在日趋激烈而残酷的市场竞争中, 施工企业要在建筑行业中获得较好的经济效益, 将面临越来越大的压力。工程项目是施工企业最基本的管理单元, 其全部管理行为就是运用科学可行的方法来促进工程项目精细化管理, 降低工程项目风险, 提高项目经营水平, 使之成为施工企业经济效益的源泉。因此, 针对项目施工及管理进行预先全面策划, 是明确项目管理方向和清晰项目各项管理目标的重要保证, 也是提升项目盈利水平和施工企业整体经济效益的有效途径。

1 工程项目管理策划的目的和重要性

工程项目管理策划是贯穿于工程项目中标、签订施工合同到工程项目竣工验收以及完成竣工结算等工作的全过程管理策划, 是由施工企业在符合国家相关法律法规及企业管理制度的条件下, 在满足施工合同各项约定的前提下, 以施工企业先进技术、最佳资源配置和最优施工组织方案为基础, 测算工程项目各项成本以及制定成本控制目标, 确定目标实现的措施, 达到工程项目管理效益最大化和风险最小化的目的。 工程项目管理策划书是为实现工程项目的工期、质量、安全、成本等管理目标而制定的项目管理纲领性文件, 是施工企业印发到工程项目部强制执行的指导性纲领性文件, 是施工企业对工程项目部经营承包的主要依据性文件。 工程项目管理策划含一般工作策划和重点难点工作策划。一般工作策划是为实现项目的工期、质量、安全、成本等管理目标而制定, 包括确定工程项目人、材、机、资金、技术、安全环保等管理资源的配置方案, 确定工程项目管控模式、分包及物资机械设备采购方式以及经营决策、合同履约等方面内容;重点难点工作策划是针对工程项目管控中重点、难点工作, 提出工作目标及要求, 由项目部制定具体的实施计划。 工程项目管理策划既是项目成功的重要保障, 更是提升企业盈利水平的有效途径。在工程建设项目管理中, 有效、高效和充分的项目管理策划应受到施工企业足够的重视。

2 工程项目管理策划的步骤及具体内容

施工企业积极推广工程项目管理策划, 全面加强过程管控, 应认为要做好以下三个方面工作。

2.1 工程项目管理策划的准备工作

施工企业是工程项目管理策划工作的决策机构, 须成立工程项目管理策划工作领导小组 (以下简称“领导小组”) , 由企业总经理任组长, 分管经营、市场营销的副总经理担任常务副组长, 分管安全生产、技术质量、财务、行政保卫以及法务等工作的系统领导任副组长, 成员由经营管理、市场营销、工程管理、安全管理、技术质量、财务管理等相关部门负责人组成, 领导小组办公室设在经营管理部。明确企业总经理是工程项目管理策划工作的第一责任人, 同时明确各系统相关责任及项目管理策划各阶段的主责部门和相关责任人。 项目部全程参与项目管理策划工作。项目部成立以项目经理为组长, 项目班子成员为副组长, 业务主管人员为组员的策划工作组。项目经理是实施工程项目管理策划的第一责任人, 负责组织工程项目管理策划的实施工作。 工程项目中标后施工合同未签订前, 企业领导小组办公室应组织召开领导小组首次会议, 就组建工程项目部、开展项目管理策划等事项进行初步筹划, 为后期工程项目管理策划做好准备工作。 工程项目施工合同签订后, 企业市场营销系统应及时组织机关有关系统相关部门以及工程项目部相关人员对项目概况、投标让利情况分析、中标价格组成情况分析和合同主要条款利害情况分析等相关内容进行交底并移交相关资料以及交底会会议纪要。 企业市场营销系统移交资料应包括: 一是通报《工程项目中标造价分析报告》, 并介绍投标报价时采用不平衡报价项目的处理情况以及建议和要求。 二是招投标文件, 包含投标答疑、投标承诺以及评标过程中的澄清、说明、补正事项纪要;投标施工组织设计, 包含与造价、措施项目费用相关的各项施工技术措施方案;以及招标图纸和中标已标价工程量清单等。 三是施工合同, 包括工期与节点工期, 技术标准和要求, 工程价款支付时间, 专用合同条款及附件, 人工、主要材料和施工机械风险范围与幅度的规定, 超出风险幅度的调整原则, 以及人、材、机调价基期, 变更、签证、索赔办理的相关约定, 采用的是哪一年预算定额以及工程量清单计价规范等。 四是施工现场情况, 包括现场踏勘复验记录、施工现场现状平面图, 或楼座原状况平面网格图等情况。 五是在维护与建设单位的关系以及承揽后续任务方面的要求及建议。 施工企业参加工程项目经营策划编撰的各有关系统相关主责部门以及责任人, 要领会领导小组办公会会议精神, 熟读市场营销移交资料, 熟练运用好各自专业成功经验, 把握好国家相关法律法规及企业管理制度。

