近年来，随着经济的快速发展，人们对城市空间服务的需求逐步提高。在此需求下，集商业、办公、居住、旅游、展览、餐饮、会议、文娱、交通等城市生活空间中的各项服务于一体，具有多功能、高效率的综合体——城市综合体应运而生。在全国范围内，城市综合体的数量不断增多，其体量也不断增大。一般认为，总建筑面积在10万m²～20万m²为小型城市综合体，20万m²～50万m²为中型城市综合体，大于50万m²为大型综合体。城市综合体总承包项目管理难度较高，学界和工程界已有一些研究成果，如城市综合体投资风险管理、精益管理、全生命周期成本管理等。但目前已有研究中，城市综合体总建筑面积大都小于200万m²，如苏州中心广场研究案例总建筑面积182万m²、成都银泰中心项目总建筑面积73万m²、泰州万达广场总建筑面积43万m²等。超大型城市综合体一般位于中心商务区或城市核心区，具有强大的经济发展潜力，同时超大型城市综合体的综合程度完全具备小型城市的功能，因此也被称为“城中之城”。其总承包项目管理难度远超一般的中小型或大型城市综合体。

为了完善国内关于超大型城市综合体总承包项目管理研究领域的不足和提高此类项目管理水平，本文以总建筑面积超过800万m²的贵阳市“未来方舟”超大型城市综合体项目为例，对建设过程中的经验进行总结，提炼其创新管理理念和办法，期望为同业者提供借鉴。

总承包模式是指建设单位将建设工程的全部或者若干阶段，如设计、采购、施工等阶段，委托给具有一定资质的总承包企业。总承包企业对工程的进度、质量、成本、安全等进行管理，并按照合同要求对建筑工程项目负责。目前，我国的总承包模式主要有以下四种：施工总承包模式、施工总承包管理模式、设计-建造模式、交钥匙模式。总承包方的项目管理任务可以总结为：建筑工程项目的总投资控制与建筑工程项目总承包的成本控制；建筑工程的质量控制；建筑工程的进度控制；建筑工程的安全控制；建筑工程项目的信息管理；与总承包方相关的组织协调工作。

超大型城市综合体总承包项目管理的相关研究较少，本文在文献综述的基础上，通过对超大型城市综合体项目的相关负责人，如公司总经理、公司副总经理、项目总工、商务经理等进行半结构化访谈，系统梳理、总结了超大型城市综合体对总承包项目管理的要求，具体包括以下五个方面：

一般而言，超大型城市综合体项目的参建公司来自全国各地，施工水平参差不齐，不了解项目当地的实际情况，同时业主方对项目施工质量要求高。因此，需要统一的管理制度和规范的参照模板，促使各公司在短期内达到统一水平，确保施工的质量要求达标。

超大型城市综合体项目规模大、工期紧，且大部分建筑同时开工，需在短时间内投入大量资源。同时，项目占地面积广，现场场地又较为分散，交通不便，不利于各种资源的投入和展开。此外，建设过程中进场施工队伍多，现场施工作业人员最多可达上万人。因此，项目管理方将面临巨大的协调管理压力，项目部之间各自作战的组织管理模式显然不能满足超大型城市综合体的管理要求。

超大型城市综合体的管理者面临巨大的管理压力，一方面需要完善的组织体系做到全面深入管理，另一方面还需要高效的管理工具提高管理效率。因此，需要建立信息化平台，以解决管理过程中信息不能及时传达、及时共享、协调困难、重要文件资料存储等各种问题。此外，在工程前期还可利用BIM技术的可视化特性，在图纸审查阶段，能更为方便快捷的检查出二维图纸所隐藏的设计错误，例如各专业间的碰撞关系，从而优化设计，减少施工变更，降低成本。通过引入信息化技术，实现管理的便利和高效。

超大型城市综合体建设项目在总承包管理模式下，需要对众多分包方进行管理，且各分包方人员素质参差不齐，不利于开展项目管理工作。因此，不仅各进场施工队需要进行统一培训，相关的管理人员同样应当重视培训。组织人员培训有利于推广项目施工或管理经验，提高人员素质，保障项目顺利实施。

