当前设计院业务定位主要有三种：一是以发展工程总承包(EPC)能力为核心向工程公司转型；二是以发展全过程工程咨询能力为核心向工程咨询公司转型；三是从单一设计业务向多元拓展。通过对2019年国内19家勘察设计上市企业主营业务收入结构进行分析，其分布如图1所示。图1表明，相对于另外两种模式，选择EPC业务的勘察设计单位比例更高。尤其在新时代下，工程总承包(EPC)作为促进建筑业持续健康发展的“催化剂”，已成为众多设计院转型的重要选择。

相对于国外，国内设计院发展EPC业务较晚，工程施工和项目管理经验积累不足，导致设计院EPC业务发展质量并不高。据某上市公司财务披露数据，EPC收入的毛利率仅为5.46%，比设计业务毛利率低25.27个百分点。因此，如何打破设计院EPC项目“高收入低盈利甚至无盈利”的现象，成为设计院向工程公司转型必须破解的关键问题。企业竞争是商业模式的竞争，它决定着企业和项目的盈利能力。虽然已有部分文献试图破解这一现象，但鲜有从商业模式角度去寻找解决方案。本文希望通过重构EPC项目新商业模式及其相关研究，为设计院EPC项目高质量发展提供新的途径。

EPC项目涵盖设计、采购和施工三个方面，需要更强的专业能力和项目整体管理水平。

在国际上，“总承包+分包”是国际上EPC项目主流做法。在国内，设计院在承揽EPC项目之后，也主要通过“总承包+分包”的方式实施项目。由于国内设计院尚未建立完善的分包商、供应商战略合作体系，往往存在“管了管不住”、“不管又不行”的分包囧象。同时，由于目前设计院EPC项目价值链较短，“分包差价收益”成为设计院EPC项目主要利润来源。这不但不能发挥EPC建设模式在设计、采购、施工中的协同增值优势，而且也难以发挥设计在EPC项目中的龙头作用，还会面临分包商工程质量、安全风险和费用索赔等风险。它也往往成为设计院EPC项目利润贡献度低甚至亏本的主要原因。理论与实践表明，一个好的商业模式应具有定位要准、市场要大、扩展要快、壁垒要高、风险要低五大特征，显然传统的EPC“总承包+分包”商业模式难以形成企业的竞争壁垒和支撑企业快速发展的能力需求。随着时代的发展和组织内外环境的不断变化，设计院在EPC项目经营管理中应不断创新商业模式以保持竞争优势和盈利能力。

EPC项目新商业模式应使企业保持EPC业务核心竞争力且能获得持续利润率的体系；需要体现设计、施工、咨询、供应商、分包商等项目参与方在EPC业务中所起到的作用，以及项目参与方的潜在利益和相应收益的来源和方式。也就是，设计院EPC项目新的商业模式应体现三个方面的内容：一是设计院在EPC产业链、价值链中的定位和地位。二是设计院作为总承包方与其它项目参与方的互动关系。三是设计院ECP项目收入来源及形式，利益在产业链和价值链中的分配方式。

同时，通过SSCI收录的14篇文献中对商业模式定义的词频分析，顾客、利润、赚钱、战略、竞争力是排列前五的高频关键词，并结合埃森哲公司商业模式的观点，设计院EPC项目新商业模式应具有以下四个特质：一是具有持续的赢利能力。二是能为EPC项目业主提供独特的价值和增值服务。三是具有一套完整的且难以被竞争对手模仿的资源和项目管理服务流程。四是将设计院和EPC项目内、外部项目参与方(者)都纳入到商业模式管理范围。因此，重构后设计院EPC项目新商业模式与传统“总承包+分包”经营方式相比，具有更强的生命力。