2.2 工程项目管理策划的编撰

工程项目管理策划的编撰, 是集成施工企业各系统相关主责部门以及责任人和编撰人的智慧与才能以及创新的体现。 施工企业领导小组首先要制定工程项目总体管理目标以及施工总进度计划。主要根据合同约定、建设单位要求, 以及本企业的质量、环境、职业健康安全方针和目标, 并结合企业发展规划和创优计划以及以往工程经验, 提出工程项目的总体管理目标 (包括工期、质量、环境、职业健康安全、成本、技术创新等目标) , 并确定工程项目的施工总进度计划。对项目实施、合同履约过程中可能存在的重点和难点进行梳理分析, 提出目标和建议意见。 施工企业各系统相关主责部门以及责任人根据制定的工程项目总体管理目标以及总进度计划进行分工编撰工程项目管理策划, 最终形成工程项目管理策划书, 成为管理工程项目的纲领性文件。

2.2.1 工程项目投标项目风险评估

工程项目投标项目风险评估由市场营销中心负责策划与编撰。企业市场营销中心根据招标投标文件要求, 对建设单位及中标工程项目的基本情况进行风险评估。在维护与建设单位的关系以及承揽后续任务方面提出建议与要求。对工程项目中标造价进行分析并形成《工程项目中标造价分析报告》, 并明确投标报价时采用不平衡报价项目的处理建议和要求。

2.2.2 工程项目管理人员配置

工程项目管理人员配置由综合办公室、党群工作部以及市场营销中心负责策划与编撰。确定项目部的组织机构和人员数量, 提出项目部主要管理岗位的人选和工作时间。对涉及团队主要管理人员如拟派项目经理、技术负责人、安全总监、经营负责人等与原投标文件中不一致时, 要提出处理意见及要求;对新组建的项目管理团队, 团队成员之间的职责分工、培训教育、沟通协作、履责考核、团队建设等提出落实、执行、改进情况的要求;对老的项目管理团队, 新补充人员资格资质审核、聘用方式、聘用时间、聘用待遇、岗位确定、岗位培训等要提出管理要求;对新老项目团队人才培养要提出要求及目标。

2.2.3 工程项目办公生活临时设施以及办公生活设施的配置

工程项目办公生活临时设施以及办公生活设施的配置由工程、安全管理部以及行政部负责策划与编撰。确定项目部办公和生活设施的规范、标准和完成时间以及办公生活设施配置的规格、数量、来源和进场时间。对项目部办公生活设施规范、标准以及配置, 周转使用、内部调配等提出管理要求。

2.2.4 工程项目现场平面布置

工程项目现场平面布置由工程和安全管理部负责策划与编撰。根据工程项目实际情况提出现场平面的配置方案, 确定完成时间。工程项目施工现场场地狭小, 有针对性的提出行之有效的解决方案;对有后续工程施工的项目部临时设施的整体规划布置提出相应建议。

