当前，向工程公司转型从事工程总承包业务，已成为我国设计企业转变发展模式的主要方向之一。从建筑市场的发展环境来看，一方面，现阶段我国传统设计业务的市场规模日趋见顶，而工程总承包的市场规模正在不断扩大，工程总承包业务对设计行业的业务贡献也在进一步增加，推动设计企业的业务选择向工程总承包市场转移；另一方面，随着我国“一带一路”等对外发展策略的深入推进，国内企业迎来了新一波“走出去”的历史契机，进军国际建筑市场成为国内建筑企业寻求新的生存发展空间的重要选择，对于设计企业而言，“走出去”需要遵守国际惯例与规范，需要改造自己以适应国际惯用的工程总承包模式，故必须培养工程总承包能力。从解决实际问题的目标出发，工程项目实施过程中存在的责任追究难、工期和造价难以把控、业主多头管理难度大等问题正在制约我国建筑业高质量发展，而工程总承包模式可有效解决上述问题。为此，国家和地方层面也正在不断强化和完善工程总承包相关政策支撑体系。因此，向工程公司转型是工程设计企业适应行业发展环境变化的迫切需要，也是推动我国建筑业转型升级的关键内容。然而，我国具备工程总承包能力的设计企业屈指可数，整体上还处于向工程公司转型的探索阶段，缺少供设计企业参考的明确且行之有效的转型路径，而明确设计企业转型路径是适应和抢占工程总承包市场的必要之举。为此，本文从战略管理的理论角度和成功案例的经验基础出发，制定了设计企业转型工程公司的发展路径，以供参考。

设计企业向工程公司转型的路径可以按以下三个环节开展实施，即制定转型战略、优化运营体系和开展项目实践。

设计企业发展模式转型的首要任务须明确企业顶层战略部署。从明茨伯格战略5P理论出发，设计企业制定转型战略主要包括五个方面：制定长远发展方向和范围的计划、制定在竞争中赢得竞争对手的策略、建立业务开展模式、明确自己在工程总承包市场中的位置以及建立企业共同的文化和生态。

寻找对标企业，将设计企业自身状况与转型成功的工程公司(前身是设计企业)进行差异对比分析，找出差距和不足，从资质、业绩、风险承担能力、组织管理模式、人才培养、财务管理、法务处理、整合市场资源等方面有针对性地优化设计企业从事工程总承包业务的能力，以及构建有利于工程总承包的业务承揽(投标)、启动、策划、设计、采购、施工、试运行、项目收尾管理的相关配套体制机制。

实践是检验真理的唯一标准。设计企业向工程公司转型的路径设计是否合理，能否正确指引设计企业做好工程总承包业务，必须要借助具体的工程项目去检验，并针对实践过程中发现的不足进行总结和完善。通过开展项目实践，找出自身存在的问题并经过分析解决后积累形成经验，进而在此基础上完善设计企业转型的相关配套措施、制度等内容。值得注意的是，本环节与上一环节是互通的、可逆的，通过项目经验积累去完善运营体系，反过来，更完善的运营体系又进一步保障项目的开展，是一个自我完善的双向过程。

以转型路径的设计思路为基础，对转型路径中不同环节的实施要点进行了重要性梳理和筛选，总结出以下三个环节6个关联度比较高的要点。

设计企业由传统的粗放型管理机制、单一的设计业务向科学化、现代化、精细化的通用管理模式发展，转型为同时具备为业主提供咨询服务、项目管理、设计、采购、施工管理、开车服务、交钥匙工程总承包或者单项服务能力的综合型企业，往往会受限于自身条件和外部环境等因素，致使其战略目标难以一步到位，而需要从阶段性的困境克服和短板弥补中有序推进。因此，设计企业转型工程公司可通过自身的条件优势以及不同时期面临的具体环境制定战略发展规划，例如编制中长期发展战略，分解与落实年度工作计划。

具备实施工程总承包的能力不是设计、采购、施工某几个环节承包能力的简单相加，而是各环节一体化的整体综合能力，应符合“1+1>2”原则。转型战略的实施最终必须建立在具备工程总承包能力的基础之上，是由具备综合实施能力的综合素质团队负责，换言之，设计企业转型应按照一体化的视角和原则推进工程总承包项目，从整体去把控项目的进度、成本、质量、安全等。