建筑行业一直是对环境有极大影响的行业，不仅消耗大量资源，而且对当地环境有直接影响。超大型城市综合体占地面积广、体量大，对环境所造成的影响更甚。因此，必须严格执行国家及地方政府颁布的各项规章制度及条例，采取各种措施实现资源节约和综合循环利用，防止和减少施工污染，做到绿色环保施工。

综上所述，超大型城市综合体对总承包项目管理的要求不仅是在项目组织结构和管理制度上的调整，还需要升级管理工具和重视绿色环保。因此，本文结合“未来方舟”超大型城市综合体实际案例，对总承包项目管理进行探索，并结合案例实际经验，提出了超大型城市综合体总承包项目管理的创新理念和管理方法。

“未来方舟”位于贵阳市东部云岩区渔安安井片区，项目总占地面积为9.53平方公里，建设用地5600亩，总建筑面积约850万m²，规划居住人口约17万人，是集高层住宅、超高层五星级酒店、商业中心、超高层办公写字楼及中央公园于一体的“城中之城”，建成后将成为贵阳市未来30年城市中心和中国大西南中央公园区，是贵阳实现城市功能空间再造和城市形象升级的重大标志性引擎项目。该项目是超大型城市综合体的典型案例。

本工程采用总承包模式，除发包方另行发包的电源工程、绿化工程、中水系统工程、二次给水系统工程、电梯安装工程外，其他工程内容都包含在总承包方施工范围内，具体包括：土建工程、精装修工程、市政工程、水电安装工程、通风空调工程、消防工程、弱电工程、幕墙工程、网架工程、铝合金（或塑料）门窗及栏杆安装工程等。

“未来方舟”项目建设过程中所面临的难点有：（1）规模庞大、质量要求高、工期紧张；（2）项目所在地地形复杂、高边坡多、土方工程量大；（3）有大型五星级酒店、超高层写字楼、大型商业、高层住宅等建筑；（4）参建队伍多、涉及专业多、施工水平参差不齐；（5）项目中的四大门户（环球谷、城市之窗、东茂中心和半岛酒店）均为超高层建筑，结构复杂、技术难度高。这些难点要求管理方必须采用更有效的管理方法，制定统一的管理制度，组建更高效率的组织管理机构。

为确保项目顺利交付，本工程设立局指挥部，建立了责任“层层递进、落实到人”的组织架构，形成了“指挥部—各公司—各分公司—各区—各楼栋”的组织架构体系，如图1所示。

在指挥部层面，企业总工程师担任指挥长，企业项目管理部总经理担任副指挥长，从企业项目管理部抽调人员组成指挥部，协调项目的各项工作。在项目部层面，企业总部下属的八家分公司成立八个项目部，负责施工管理。每三个楼栋设立一个区段，每个区段配备3名现场主要管理人员（区段长、副区段长和区段质安员），同时项目部还为每栋楼配备3名管理人员（栋号长、副栋号长和质安员）和5名劳务管理人员（劳务栋号长、劳务副栋号长、劳务质检员、劳务安全员和劳务工长）。

（1）人力资源

经验丰富的管理团队和施工人员是项目成功的基石，本项目选调多家全国综合实力较强的公司，抽调各公司优秀项目管理人员，引进上海等地的优秀劳务公司，树立优秀施工队榜样，调动施工人员积极性。

由于超大型综合体项目的复杂性，本项目定期对管理人员和工人进行培训，帮助解决工程中出现的问题。在工地建立农民工业余学校，加强对进场作业人员的教育培训，提高施工人员安全意识。定期开展各种演练活动，如施工现场高处坠物事故应急救援预案演练，加强项目管理人员安全生产意识，提高项目安全生产事故的应急反应和救援能力。同时为确保培训效果，对培训人员进行考核，奖励考核优秀者和处罚不合格者，不合格者再次组织培训后，仍不合格将清退出场。