2.2.5 工程项目总进度计划、节点工期以及施工机械设备配置

工程项目施工总进度计划、节点工期以及施工机械设备等配置由工程和安全管理部负责策划与编撰。根据企业现有人力资源、物资机械设备状况以及组织经营生产能力, 满足合同约定与建设单位要求, 确定工程项目施工总进度计划, 确定工程项目主要施工机械设备的配置方案以及规格、数量、来源和使用时间。 对施工过程中重要节点及关键工序线路上的工期, 提出要求和解决措施;对施工中存在场地狭小、扰民及民扰、拆迁以及冬雨季施工等事项影响工期时, 提出解决措施。 确定施工机械设备主要采购内容和形式、采购主体、备选供应商等。选择长期合作名录内的供应商时, 对其招标及采购价格的要求和建议;选择名录外新合作的供应商时, 对其资质及履约能力等方面的要求和建议。 对工程项目使用大型施工机械 (如塔吊等) 的安拆、验收、安全及检测维护等管理要求。

2.2.6 工程项目技术质量控制

工程项目技术质量控制由技术质量部负责策划与编撰。确定工程项目施工组织技术方案的名称、编制人及完成时间 (包括土护降施工方案、高大模架施工方案、超高层爬模施工方案等) 。对工程项目采用新模架体系的要求与建议。对工程项目提出工法等专题研究、形成成果报告、申请专利等要求;对智慧工地的建设以及BIM技术和信息化在工程项目中的应用等方面的管理要求;对申报省 (市) 优、国优或鲁班奖工程等提出项目技术质量管控要求和目标。

2.2.7 工程项目分包方案选择

工程项目分包方案选择由经营管理部和工程管理部负责策划。确定主要分包项目、分包部位、分包工作内容、分包方式以及分包商 (包括专业和劳务分包) 等方案的选择。首先, 要满足施工合同约定和建设单位要求;其次, 要根据工程项目管理策划领导小组制定的工程项目总体管理目标、施工总进度计划;第三, 根据主要节点工期计划来合理划分分包项目、分包部位以及分包方式;最后根据工作内容以及分包方式确定专业和劳务分包方案, 确定分包商 (包括专业和劳务分包) 的选择方案, 即选择长期合作的、有相应施工经验的专业或劳务分包商时, 对其管理提出要求和建议, 并在企业建立的专业或劳务合格方名录中选用;选择新合作的专业或劳务分包商时, 除满足其他管理要求外, 对其施工资质、类似工程的经验业绩、分包价格等管理的要求和建议, 并进行考察评估;若工程项目采用住宅装配式等新技术施工时, 对其劳务队伍选择及管理的要求与建议。

2.2.8 工程项目物资机械设备采购方案

工程项目物资机械设备采购方案由经营管理部物资、工程管理部以及技术质量部负责策划。工程项目主要物资机械设备采购内容和形式、采购主体、供应商等的确定, 首先要满足施工合同约定和建设单位要求, 其次要根据工程项目管理策划领导小组制定的施工总进度计划, 第三要根据主要节点工期计划来合理安排采购方式, 最后再根据采购量和供应期限来确定供应商方案, 确定供应商的选择方案, 即选择长期合作的、有相应经营资质的供应商时, 对其招标及采购价格的要求和建议, 并在企业建立的供应商合格方名录中选用;选择新合作的供应商时, 除满足其他管理要求外, 对其经营资质、供应价格以及履约能力等方面的要求和建议;并进行考察评估。若工程项目钢材、混凝土等大宗物资由项目部集中采购或者采取联合采购时, 提出解决方案和处理意见。

2.2.9 项目收尾工作策划

项目收尾工作策划由工程项目部负责策划与编撰。确定工程项目收尾各项工作的责任人、部门及完成时间。对工程项目结算提出目标、要求;对工程项目工程尾款回收提出目标、要求和建议;对工程项目工程竣工维修及质保金处理方案。