系统论认为，系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置上，起着特定的作用。要素之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。要素是整体中的要素，如果将要素从系统整体中割离出来，它将失去要素的作用。同理，设计企业转型战略涉及方方面面，每一个部门、每一项制度、每一个人员都不是孤立运转的，而是相互促进、相互联系的，针对工程总承包的实施要求，设计企业要体系化构建制度、整合资源、弥补短板，从体制机制运行的系统性角度出发，构筑工程总承包能力。

组织的调整紧跟战略的调整，作为战略的配套，向上承接战略定位及目标，向下承接实施计划与分工。企业发展不同阶段需匹配适宜的组织类型方能起到提高效率、激发企业内部活力的功效。设计企业转型工程公司需要根据所处不同发展阶段的业务成熟程度，对组织结构进行动态优化。本文参照专业工程公司组织结构进化各阶段的特点，将组织结构演化过程大致分为三个阶段，整体看来是“设计+总承包”组织结构过渡演变为工程公司组织结构的过程。

起步阶段，业务上仍以设计为主，设计企业在项目管理组织上先适应总承包项目的管理需要，建立临时总承包项目部，设计企业的组织体系仍延续。总承包业务由总承包项目部组织实施，集全公司力量实施总承包业务。该阶段，设计企业的设计业务与总承包业务并行管理。

随着工程总承包业务规模的扩大，将临时总承包项目部调整为总承包管理部，负责总承包项目的全过程实施管理，统一地进行总承包项目管理，职能涵盖项目控制、采购、施工及开车管理，实行矩阵式项目管理模式，有设计管理和经营职能。该阶段，设计企业的设计与总承包业务并行，设计部门负责提供设计支持，不负责总承包业务实施，与总承包管理部平行运行。总承包管理部不掌控设计人力资源。

随着工程总承包项目经验的积累，调整组织结构进一步强化总承包业务的有效管理。总承包管理部演变成总承包事业部，独立运作，全面负责总承包业务，集中管理和实施全公司的总承包项目，包括除设计以外的其他各种职能和机构设置，配备专业经理和工程师，实行项目经理负责制。总承包事业部与设计单位之间采用内部市场结算机制。

技术、资本、人力三大生产要素是保障工程总承包项目顺利实施的基础要素，事关设计企业转型战略的核心利害。

技术能力是工程总承包企业的基础能力，也是工程总承包其他能力发挥作用的基础。国际上有名的EPC企业都掌握了特定领域的一流技术。大力推行工程总承包模式可应对工艺技术日趋复杂、工程实施难度日益增加的项目，并且技术能力是控制工程总承包项目进度、成本、质量的基础手段，工艺技术方案、技术方案和施工工艺的选择直接决定了项目资源要素的配置数量、质量和方式，决定着项目进度、成本、质量目标的基础。因此，工程总承包企业必须具有或可以整合使用支撑其完成工艺技术复杂项目的技术能力。

工程总承包项目通常是技术密集型和资本密集型产业，涉及环节多，工程量大，需要大笔资金支撑。事实上，一般而言，设计企业资金少、融资能力弱，且当前国内外工程总承包市场上，私人投资增幅日益加大，政府出资项目逐步下降，工程项目更多的要求带资承包，要求总承包商以各种方式协助业主进行融资、垫付工程款、参股、提供融资保函等等。这些都已经成为国际工程总承包市场的流行趋势和国际惯例，因此承包商的融资能力己经成为能否赢得工程项目的重要因素。因此，设计企业转型工程公司应建立投融资运作体系，提升资本运作能力，例如搭建专业团队，主动布局投融资方面的专业人才，同时与外部专业基金、券商等金融机构建立合作联系，利用现成的专业资源为自身服务，一方面可以借助外部资源，直接解决投融资问题，另一方面，通过与专业机构的合作，可以快速培养和提升自身的投融资能力，促使资本运作能力在企业内部形成。