商业模式不仅依赖于企业的技术，也存在行业差别和企业个体差异，不同的企业具有不同的商业模式。尽管如此，但设计院EPC项目新商业模式在重构过程中应遵循一般性原则；主要体现在以下六个方面：一是业主价值最大化原则。在满足业主对EPC项目功能和质量验收标准的前提下，通过持续增值服务实现EPC项目投资更低、工期更短、业主价值最大化。二是持续赢利原则。既要确保设计院当前EPC项目能获得较勘察、设计等既有业务更高的利润、回报外，还要确保今后及未来较长时间内EPC业务能获得可观的收益。三是资源整合原则。既要实现EPC项目设计、采购和施工阶段的协同；又要实现企业内部勘测、设计、工程管理、商务等部门之间协同；还要实现分包商、供应商、咨询商等外部合同伙伴的协同以及系统内、外资源间高效运行。四是创新原则。既要有别于传统的EPC“总承包+分包”经营方式；又要体现设计院发展EPC业务的特色；还要不断延长业务价值链，持续增强EPC业务的增值和盈利能力；同时，把商业模式优化放在EPC业务能力发展全过程，保持EPC项目新商业模式长期生命力。五是融资有效性原则。既要考虑金融机构、联合体对EPC业务融资、投资支持；又要获得分包商、供应商等外部合作伙伴对延期付款的支持，以便解决EPC项目对资本要求压力大的实际情况。六是风险控制原则，既要考虑EPC项目技术难度、建设周期、业主特点等因素对商务报价风险影响的大小；又要考虑项目实施期间人、材、机等资源要素的涨价影响；还要避免项目在结算中业主反索赔、分包商索赔的风险。上述六条主要原则将有利于确保重构后的设计院EPC项目商业模式的科学性和合理性。

设计院EPC项目新商业模式需要回答四个问题，一是Who(业主)，应理解项目业主对EPC项目功能和价值的要求，并反馈给设计、采购和施工相关价值创造部门。二是What(产品、服务)，应通过EPC项目实施能够营造出体现业主要求的工程建筑物、构筑物以及反映企业自身价值的增值服务。三是How(怎么做)，即企业产品和服务需要依赖的资源和服务能力。四是How much(造价)，即EPC项目造价、成本以及企业从产品、服务提供中获得的利润和价值。通过2W2H的回答，便可构建如图2模式所示的设计院EPC项目新商业模式框架。图2中更加清晰地表明，设计院EPC项目新商业模式反映了EPC项目经营管理的本质是价值创造、增值服务与价值(利润)获取方式。

将EPC项目特征与Osterwalder九要素商业模式画布相结合，构建了如图3所示的EPC项目新商业模式九要素画布。

根据图3中EPC项目新商业模式九要素画布，需要识别并明确设计院EPC项目新商业模式九个元素的具体内容，并构建如图4所示的EPC项目新商业模式要素模型，具体如图4。

客户是指具有某些共性特征(企业可针对这些共性创造价值)的消费群体。EPC项目新商业模式中，客户是指具有工程EPC项目发包资格和付款能力的当事人或继承人。

即企业主动与消费群体建立的联系。在EPC项目新商业模式中，客户关系管理以实现工程EPC项目承揽为目标，通过协调、整合项目实施过程各阶段、各环节与客户接触点，创造差异化美好的服务和质量体验，以期在设计院和客户之间形成良好而稳定的关系。

即企业接触客户与客户沟通并传递自身价值主张的各种途径。在EPC项目新商业模式中，渠道通路是指以工程EPC项目招投标为中心，各种标前、标中、标后与客户互动的活动和行为。

即为迎合细分客户群体的需求创造价值的产品和服务。在EPC项目新商业模式中，价值主张则是围绕工程EPC项目某细分业主对象对项目功能和质量要求，按照项目合同约定提供、移交工程建筑物、构筑物以及相应的服务(增值服务)。

即企业提供产品(服务)以及价值主张所必须实施的核心业务。EPC项目新商业模式中，可根据关键业务的特点划分为三类：一是体现EPC建设模式特征的业务，即在可研或初步设计之后的设计、采购和施工任务。二是体现设计院发展EPC优势的业务，即设计引领全过程设计优化和价值工程(增值)。三是体现“总承包+分包”经营特色的业务，即出色的项目管理能力。也可从关键业务目标划分，即工程建筑物和构建物的建造，质量进度投资安全综合最优解决方案和总承包项目管理。