2.2.1 0 工程项目资金收支策划

工程项目资金收支策划由财务部负责策划与编撰。工程项目资金收支策划分两部分, 一是资金回收策划, 根据施工合同约定工程款回收计划以及企业工程管理部制定的《施工总进度计划》结合每月完成工程量预计工程计量来编制。二是资金支出策划, 根据企业经营管理部制定的《工程项目责任目标成本》以及企业工程管理部制定的《施工总进度计划》编制。 若工程项目垫资或资金不足时, 企业财务部应提出解决措施与方案, 筹划项目税务等管理目标并提出要求和建议。

2.2.1 1 成本管理策划

成本管理策划由经营管理部负责策划与编撰。企业经营管理部根据投标图纸或施工图纸、中标已标价工程量清单以及施工合同专用条款中人工、主要材料和施工机械风险范围与幅度的规定, 超出风险幅度的调整原则, 以及人、材、机调价基期, 变更、签证、索赔办理的相关约定情形, 并结合编制期当地市场行情和造价主管部门发布的造价信息和企业营销中心编制的《工程项目中标造价分析报告》, 进行测算与编制工程项目责任成本预算, 确定项目部应上缴企业利费额, 形成《工程项目责任目标成本》。 若工程项目合同已标价工程量清单中暂估项及暂估价比例较大时, 应对其认价、招标等提出管理要求和建议;对工程项目主要管控要素 (人、材、机、管理费等) 提出成本管控要求及责任目标;对工程项目的补充协议、工程变更、现场签证以及索赔等提出重点工作要求。

2.2.1 2 风险管理策划

风险管理策划由法务部负责策划与编撰。根据施工合同约定结合集团公司《工程项目法律风险管理指引》, 就项目风险管理明确责任岗位、明确风险动态管理及分析的要求。 明确工程项目管理各方面的风险识别、分析与评估分工以及项目各专业风险统合管理责任, 对项目风险动态管理提出具体要求。

2.3 工程项目管理策划的执行与落实

工程项目管理策划执行与落实, 离不开项目团队, 项目经理是第一责任人, 项目部要根据企业制定的《工程项目管理策划书》组织编制《项目管理实施计划书》, 落实工程项目管理策划工作, 《项目管理实施计划书》应包括工程项目管理策划中重点难点工作实施计划和专业实施计划。 重点难点工作实施计划, 企业项目部应按照企业制定的《工程项目管理策划书》中重点难点工作策划的内容及要求编制项目管理具体实施计划;专业实施计划是以企业制定的《工程项目管理策划书》为主要依据编制的各专业实施计划, 包括质量管理、绿色安全施工管理、成本管控、资金管控、信息化管理、风险管控与行政卫生和消防保卫管理等计划。项目部应按各系统进行职责划分, 将项目经营管理的各类工作落实到项目部每个系统、每个岗位, 专人专责。 为保证工程项目管理策划工作真正有效发挥作用, 还应做好三方面措施:

(1) 监督保证措施

科学的管理应从上到下各环节环环相扣, 责、权、利明确, 只有监督才能使各个环节少出错误, 以保证工程项目管理策划活动的顺利开展。

(2) 防范措施

事物在发展过程中有许多不确定因素, 只有根据经验或成功案例进行全面预测, 及时发现隐患、防微杜渐, 才能把损失控制在最小范围内, 从而推动工程项目管理策划活动的正常开展。

(3) 评估措施

工程项目管理策划活动发展中的每一步, 都应有一定的评估手段以及反馈措施, 从而总结经验、发现问题、及时更正, 以保证工程项目管理策划的事后服务质量, 提高工程项目管理策划的准确率和成功率。

3 工程项目管理策划的实施及其效果

结合小米产业园项目实际情况, 谈一下基本的应用情况及效果。分析小米产业园项目管理划与实施计划中重点与难点, 主要选择投标项目风险评估、现场平面布置管理、施工机械配置方案、项目技术质量控制、物资采购方案、资金收支策划等6个方面, 阐述项目管理策划的实施及效果。

