现代企业正在经历一场供应链变革, 企业正从基于规模化生产的传统商业模式向提供产品和服务的一体化综合解决方案的新商业模式转变。通过增加服务为客户和企业创造新价值的过程被称作“服务化”。被称为中国工业4.0布局的《中国制造2025发展规划》明确指出, 要加快制造与服务的协同发展, 从“制造+服务”全产业链角度, 优化产业经济的质量效益、内在结构, 促进生产型制造向服务型制造转变。然而, 目前服务化的研究与实践多集中于制造企业, 建筑企业的服务化却相对落后。在全球竞争日益激烈, 传统企业转型升级的压力日益增大的情况下, 作为国民经济中占有重要地位的建筑企业, 其服务化转型也势在必行。由于建筑企业的特殊性, 其服务化转型模式与制造企业有明显不同。本文从建筑企业价值创造的特征出发, 从项目全生命周期的角度对建筑企业服务化的模式进行探讨。

1 建筑企业服务化转型的条件基础与趋势

Vander mer we&Rada (1988) 首先提出了服务化 (servitization) 的概念。他们指出企业将由仅仅提供产品或者产品与附加服务, 向提供“产品服务包”转变, 整个“包” (bundles) 包括产品、服务、支持、自我服务和知识, 并且服务在整个“包”中居于主导地位, 是增加值的主要来源。服务化的重要前提是客户导向, 通过增加服务, 更好地了解和满足客户需求。服务化强调价值是由客户识别和理解的, 这不仅改变了价值是由企业创造的传统观念, 也改变了传统价值创造的范式。服务化是供应商和客户之间的交互关系, 不是一方为满足另一方的需求而采取的单独行动, 客户常常以合作者的身份参与到服务化产品的生产中来。服务化过程中客户与供应商具有共同的目标, 通过合作实现价值传递和增值。 建筑企业通常按照客户定制的图纸进行工程项目建设, 这决定了建筑企业本身就有服务化的条件和基础。项目“一次性和独特性”说明, 没有两个完全一样的项目, 所以, 所有项目都应是个性化和客户需求导向的, 这恰恰表明建筑企业本身就具有服务化的特点。然而, 当前建筑企业服务化水平却并不高, 主要是由于缺少利用服务增加客户价值的理念, 以及服务化组织管理体系的缺失, 另外, 缺少成熟的服务化商业模式也是重要的原因之一。 建筑企业的服务化, 指通过在整个项目完成的过程中增加服务, 使客户在项目实现的过程中能持续感知到价值, 获得利益, 而不只是在项目最终交付时才感知到价值。建筑企业服务化当前成为一种趋势, 还有两个原因, 即客户对产品全生命周期的投资行为越来越感兴趣, 以及技术创新越来越复杂。为了增加更多的服务内容, 建筑企业必须改变和重新定义其商业模式。服务化将改变企业获得利润的方式, 使得建筑企业面临着商业设计和组织变革的新挑战。由于服务化的发生, 建筑项目将变为更加长期的过程, 同时可以促使企业同客户保持更加良好的关系。

2 建筑企业全生命周期的服务化模式及其竞争优势

2.1 基于项目全生命周期的建筑企业服务化

建筑企业的服务化, 必须要改变项目价值只集中在项目交付阶段的观念, 项目应该被看作是一个全生命周期的过程。建筑企业的服务化关注项目生命周期的每个阶段可以提供哪些相关联的服务, 从而保证客户在每个阶段都能感知到价值 (见图1) 。 图1 项目型企业全生命周期服务化模式的架构

2.1.1 项目交付前阶段

这个阶段是对项目的经济、技术等方面进行可行性分析的时期。良好详细的项目可行性分析是项目成功的基础。项目交付前阶段主要是对项目进行前期调查、收集整理相关资料, 制定初步的项目可行性研究报告, 并提供融资咨询、技术经济评价、风险分析, 为决策层提供决策依据, 可行性分析报告帮助制定合理的项目目标和项目计划, 项目进度表帮助估算更准确的项目完成时间。项目交付前阶段提供的服务可以增强客户的项目接受度。项目交付前阶段的研究越完善, 项目对客户具有越强的吸引力。与其他类型的企业相比, 建筑企业在项目交付前阶段所表现出来的服务能力在其业务拓展中显得更加重要, 这种能力甚至可以成为项目成功的关键性因素。尽管项目设计是在技术经济可行性研究之后才开始进行, 项目设计也属于项目生命周期的第一阶段。项目设计阶段最重要的是客户参与, 这样有利于与客户共同创造新的价值。