项目部根据自身实际情况设立各种奖惩措施，如为落实质量监督工作，对不服从质量监督管理、监督人员的意见不予采纳或阳奉阴违等行为，给予该单位一定数额的罚款，并对其进行教育。明确的奖惩措施条例有助于提高施工人员对质量管理的重视程度，约束不规范的施工行为。

由总承包工程质量管理部的责任和质量工程师对工程进行全过程全天候质量跟踪，并建立质量跟踪记录来反映工程整体质量情况，然后把情况及时反馈给各专业施工部，并报送各质量负责人。在每周的质量例会上，工程质量管理部负责人通过图表的形式对工程质量情况进行详细阐述和分析，并结合质量负责人的意见，使各个分包单位了解其分包工程中出现的质量问题、解决措施等。如果分包工程达不到质量标准将不予签收，并限期整改，直到符合质量标准后才允许开展下一步工作。通过该制度，总承包管理方能全面掌控整个工程的质量状况。

挂牌管理制度具体包括：技术交底、施工部位、半成品及成品挂牌制度。技术交底挂牌是指在工序开始前，将施工操作的具体要求，如劲性节点钢筋绑扎、钢结构斜立焊接等设计要求、规范要求记录在牌子上。施工部位挂牌是指在现场施工部位挂“施工部位牌”，牌上注明施工部位、工序名称、检查标准、检查和操作责任人等。半成品及成品挂牌是指对施工现场使用的钢构件、钢筋半成品、模板等进行挂牌标识，标识须注明使用部位、规格、产地、进场时间等内容。通过该制度，帮助管理人员对工人进行现场交底和追查问题根源，同时还可以结合奖罚制度，提高相关责任人的责任心。

在各分项工程开工前，由项目经理部根据专项方案、措施交底及现行的国家规范和标准，组织分包单位进行样板分项（工序样板、分项工程样板、样板墙、样板间、样板段等）施工，并专门建立施工标准区和编制“未来方舟项目工程”施工质量管理标准化图册，制定统一的施工标准作为整个工程的执行标准，以确保施工质量。分包单位在样板施工中可以接受技术标准、质量标准的培训，做到统一操作程序、施工做法和质量验收标准，从而实现质量达标、减少返工，节约工期和成本。

本工程需要消耗巨量的施工材料，同时某些材料（如木方材料无法满足企业的质量要求）当地无法提供，需要从外地采购。因此，为了控制成本、保证质量和及时供应，本工程建立了局采购中心对大宗材料统一采购、供应，实现资源的统筹管理，如通过在现场成立集中搅拌站，有效控制混凝土的输出，确保混凝土能够24小时不间断供应等。

针对“未来方舟”中的集中采购模式，本项目将云计算技术与电子商务模式相结合，搭建基于云服务的电子商务采购平台。该平台对工程项目的采购寻源业务进行统一管理，实现企业集约化、电子化采购。平台功能主要包括：采购计划管理、互联网采购寻源、订单送货管理、供应商管理、采购数据中心等。通过该平台，可聚合项目采购需求，提高采购效率，实现阳光采购，提高企业经济效益。

本项目工程量大，且各个区域内的建筑工期各有不同，而业主方要求项目及时交付。因此，总承包方设立进度管理体系，采取组织、管理和经济措施，加强对项目进度的控制，保证各分区的进度目标得以实现。

(1）进度管理体系。本项目以企业公司总经理以及下属的物质设备部、市场部、项目管理部、财务资金部、技术部、综合管理部、商务部的企业保障层；以各项目部、区段和楼栋为具体实施层，建立了从上至下的管理体系。

(2）项目法施工。总承包方立足于项目部，以合约为控制手段，以总控计划为准绳，调动各建设单位的积极性，发挥综合协调管理的优势，确保各项目标的实现。同时本项目严格按照项目法施工管理，实行项目施工负责制，行使计划、组织、指挥、协调、控制、监督六项基本职能，从而实现全方位全过程的有效管理。