3.1 项目管理策划的实施

3.1.1 投标项目风险评估

(1) 管理策划

1) 建设单位为民营企业, 中标价偏低, 项目要做好增收节支预控工作。 2) 投标策略:因总价控制, 总包服务费率仅计取1.8%, 项目实施中把握机会调增。

(2) 实施计划

1) 选用原北大新媒体项目经验丰富、实战能力强的主要管理人员进行管理。 2) 发挥专业优势, 提前为业主策划, 提升服务与管理, 结合市场情况, 与业主沟通, 合理提高总包管理费率。

3.1.2 现场平面布置管理

(1) 管理策划

1) 中标方案中生活区及钢筋加工场地安排在场外。场地具备优化空间, 现场解决生活区及钢筋加工场。 2) 临设布置充分考虑场地狭小问题, 布设一次到位, 施工过程中少做调整。

(2) 实施计划

1) 靠围挡道路调整到结构与匝道之间, 原道路位置作为加工场地。南侧结构与匝道之间增加安全通道, 生活区布设在原道路位置, 有效解决工人食宿问题, 提高工作效率。 2) 调整卸货平台匝道施工时间, 匝道区域先作为加工场, 使用完毕后再进行匝道施工, 解决了主体结构钢筋加工场地问题。

3.1.3 施工机械配置方案

(1) 管理策划

对中标方案进行评估, 八台塔吊有优化空间, 机关与项目共同努力, 根据现场实际情况进行优化。

(2) 实施计划

取消原钢结构吊装四台大塔, 改为两台25吨汽车吊放置在一层顶板, 保留四台小塔用于混凝土结构施工。

3.1.4 项目技术质量控制

(1) 管理策划

1) 基础工程设计土方开挖及回填量大, 房心土施工质量难控制、易造成扬尘污染。与业主和设计沟通, 优化基础工程设计方案, 做好经济对比。 2) 高支模采用的架体既要保证整体稳定性, 又要满足设计承载力。

(2) 实施计划

1) 与建设单位和设计积极沟通, 优化设计方案, CFG桩变更为灌注桩+挤密桩, 减少土方开挖量和回填量, 有效控制扬尘遗洒, 加快进度、节约成本。 2) 原方案轮扣式支撑体系, 整体性差、承载力弱, 采用结构稳定、承载力大、拼装快捷的盘扣式模架支撑体系。

3.1.5 物资采购方案

(1) 管理策划

1) 钢筋、商品混凝土调差幅度范围±6%, 施工期内预计价格持续上涨, 把握采购时机, 加强与业主沟通, 争取调整调差幅度范围。 2) 合同中未约定调差的其它材料, 项目需提前规划。

(2) 实施计划

1) 实时关注市场价格走势, 把握施工期内钢筋、商品混凝土价格上涨幅度大的时机, 及时与建设单位洽谈, 缩小调差幅度。 2) 妥善留存采购凭证, 对价格增幅大的材料, 及时与建设单位谈判, 按市场价格调增。

3.1.6 资金收支策划

(1) 管理策划

合同付款约定, 调差、设计变更、现场签证过程计量不支付, 上述变化影响到工程施工时, 及时与建设单位协商解决。

(2) 实施计划

过程中及时做好相关资料的搜集与签认, 为提高进度款支付比例提供基础依据, 影响进度款支付比例超过5%时, 与建设单位及时商谈, 协商解决。

3.2 项目策划的实施效果

经过项目团队精心组织目前策划成果得到体现:

3.2.1 基础工程优化设计成果

通过优化设计, 原土方大开挖+CFG桩方案, 变更为挤密桩+灌注桩。钢筋混凝土减少8000余立方、土方开挖由12万立方缩减到2万立方、CFG桩取消, 减亏200万元, 增收800万元, 合计收益1000万元;通过优化总造价降低, 为建设单位节约投资300万元;土方作业大幅减少, 减轻环保压力, 取得良好的经济效益和社会效益, 实现双赢。

