岛”，现在可以利用智慧财务生态系统，设计数据接口，打通业务八种系统。

基于以上智慧财务系统的建设工作，Z公司初步形成以下业财融合成果：

Z公司业财共享平台全面建成了报账平台、共享平台、核算系统、各项专项核算，实现自动账转表、法人一套账等功能。集成了全面预算管理系统、成本管理信息系统、薪酬集中系统（HR共享）、税务管理系统、资产管理系统、财务监察系统、资金管理系统、物资管理系统、资产质量评价系统，形成相互融合的共享生态圈，有效促进了业务系统之间的高度融合，提高了企业数据资产的利用价值。为了满足现场管理需要，系统还开发了移动办公终端，大大提高了办公效率。

通过共享平台与成本系统、资金系统的联通，实现从成本预算到成本结算、资金计划、资金支付的全过程控制，从此杜绝超计划付款和舞弊现象的发生。通过主数据客商信息锁定收款单位银行账户，确保合同账户与收款账户的一致性，满足增值税管理“三流一致”的要求；通过预置凭证模板实现自动生成会计凭证，既提高了业务处理效率，也保证了资金安全。

实现了共享平台与增值税管理系统的数据交互，销项发票申请及审批、自动推送金税系统开票等功能；可以满足报销自动验证进项税发票，实现自动进项发票认领，税务会计税收筹划后，推送到国税平台认证，自动生成纳税申报表，进行税负分析。

通过与成本系统、公务车辆管理系统的系统融合，实现了合同签订、费用结算、资金支付、管理分析等流程控制，通过资金卡口倒逼业务规范管理，杜绝了无合同结算、付款等现象的发生。

2018年是Z公司智慧财务系统的建设元年。自筹建以来，Z公司财务运营已取得初步成效。Z公司内部会计核算主体有921个，按照推进计划，年内全公司基建板块业务将全部上线。共享平台累计处理业务16万余笔，日最高处理业务量超过1.2万笔，办理付款2万余笔，金额超过27.44亿元；通过共享平台对2642辆公务用车购置、费用支出情况实行了有效管理；通过与成本系统的有效融合，累计接收业务推送数据5984笔，并完成了相应的会计处理；通过与税务系统的联动对接，开具发票2877张，认领发票49123张，在一定程度上实现了“业、财、资、税”的融合。

智慧服务在会计业务标准化、企业制度有效落实、促进业财融合等方面发挥的作用日益显著。目前，智慧财务系统正在逐步统一全公司会计业务处理流程，并在共享平台中嵌入2160个凭证模板，实现了会计业务的自动处理，提高了会计信息质量管理。截至目前，Z公司近30天凭证总数43667笔，共享会计人数76人，人均日单量89笔，项目付款流程平均时长39小时。

从非量化的角度进行评价：员工对内部服务的满意度由55%提高到85%，财务热线和IT部门热线接通率高达96.5%，出现紧急情况得到处理的效率缩短至以前的40%。但是智慧财务所带来的便利远不止这些，公司要求对标准的严格执行激发了员工“一次把事情做好”的动力。所以说，智慧财务带给整个公司的是业务处理流程更加透明、财务职能监督进一步深化、内部控制更加有效。同时，智慧财务的成功建立使得“共享”这一思路漫延至公司管理的方方面面，例如：行政服务、法务、人事管理等，实现了企业的规模效应。

Z公司智慧财务系统建立后，在标准化共享阶段和业财融合共享阶段取得了一定成效，业务和财务在一定程度上实现了融合，对分子公司、项目部的管控水平有所提升。然而，当前的业财融合水平、内部控制水平仍旧是初级的、弱小的，有许多突出问题亟待解决。Z公司希望通过建设智慧财务管理系统，实现业财深度融合，最终达到降本增效、提升内部控制水平、优化数据资产质量的目标。但是，Z公司智慧财务初期的运作却没有完全实现这些目标，这就需要进一步积极探索建设和完善智慧财务管理系统。

随着新技术的不断发展，财务机器人、人工智能等先进技术的运用日渐成熟，电子发票、业务外包等生态环境的形成，智慧财务正被赋予新的时代内涵，企业的智慧财务建设还需进一步深入。