2.1.2 项目交付阶段

该阶段包括了项目实施过程所包含的必要活动。负责组织协调项目实施的工作, 监督项目的质量安全, 监督监理合同的履行等。项目建设阶段的增值服务则可能包括:工作进展报告的编写, 项目实施过程发生的费用估算, 进展数据的记录和调查, 以及场地规划和研究, 直到项目后期对项目实施和建设的测试以及人员培训等。项目交付阶段以客户接收项目为终止的标志。

2.1.3 项目交付后阶段

一旦客户接收了项目, 建筑企业应该在项目交付后阶段把所有可提供的服务都提供给客户, 其中评估、运营、维修等服务是最为重要的, 因为这些服务可以为企业提供更加稳定的现金流。项目交付后阶段的服务同时也可以帮助收集关于项目使用过程中功能状况的基础数据。这些数据的后续分析可以给企业提供新的知识和信息反馈, 这些反馈对设计阶段会有直接的帮助。通过对项目交付后阶段的反馈过程的管理, 可以纠正设计的不足, 提高设计、计划的水平, 提高项目交付和项目通用过程的效率。

2.2 建筑企业服务化转型的主要变化

2.2.1 组织管理方式与组织文化的变化

建筑企业的服务化转型过程中, 其组织结构通常是向利于向客户提供个性化服务的组织形式转变, 一般会采用矩阵型或项目型的。在管理方式上, 建筑企业要向有利于提供客户个性化服务的项目管理方式转变。此外, 组织文化的转变也是服务化的一个重要方面。建筑企业服务化过程中, 则要从注重项目目标实现的建筑文化向强调为客户提供增值服务的服务型文化转变 (表1) 。 表1 建筑企业服务化转型的主要变化 下载原表

2.2.2 为客户提供交付物的变化

建筑企业常常根据客户个性化需求定制项目交付物。建筑企业在服务化转型过程中, 在为客户提供个性化定制的基础上, 要求增加增值服务, 包括在项目全生命周期过程的各阶段提供服务, 这不仅能提高客户满意度, 为企业提供稳定持续的收入, 还可以增加企业竞争力, 使得其他企业难以模仿。

2.2.3 驱动要素的变化

建筑企业是受客户需求驱动的, 这是由项目特点决定的, 项目前期要对客户需求进行分析, 根据客户的需求建议书, 编制项目建议书, 从而设计项目方案。建筑企业在服务化转型过程中, 为了更好地为客户提供增值服务, 要深度挖掘客户潜在的服务需求。

2.2.4 客户参与机制的变化

建筑企业实施项目的过程中, 客户作为业主方, 从最初的项目需求识别, 到项目方案的选择决策, 到项目实施过程中可能存在的变更, 整个过程都会参与其中。建筑企业的服务化转型, 要求在项目的全生命周期中为客户提供尽可能多的服务, 包括项目前期的咨询服务, 项目方案设计, 项目建造、安装以及后期项目交付后使用过程的数据监控、信息反馈等各种增值服务。

2.2.5 客户关系的变化

建筑企业比较重视项目前段客户关系, 项目开展前期都会为客户提供可行性研究, 融资咨询、风险评估等服务, 但大多数企业往往会忽视项目后期能为客户提供的服务, 而这些服务可能更有利于加强与客户的联系, 所以建筑企业服务化转型要求长久维护客户关系。例如, 建筑项目交付后的检查、维护等服务, 这些增值服务都可能帮助维持与客户的长久关系。

2.2.6 价值链的变化

传统建筑企业价值链一般在项目交付后终止, 它只重视在项目交付前、项目交付这两个阶段可以产生价值的活动, 通过服务化转型, 建筑项目价值链转变成项目加服务价值链, 并提供交付后增值服务。建筑项目价值链将延伸到“微笑曲线”两端, 项目交付前和项目交付后的运营阶段, 服务化转型关注的是项目全生命周期的价值链。

2.3 服务化为建筑企业带来的竞争优势

服务化为建筑企业带来的竞争优势与项目每个阶段所提供的关联服务有关。

2.3.1 吸引客户进入新业务

服务化本身也是一种营销手段。在项目交付前阶段为客户所提供的投资咨询、项目运营和操作方法的咨询、免费的前期设计、风险分析、以及技术经济评价等增值服务, 不仅能够激励客户进行签约交易, 还能够吸引客户关注企业的其它业务, 成为其它项目业务的新的潜在用户。

2.3.2 增强客户价值感知

增强用户价值感知的相关服务会使项目更加具有吸引力, 获利性更强, 并且更易于管理。交付前阶段对项目系统运营功能和操作方法的咨询以及经济收益性研究可以增加客户对项目的了解, 从而增强项目对客户的吸引力。交付阶段提供的项目全面、全阶段的整合管理可以方便客户, 大大节约客户的精力和时间, 增加客户的感知价值。此外, 利用项目交付后期的反馈信息还能够提高项目设计和开发阶段的水平。