3.2.2 提高收款比例

合同约定进度款支付比例70%, 项目部以材料价格大幅上涨, 且材料价差不纳入计量, 导致实际进度款支付比例较低为由, 与建设单位协商, 同意将进度款支付比例提高到80%, 目前正在办理补充协议。同时, 建设单位同意将材料价差纳入进度款计量, 实际支付比例接近合同价90%。

3.2.3 提高总包管理费费率

建设单位指分包项目总包管理费中标费率1.8%, 项目部提高服务管理水平, 利用办理专业分包合同签约备案手续时机, 与建设单位进行了多轮谈判, 业主同意将总包管理费率提高到3%, 并同意收取分包单位2%的管理费, 总包管理费率总体提高到5%。

3.2.4 调整钢筋、混凝土材料调差幅度

施工期钢筋、混凝土涨幅较大, 合同条款约定超过6%调差, 严重影响到工程成本, 抓住恰当时机与建设单位洽谈, 将钢筋、混凝土的调差幅度调整为3%。其他材料, 合同未写明约定调差办法, 与建设单位洽谈按信息价差进行调增。

3.2.5 优化平面布置

优化平面布置, 场外生活区及钢筋加工场地布设在场内, 提高工人效率、节约租地费用, 降低钢筋运输成本。调整卸货平台匝道施工时间, 匝道区域先作为加工场, 使用完毕后再进行匝道施工。解决了主体结构钢筋加工场地问题。取消原钢结构吊装四台大塔, 改为两台25吨汽车吊放置在一层顶板, 保留四台小塔用于混凝土结构施工。 通过优化平面布置, 外租场地成本节约50万元, 工人交通成本及误工费节约150万元;节约钢筋运输成本90万元, 塔吊优化节约成本80万元, 合计节约成本370万元。

3.2.6 优化施工顺序, 解决重大安全隐患

占地32000平米, 高度10.5米的高大模架, 其基础的稳定性对结构施工安全有着根本性影响, 地基经灰土挤密桩加固后, 房心上部仍需回填1.5米, 通常情况下, 房心回填土的质量很难满足高大模架对基础稳定性的要求, 需要对房心回填土采取加固措施。 优化施工顺序, 将装修工序中施工的地面垫层提前到基础完工后结构施工前, 解决了主体结构施工高大模架基础稳定性的要求, 消除重大安全隐患。

3.2.7 精心质量策划, 打造过程精品

对高大柱模进行专项设计, 专业订制铝合金模板, 柱体质量及成型效果得到集团和开发区领导高度评价。

3.2.8 把握索赔机会, 实时开展索赔

充分利用现场条件, 建设单位原计划5月底将1 '#、2 '#楼西侧场地交于我方, 因河北建设工期滞后, 直至11月13日才进行场地移交, 在此期间我方两次给建设单位发函, 提出索赔意向, 目前正在进行索赔文件编制。 通过项目策划, 培养了人才、锻炼了队伍, 以较低的成本、较短的工期, 提供了优质产品, 取得了阶段性成果, 得到建设单位高度认可, 双方建立起长期、全面的战略合作伙伴关系, 为市场营销承揽后续工程奠定了坚实基础。

4 结语

建筑行业的市场竞争越来越激烈, 能否获取良好的经济效益、立足于行业的前列, 工程项目管理策划工作起到至关重要的作用。其管理制度是否健全、运行情况是否到位, 直接影响工程项目经营成果。工程项目管理策划是一项复杂的系统工程, 而每一项建设工程都具有独特性、唯一性, 以及工程规模、管理体制等方面的差别, 因此在借鉴以往经验和同类工程案例进行工程项目管理策划工作时, 在把握原则的基础上, 需要灵活运用、因地制宜。