(3）开展工期竞赛。引入经济奖励机制，准备一定资金作为工期竞赛奖励基金，结合质量管理情况，奖优罚劣，充分调动全体施工人员的积极性，确保各项工期目标顺利实现。

(4）总平面管理。本项目根据结构主体、装修、设备安装等不同阶段的特点和需求，规划现场平面布置图。各阶段的现场平面布置图与物资采购、设备订货、资源配备等辅助计划相配合，从而对现场进行宏观调控，即便工期紧张，也能保持现场秩序井然，确保施工进度计划的有序实施。

(5）加强监督与落实。局指挥部要求每栋楼必须制定工期进度柱状图，各项目部向指挥部上报每日实际劳动人数和施工计划，并且指挥部派出专人检查，及时掌握并督促各项目的施工进度。指挥部每两天召开一次生产例会、每周召开一次各项目部主管及甲方人员碰头会，及时解决各项目协调、管理、进度等问题。

由于项目工程量大，施工现场人数日均过万，而施工环境中含有多种危险因素，容易出现安全事故，因此项目管理方必须重视安全管理，采取相应措施，实现安全生产目标。

本项目中的四个超高层建筑结构复杂、工序交叉施工多，潜在众多安全隐患，为此首要工作是识别重大危险源，如高处坠物、坍塌、物体打击、起重伤害、触电等。然后，识别各分部分项工程中可能出现的事故，并采取相应控制措施，特别是超高层建筑，项目部重点制定了超高层安全特殊需求的防护措施，以防止发生安全事故。

本项目安全生产管理体系由项目经理部成立以项目经理、安全主管、相关职能部门及施工作业层等组成的纵向到底、横向到边的安全生产管理机构；各区段、各栋楼设立质安员，专职负责安全管理；由企业主管部门提供垂直保障。该体系同时接受业主、监理以及贵阳市安全监督部门的监督管理。

在实际情况中，施工现场经验不丰富和素质较低的人员，特别容易出现“三违”（违章指挥、违章作业、违反劳动纪律）行为，安全事故往往潜藏在这种行为当中。为此，本项目建立了安全教育培训馆，定期开展安全教育活动，不断强调安全的重要性。

本项目中的四大门户均为超高层建筑，其结构复杂，设计难度大，二维的CAD图纸中不可避免的潜藏着设计错误或漏洞。因此，本项目对设计图纸进行综合考虑及深化设计，在未施工前先根据所要施工的图纸，利用BIM技术实现建筑可视化，然后根据具体的截面图及三维模拟，将设计图纸上的问题显露出来，尤其是在施工中各专业之间的位置冲突和标高“打架”等问题。

为了提高项目管理工作效率，推动项目内部与外部之间的信息交流与共享，本项目建立了覆盖整个项目施工管理机构的计算机网络系统。该系统对内部构建基于计算机局域网的项目管理信息交流平台，平台包括了总承包商、专业分包方、业主现场办公室、施工监理方，具有总承包商信息发布、文件管理、内部邮件、手机短信提醒、办公事务自动流转、项目4D进度管理、质量管理、材料管理等功能。该平台是项目员工的主要办公工具，通过该平台，实现了施工信息的快速传递和共享。系统对外联通国际互联网，实现与业主的快速沟通，并且接入VPN（虚拟专用网）与公司相联，从而实现项目与集团公司的信息快速沟通与共享。

该技术是一种监测系统和评价体系，其根据绿色施工评价标准，通过在施工现场安装智能仪表并借助GPRS通讯和计算机软件技术，以数字化的形式对施工现场能耗、水耗、施工噪声、施工扬尘、大型施工设备安全运行状况等各项绿色施工指标数据进行实时监测、记录、统计、分析、评价和预警。通过这项技术，实现了实时评价施工现场的绿色施工效果，从而促使绿色施工措施的落实。