目前，我国很多设计企业缺乏与工程总承包业务相适应的人力资源，在承担工程总承包业务方面缺乏明显的竞争优势。设计企业的立足之本是“人”，结构合理、素质均衡的人员构成是设计企业成功转型的重要基础，人才构成不能仅限于设计人员，更多的应该是复合型、通用型人才。在设计企业战略转型过程中，以设计人员为基础，不引入外部专业人才，将会导致设计质量下降，以及所接手的工程承包项目质量和收益双低的情况。一味对设计人员进行拔高转型，并不能达到设计企业战略转型的结果。相应地，可通过制定人力资源规划、搭建适宜员工发展的平台、构建多元化的职业发展体系以及建立公开透明、有竞争力的薪酬激励机制等手段加强人力资源建设。

习惯于轻资产运营的设计企业，很难在工程总承包业务中随时保持对市场风险和经营风险的敏感认知。设计企业从“对图纸质量负责”到“对工程效益负责”，面临的风险更多且更复杂，加强风险管理是设计企业转型成功的关键。转型中的设计企业要建立全面的风险管理与内控管理体系，做好风险信息收集、风险辨识，督促风险管理策略有效落实，确保工程总承包业务及企业整体风险受控。具体而言，加强项目风险管理，应构建项目全要素(进度、质量、环保、安全、资金等)风险管理能力，建立项目风险识别评估及风险预控程序，将风险管理合理植入项目管理全过程，搭建项目风险的动态跟踪与反馈机制。

设计企业实施工程总承包项目，要不断建立完善包括技术标准、管理标准、质量管理体系、职业健康安全和环境管理体系在内的工程总承包项目管理标准体系。设计企业可以立足项目管理存在的问题和现有项目管理制度，依据项目全生命周期管理理论，结合对总承包业务价值链的分析，借鉴国内优秀设计企业转型成功案例的工程总承包项目管理体系建设经验，针对总承包业务建立一套项目管理的标准方法，例如《EPC项目管理手册》《项目管理体系手册》等，并与总承包业务流程镶嵌集成，形成以项目管理为核心的运营管理体系。

设计企业实施工程总承包项目，除了要建立项目管理标准体系之外，还需要积极推广应用先进实用的项目管理软件，建立与工程总承包管理相适应的信息网络平台，完善相关数据库，提高数据统计、分析和管控水平。设计企业可以结合自身实际，建立工程总承包相关项目管理系统及其子系统模块，实现项目信息化管理。

在完成转型战略制定和运营体系优化之后，以渐进方式有序开展项目实践，比如先以联合体形式开展，待功能运转稳定、有效后再扩大项目规模，又或者先以总包形式承接投资规模相对较小、情况相对不复杂的项目，坚持稳妥谨慎推进的发展路线，在项目实践中不断积累经验，重点探索诸如总承包的主导环节应该是设计还是施工、如何构建人才培养的模式和机制以及如何构建项目管理体系、激励制度等内容。

基于前文关于设计企业转型工程公司路径设计的思路和要点所述，本文制定了设计企业转型工程公司的详细路径(图1)。设计企业转型以承揽工程总承包业务为主的工程公司可参照该路径实施。

尽管设计企业转型路径基本清晰，但有一点值得特别注意：上述路径侧重于通用型的转型路径，鉴于不同设计企业的组织结构、运营体系、管理模式和制度、人力资源等方面的差异性，设计企业转型的具体实施路径不能一刀切，应立足自身实际加以参考制定符合本企业的转型发展路线。以组织结构转型为例，本文的组织结构转型路径设计不是设计企业的唯一转型路径，而更多适用于设计业务较为稳定且具备设计行业技术优势的设计企业。设计企业在转型过程中不宜激进，应稳妥谨慎推进组织结构转型，以应对复杂市场环境的变化。

以何种路径向工程公司转型，是设计企业转型成功的关键。设计企业转型工程公司的路径设计可遵循“制定转型战略—优化运营体系—开展项目实践”的基本思路。在制定转型战略时要注重战略实施的时序性、整体性和系统性，在优化运营体系的过程中要把握四个重点，包括实行阶段性组织结构转型，强化技术、资本、劳动力三大生产要素的基础支撑作用，加强风险管理体系建设和项目管理体系建设。转型要与具体项目紧密结合，有步骤、有重点地开展项目探索实践。