2.3.3 设置模仿障碍获得竞争优势

建筑企业为客户提供的个性化服务可以帮企业获得独特的竞争优势, 竞争优势主要来源于项目过程中所提供的具有吸引力的服务。有形的项目和产品容易被竞争对手所模仿, 无形的服务却不易被模仿。一般而言, 所提供的服务质量越高, 独特性越强, 竞争者想要模仿就越困难, 竞争优势就越强。

2.3.4 提升项目交付效率

服务化可以提升企业的项目交付效率。服务化以满足客户需求为核心, 主张客户参与项目的全过程。项目交付前阶段与客户共同设计项目产品, 能够帮助建筑企业更深入地识别和挖掘客户需求, 从而更好地满足企业与客户双方的技术经济利益。通过项目交付价段的服务, 不断增强与客户的沟通交流, 会使项目的最终交付物更接近客户期望, 从而最大程度地提高客户满意度。

2.3.5 稳定企业收入流

项目全过程的增值服务可以为企业带来新的收入源, 并可以保持企业收益的持续性。项目交付前和交付阶段的咨询服务, 项目交付后的维修和运营服务以及其它物理性的操作, 都可以保证企业获得稳定可预测的收益。项目为企业带来的收入流常常会随经济周期的波动而波动, 服务创造的收入流却更为稳定, 能够抵消经济周期波动带来的收入影响, 这是企业选择服务化战略的另一个重要原因。

2.3.6 促进创新与学习

与项目相关的服务可以增强项目技术和运营知识的创新与学习, 并促进项目商业模式的持续改进。项目交付后的系统运营和维修服务等物理操作可以促进客户项目运营方面的知识和经验学习, 通过反馈至项目交付前的设计和实施阶段, 可有效地促进项目的设计改进和创新, 同时不断提高项目实施技术水平。项目交付前和交付后的技术经济和风险评估与咨询服务, 以及全生命周期阶段整合管理服务, 有助于提高项目经济效益和管理水平, 促进项目商业模式的持续优化和改进。

3 建筑企业服务化转型的障碍及对策

加快建筑企业服务化的推进关键要解决好服务化过程中的组织适应性问题。

3.1 构建完整的服务化商业模式所需要的机制

很多建筑企业已经能够接受在商业模式里增加服务的观念, 但是大部分企业还没有形成可以帮助建立完整的服务化商业模式所需要的机制。一些企业只是确定了建立客户导向和客户满意, 以及同客户保持稳定关系的战略步骤。因为大多数企业都想要保持同客户持续合作, 尤其是在项目的规划和设计阶段。客户提出需求, 并对他们想要的项目进行具体的说明和指示, 企业则设法引导客户找到他们的兴趣所在。此时企业的主要目标还集中在满足客户, 帮助客户如何去实现其目标, 并没有很好地考虑通过全生命周期服务化为客户创造最大价值的完整机制应该如何建立。服务化不是项目某一阶段的任务, 必须基于全生命周期整体考虑不同阶段服务的关联性及其实现机制, 才能保证服务化的最佳效果。

3.2 服务不仅要关注交付前阶段, 更重要的是全生命周期的服务化

一些建筑企业的商业模式中虽然包含增值服务, 但是这些服务通常只是在项目交付前阶段提供, 尤其是在经济技术可行性分析研究中。大部分企业还没有关注如何在项目实施过程中为客户提供新服务的问题。一旦项目被交付给用户, 提供服务的过程就结束了, 所以项目交付后阶段也基本被省略了。只有少部分企业可以为客户提供定义项目目标和建立项目委员会的服务, 从数据记录和调查, 场地研究, 到项目最后阶段对项目实施或项目建设的测试。这种项目全过程管理是建筑企业较为理想的服务化模式。全过程的管理包括对项目的全面管理, 从初始阶段的客户参与, 到项目交付后运营阶段为客户提出问题解决方案。很明显, 由同一家企业承担包括项目完成的全部阶段所有任务会更加有利于工作的开展, 因为过程中可以提供更准确的技术经济可行性分析, 更好地制定计划, 避免延期, 可以对项目全过程的质量负责, 并且确保项目可以按照设计实施。由于企业对项目的全过程负责, 还可以简化项目衔接环节, 节省项目完成的时间。