即实现价值主张，提供产品服务、接触市场、与客户建立关系并帮助企业获取利润的关键能力或资源。从资源类型上，可划分为实物资源、知识资源、人力资源、金融资源；从资源所有权上，可划分为企业自身的资源和合作伙伴的资源。EPC项目新商业模式中，设计院的核心能力(资源)更侧重于优秀的设计团队、优秀的项目管理团队和优秀的合作伙伴。

即企业与外部组织所形成的合作关系网络以及商业联盟。包括非竞争性的战略联盟、竞合性的战略合作、合资(融资)关系和采供关系。EPC项目新商业模式中，设计院的重要伙伴包括项目专项设计分包、施工单位、供应商、劳务、投资(金融)、检测机构、咨询单位等等。

即企业实现价值主张所发生的各项费用及其所占的比重。EPC项目新商业模式中，项目费用包括管理费、设计费、采办服务费、施工费、设备材料费、联动投料试车费、临时动迁费、培训费、工程管理费以及税金。也可根据项目费用发生主体的不同，划分为企业自身生产成本和外包成本。

即企业提供产品和服务获得的收入。EPC项目新商业模式中，收入来源则指合同价格和合同结算价格。也可从EPC项目盈利能力角度将其归为赢利点，包括EPC项目的平均利润率(项目合理利润)、设计优化节约成本、工程索赔增加利润、业主方奖励、优化资源配置和投入节约成本、低于市场平均供应价和分包价节约成本、企业管理节约成本、节约风险费以及政府补贴和优惠等。

根据迈克尔·波特对价值链增值活动的分类，将设计院EPC项目新商业模式的价值创造划分为辅助增值活动和基本增值活动；按照迈克尔·波特的价值链模型，应以项目承接、设计、采购、施工、交付维护为核心，构建设计院EPC项目新商业模式的价值链，见图5。

通过图2和图4分析表明，支撑设计院EPC项目新商业模式的核心在于关键业务和核心能力(资源)，因此，应结合设计院自身优势围绕关键业务培育两大核心能力。一是发展与EPC项目新商业模式相适应的设计能力。重在体现三个“转变”，包括：从向设计阶段负责向全过程设计管理转变，树立设计、采购、施工融合意识；从传统设计业务体系的薪酬激励向EPC效益(绩效)赋薪转变，树立全过程成本意识；从传统设计“绘图”向制定产品(服务)标准转变，树立标准化意识。二是发展与EPC项目新商业模式相适应的项目管理能力。重在体现四个“建立”，包括：建立矩阵式的EPC项目组织模式，有效整合设计院内部资源；建立EPC项目目标管理模式，统一所有管理人员的工作方法；建立目标跟踪与风险预警机制，强化进度、成本和风险管理；建立项目整体系统管理体系，推进整体节奏管理、整体实施阶段管理、整体范围管理、整体项目干系人管理。通过两种能力培养，有利于发挥设计引领EPC的龙头作用，有利于提升项目整体管理水平，以期实现EPC项目新商业模式中的价值主张。

图2和图4表明，支撑设计院EPC项目新商业模式的一个重要要素是伙伴，这与EPC“总承包+分包”的经营特点以及设计院发展EPC业务的核心资源要素定位相互吻合。因此，应围绕设计院EPC项目新商业模式和价值链，加强合作伙伴关系管理。主要体现四个“不仅、还”，包括：一是不仅应从规模、技术、财务和报价方面评价供应商、分包商，还应重视其价值观、企业责任等企业文化考查。二是不仅与供应商、分包商进行项目合同合作交流互动，还应推进双方联合开发与业务协同；三是不仅要约定责权清晰的总分包合同界面，还应建立管理和技术、工艺标准，向合作方输出质量文化；四是不仅对供应商、分包商建立分类分级管理、动态评价和退出机制，还应推进从商业采购、分包合作向战略合作伙伴关系升级。通过与供应商和分包商发展具有共同理念的战略合作伙伴关系，才能为设计院EPC项目新商业模式提供坚强有力的外部资源支撑。