2016年7月起，所有的餐饮企业均要求以增值税电子发票全面替代原有的纸质发票，监管机构也发文称电子发票与纸质发票具有相同的法律效力。正如所有曾遭受“冷遇”的创新应用一样，少量对电子发票不习惯接受的顾客终将无法阻止这场企业财务作业革命。电子发票的迅速推广将导致整个财务体系因底层作业方式的改变而引起其整个上层建筑的重新设计。

在原始凭证的取得方面，电子发票的广泛应用直接使其从业务发生时就能够实现票据流和信息流的融合，可以在很大程度上缩短原本处于远方后台的财务体系的反应时间，原来多层次、多环节的财务作业流，终于实现第一时间与业务流同步。从这个意义上讲，基础的会计作业完全能前置到业务前端并做到实时化和自动化，不会事后再进行相关的会计处理，电子发票的全面推行也可以加速中国企业真账时代的到来。

全面预算管理对企业的战略经营具有重要意义，当公司战略和价值导向一致时，全面预算的实现可以支持企业战略从制定到实施的全过程，对部门集成、控制反馈与多维分析等方面能够发挥举足轻重的作用。财务共享、业财融合的应用，有力保障全面预算管理的有效实施，不仅可以满足战略、预算和绩效的整合，而且还对预算模式的转变、预算流程的优化以及数据中心的诞生也发挥重要作用。

智慧财务系统不仅可以实现不同预算单位在同一时间的信息及预算指令的共享，还可以体现出不同预算部门在同一预算内容中的信息交流和共享。在该模式下，可以实现不同部门之间的信息沟通和交流，避免因信息闭塞而导致上级预算部门的审核工作“形同摆设”的情况发生，使得费用预算更加合理，贴近并满足实际预算的需要，严控资金的使用额度和去向，保证各项经营业务的顺利展开。

由于智慧财务系统可提供实时数据，同时Z公司还在加强建设外部的业财数据中心，因此在其持续运营的过程中，预算编制可以随时针对市场的变化作出相应调整，使预算更为精确且有弹性。像Z公司一样多层级、结构复杂的公司，单一的预算管理模式很难适应不同子公司或部门生产经营的需要。Z公司多信息系统的分布式处理可以有效地避免信息孤岛的产生，真正实现预算、战略和绩效的整合。在财务整合的早期阶段，子公司与部门的业务与财务联系全面融合，有效加强公司内部沟通与联系。基于模块化组织需求的预算规划能更好地促进企业战略与业务发展的有效整合，从而实现全面、协调和有序发展，全方位、多层次地提高企业的全面预算编制水平。

“智慧财务”是一次发端于财务领域的革命。对于大型建筑企业Z公司来说，其建设历程是个案，但其中的推进问题及其相应的解决手段，显然可以为其他公司所借鉴。Z公司智慧财务“标准化——业财融合——智慧财务”的建设思路在很大程度上依据了网络协同理论，即某一项目可以为了完成不可能的任务逐步摸索出一系列看似不重要但却至关重要的服务，形成一整套知识体系，而一旦建立了这些体系，加上主打类目快速扩张到其他类目，最后就会形成一个“万能平台”的概念，极大地增强其发展扩张的能力。在第一阶段，Z公司将财务数据信息及流程进行标准化，第二阶段寻找业财融合点并疏通整个数据链逻辑，打通全业务链，为“网络协同”打下基础，而在第三阶段的智慧化阶段，数据已经形成一个巨大平台，利用网络协同可以充分实现企业数据价值的实现与提升。

可以想象，在不久的将来，智慧财务模式终将突破财务信息的边界，每个人都是财务数据的提供者、使用者和管理者。智慧财务发展过程不仅是人类从重复、繁杂的工作中解放出来的过程，更是人类设计和运用智慧财务工具了解世界的过程。随着技术的不断进步和社会的变革，世界将变得越来越近、越来越平坦、越来越智慧。未来的智慧财务模式是人和机器人共生的模式，学习和掌握新技术，并积极推进新技术在企业内的融合应用变得非常迫切和重要。此外，培养一批熟悉企业综合管理经营情况的复合型财务人员和新技术人才将成为当务之急。