3.3 重视项目交付后的反馈过程

建筑企业虽然已经认识到为客户提供全面的商品、服务和知识的优势, 但是目前还没有把项目交付后阶段看作是项目全过程的主要部分。所以大部分企业仍然会放弃在提供施工的同时提供维护服务, 从而忽视项目交付后的反馈过程, 放弃了利用反馈过程来获得竞争优势的机会。事实上, 在项目交付后阶段通过使用和维护项目设备, 可以得到非常有用的反馈数据, 这些数据可以提高未来项目的设计水平并对项目技术经济性的改进做出贡献。项目后评估、运营、维修所收集的信息以及诊断服务对企业内部开展反馈过程非常重要, 反馈过程可以帮助纠正项目实施过程产生的偏差并对项目设计的改进提供依据, 由此企业可以为客户提供更有效和持久的解决方案。

3.4 重新设计组织结构和管理流程

当企业开始实施服务化战略时, 其组织结构常常需要重新设计, 才可以更好地关注服务。很多企业在实施服务化战略时, 服务并没有发挥有效的作用, 这主要是因为企业没有很好地从以项目交付为核心的组织结构和管理流程, 向以服务为核心的组织结构和管理流程转变, 这是组织服务化转型的最大障碍。建筑企业应该采取可以实现项目全生命周期管理的组织结构和工作方法, 运营和管理流程也应该逐步转变, 这对实现服务化非常必要。相对于服务化战略的决策制定, 组织结构和管理流程的转变常常需要一个更加长期的过程。

4 建筑企业服务化商业模式发展的未来趋势

4.1“服务能力”增强推动商业模式不断升级

在实行建筑企业资质管理制度的前提下, 建筑业企业商业模式局限于施工总承包、专业承包、劳务分包的范畴, 但在服务化转型过程中, 随着“服务能力”的增强, 建筑企业的商业模式向更高层面发展, 由工程总承包商、工程建设项目服务商、产业发展商, 最终发展到城市运营商, 企业定位逐渐向产业链的两端变迁, 这是建筑企业服务化转型的重要表现。国内包括中国建筑、中国铁工、中铁建设、中冶科工、中交集团等在内的大型央企商业模式都正在着力转型为城市运营商。

4.2 建造技术突破为服务化的转型带来新机遇

技术创新是我国建筑企业商业模式创新的源动力。建筑工业化是技术创新的体现, 主要表现在建筑设计标准化、部品生产工厂化、现场施工装配化、结构装修一体化、建造过程精益化、项目管理信息化等方面, 建筑工业化是企业实现建筑产品大批量、社会化、商品化生产的前提, 建筑工业化要求打通咨询、设计、施工、运营的完整产业链, 采用标准化建筑管理。近年来, BIM (Building Information Modeling) 新技术和3D打印技术的发展, 为建筑企业服务化的转型带来新机遇。

4.3“互联网+”创新为服务化转型提供技术保障

2015年7月1日, 国务院发布《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》指出, 建筑产业转型升级的必由之路在于推动互联网与建筑业融合, 以“互联网+”重构建筑产业的新生态, 重塑行业创新体系, 激发企业创新活力, 加强产业链协作, 将专业技术、信息技术、智能技术融入到建造过程, 实现产业链条各方之间信息的高效共享、准确传递、正确反馈, 大力发展基于“互联网+”的协同建造新模式, 打造一批网络化协同建造公共服务平台, 加快形成建筑业网络化产业生态体系。同时, 利用“互联网+”能够更好地实现用户个性化需求, 为建筑企业实现服务化转型提供技术保障。

4.4“绿色节能”建筑的发展为服务化转型提供新动力

绿色节能是建筑行业发展的未来趋势, 是市场需求、政府政策和企业战略的综合选择。建筑企业通过服务化为绿色节能建筑提供全生命周期的监控服务, 既可增加建筑企业收入来源, 也可收集大量数据进行分析, 通过结果反馈提升绿色节能建筑的前端的设计水平和建造过程的质量。绿色节能建筑的广泛发展将为建筑企业服务化转型提供新的动力。 需要指出的是, 在我国现有的体制下, 一般项目, 咨询、设计、施工等都是分别招标, 距离项目全生命周期服务化的理想模式还有很长的路要走, 但是, 企业对增加“服务能力”的需求、建造技术的突破、“互联网+”的不断创新, 以及绿色节能建筑的广泛推广都将为建筑企业的服务化转型提供强大的支撑。

5 结语

建筑企业的服务化仍处于探索发展阶段。在项目交付前阶段提供服务和以项目交付为结束的商业模式目前仍是当前大多数建筑企业所普遍采用的。建筑企业可以在满足客户不同需求的前提下, 逐步形成从关注项目独立的阶段到为项目全过程提供全面管理的不同的服务化模式。未来应进一步对服务化如何为建筑企业带来竞争优势进行深入研究, 包括如何通过服务化的反馈过程促进创新的机制, 反馈过程如何对商业模式产生影响, 以及建筑企业如何变革组织结构以更好地适应服务化战略等。