如图2所示，该体系明确划分了管理职责，确保如噪音、水、固体废弃物、扬尘等环境保护控制措施的实施。项目总经理为总负责人，项目生产副总经理及下属的施工部、材料设备部和综合管理部分别负责图纸复核及现场管理、进场检验及限额领料、施工节水及节电，商务总监负责协议节约条款和节约措施，项目总工负责方案优化节耗、技术节耗、新工艺和新材料，项目综合协调副总经理负责生活节水和节电管理。

本文通过对“未来方舟”典型案例进行分析，结合企业在建设超大型城市综合体方面的经验，提出创新管理理念和“四化”管理办法。

创新管理理念具体是指制度化理念、标准化理念、服务化理念和可持续化发展目标理念。企业以“一肩担子挑到底”的制度化理念，制定约束激励制度，做到奖罚分明；通过目标责任制管理，逐级签订责任书，做到责任具体到个人。以“一把尺子量到底”的标准化理念，制定企业和项目达标条例，严格评价和考核项目安全、质量、进度、成本等目标。以服务化理念面对业主的投诉、项目过程中存在的各种问题，精准而迅速地分析问题和解决问题。以可持续化发展理念，设立企业长远和阶段性目标，以目标为导向不断前进。

企业形成“指挥部—各公司—各分公司—各区—各楼栋”的组织架构体系，实现生产板块的分级授权，同时引入部队编制方式，建立层层分级和责任划分的“责任田”管理模式，从而实现组织管理的“化整为零”。

企业形成“项目级—组团级—指挥部级”的提级管理链条和横向到边、纵向到底的管理模式，以灵活应对复杂多变的管理形势，从而实现提级管理的“化简为繁”，为建设超大型城市综合体提供基本保障。

企业在资源管理方面采用适度集权的管理方法和原则，通过企业集釆中心，实现资源的统筹管理，做到集中采购和配送，确保各项目的资源跟进。其次，通过企业总部，对项目资金进行集中收付，优化资金管理，确保现金流的稳定，从而实现资源管理的“化零为整”。

在结算管理方面，采用快速确权、快速结算的商务管理模式，实行“过程结算”，即在正负零、裙楼、主体封顶等过程中及时对已完成的部分先行结算。其次实行“标准层平米单价包干结算”，省去了繁琐的计价过程，抓大放小，做到综合成本平衡，从而实现结算管理的“化繁为简”。

超大型城市综合体总承包项目管理的创新做法，不仅为类似的超大型城市综合体建设工程总承包项目管理提供了参考依据，还丰富了建筑行业总承包项目管理的管理措施。针对目前国内建筑行业总承包项目管理存在的问题，其创新做法能有效提高业主满意度、提升管理效率、增强项目执行力、优化资金管理等，为目前存在的总承包管理问题提供有效的解决思路。同时制度化、标准化、服务化和可持续发展的理念也可以为其他总承包企业提供项目管理目标方向以及企业发展思路方面的参考。

超大型城市综合体的建设是一项复杂、庞大、涉及面广的工程，给总承包项目管理带来了新的问题和挑战，这就要求项目管理方通过统一的管理制度、更有效的组织管理体系、信息化管理手段和绿色施工管理方式，以提高管理效率、降低管理成本和减少对环境的影响。本文首先基于文献综述和半结构化访谈系统地梳理和总结了超大型城市综合体项目对总承包管理的要求。在此基础上，以“未来方舟”超大型城市综合体为典型案例，介绍了其在项目管理方面的突出优势，具体包括组织架构体系、集中采购管理、样板引路制度、BIM技术应用、项目计算机局域网和绿色施工的组织体系等。最后，本文基于“未来方舟”典型案例，对超大型城市综合体项目的总承包管理经验进行了总结和探索，提出了创新的管理理念和“四化”管理办法。期望通过本文研究，为今后类似工程的总承包项目管理提供参考，补充国内关于城市综合体建设项目管理研究领域的研究缺失。当前，建筑行业信息化发展已成为必然趋势，今后还应对超大型城市综合体的信息化应用做进一步深入研究。