传统输变电工程建设管理中,工程建设阶段割裂,管理工作碎片化等问题严重制约了输变电工程建设管理效率和实施效果的提升。2017年12月国网公司出台《关于开展全过程工程咨询改革试点的通知》,提出推进输变电工程开展全过程工程咨询改革,并于2018年5月确定12个输变电工程为全过程工程咨询试点。新的模式推行,需要对已有管理工作内容和流程进行优化。

本文在分析输变电工程全过程工程咨询内涵和核心要素的基础上,梳理传统模式下输变电工程建设管理工作流程的不足,明确输变电工程全过程工程咨询管理工作内容和流程,并基于此优化现有管理工作流程,为顺利推行全过程工程咨询提供管理制度保障。

输变电全过程工程咨询推行的本质是改变输变电工程建设管理模式,核心是集成各咨询业务,从而实现整体价值最优。中电建协《输变电建设项目全过程工程咨询导则》规定,输变电工程的咨询业务包括前期咨询、造价咨询、采购管理、招标代理、勘察设计咨询、设计监理、施工监理、工程质量评价、项目后评价等相关咨询服务。

输变电工程全过程工程咨询的核心要点包括:

全过程工程咨询模式关键在于工程咨询服务的集成。通过多种咨询服务组合,为委托方提供包括工程项目策划决策、建设实施及运营维护在内的项目全寿命周期实施方案咨询工作。通过跨阶段、跨业务的工作集成,打破专业壁垒,提高业主管理效率。

全过程工程咨询模式通过多业务组合模式,促使咨询企业从传统的单一业务模式转变为多业务集成化管理,提升工程咨询企业的业务集成能力,促进咨询企业的多元化发展。

全过程工程咨询服务立足于输变电工程全寿命周期,以输变电工程全寿命周期的整体最优作为目标,实现输变电工程全寿命周期的可靠、安全和高效运行。

输变电工程现有管理工作流程不足体现如下方面:

国网公司规定,施工图设计前提是组织物资采购,确定各项技术指标参数。而实际操作中一般在初步设计完成后进行土建招标,导致前后工程量、费用存在差异,带来资金变更压力。

国网输变电工程设备种类繁杂,物资分类多,供货周期长,质量难以把控。通常,设备材料由国网公司分类分批次统一采购,工程管理单位无法把握材料质量。而材料质量影响工程质量,供货不及时或审计不通过,易产生工期延长、材料浪费等风险。

目前,市场上能独立承担输变电工程造价咨询工作的企业较少,且更偏向于造价审计,对于编制清单等利润率低、工作量大的咨询服务工作积极性不高。通常,综合性造价咨询企业不提供编制清单业务,或不愿承接清单编制工作。同时,输变电工程项目前期咨询至竣工决算过程中,项目费用归口不一致,导致造价信息归口分散,难以保证资金的综合效益。

由于采用集成化的全过程工程咨询单位归口管理,原本分散的咨询业务归口到全过程咨询单位集中负责(见表1),其归口职能部门仍维持不变。

由于工作内容的转移,工作流程也要进行相应的优化调整。全过程工程咨询模式下工作流程管理主体主要包括全过程工程咨询单位和业主两部分,根据管理职责的优化设计,在管理工作流程中区分业主和全过程工程咨询单位业务板块,以明确工作界面及业务内容,梳理业务关系和责任划分,见图1。

与传统建设管理模式对比,全过程工程咨询有以下主要转变:

传统模式下需对招标代理单位、设计单位、造价咨询单位等多个工程咨询单位分别管理。而全过程工程咨询优化模式下,实现了管理职能的转移,大大减轻了业主管理工作量。且业主执行监督职能的对口单位减少,传统模式下各不同咨询单位集成到全过程工程咨询单位。

传统模式下,业主管理工作包括管理策划、开工前准备、启动验收等,而全过程工程咨询优化模式下,除必要的监督工作、由于审批手续要求必须业主完成的证书审批工作之外,大部分工作任务移交给全过程工程咨询单位负责,减少业主业务工作量。

本文以无锡绮北220千伏输变电工程(该项目是国网公司的全过程工程咨询试点项目,同时也是江苏省全过程工程咨询试点项目)为例,分析该项目在全过程工程咨询模式下的管理工作内容和工作流程,以验证全过程工程咨询下咨询内容和工作流程优化的合理性。

该项目建设管理单位为无锡供电公司。国网江苏省电力工程咨询有限公司组建成立工程项目管理部,作为全过程工程咨询机构,具体负责项目建设过程管控和参建单位管理,设计单位由全过程工程咨询单位分包,负责工程的初步设计和施工图设计。

项目总体组织架构如图2所示:

该项目全过程工程咨询业务包含工程设计、工程监理、招标代理、造价咨询、项目管理、设备监造及项目后评价等服务。由于国网江苏电力工程咨询有限公司不具备满足本工程所需的设计资质,咨询公司采用公开招标方式将工程设计业务择优分包给华东电力设计院。

该项目按照全过程工程咨询模式优化管理工作内容和工作流程,实施项目的建设管理工作。其中,工作流程主体包括无锡供电公司(建设管理单位)和国网江苏电力工程咨询有限公司(全过程工程咨询单位),该输变电工程具体工作业务内容见表2,管理工作流程见图3。

通过全过程工程咨询,该项目有效避免传统建设管理模式下招标流程冗长、物资采购流程复杂及信息碎片的不足,具有以下效益:

(1）招标流程简化

优化后工作流程,采用工程咨询服务打包给全过程工程咨询单位完成,并将土建招标等交由全过程工程咨询单位负责,极大精简了招标流程,节约工程成本和时间。

(2）工作集成程度加强

实现专业服务提前介入和往后延伸,如全过程工程咨询机构的设计、造价咨询等业务提前介入,咨询单位承担或参与工程的前期策划工作;工程设计向后延伸,设计咨询单位承担工程建设阶段的监督施工、指导运维等工作,实现管理工作集成。

(3）为信息集成提供基础

优化后工作流程,实现信息输入、输出端口统一,可通过BIM平台、数字化移交等手段,解决造价信息分散、技术先进性较差等问题,推进输变电工程数字化贯通和信息共享能力的提高。

综上,推进输变电工程全过程工程咨询模式,不仅弥补了传统管理模式下的阶段分裂和碎片化管理等不足,且对项目工作的推进产生较大的积极影响,推动咨询公司的转型升级,这些积极面包括:

(1)提高工程咨询公司提供一揽子咨询服务的能力。通过流程的优化设计,对工程咨询公司的服务能力提出更高要求,促进工程咨询公司内部进行优化升级,培养咨询公司提供一揽子综合服务的能力。

(2)实现企业资源高效整合。以项目为中心调配公司建设管理、工程监理、造价咨询和物资管理等各方资源,压缩资源调配层级,优化资源调配渠道,实现企业资源的高效整合。

(3)促进工程全寿命周期价值实现。打破国网公司基建管理现有工作流程的壁垒,向前端、后端延伸,实现咨询业务的全寿命周期集成管理,提高咨询业务的衔接性,促进输变电工程全寿命周期价值实现。

本文基于输变电工程全过程工程咨询的内涵和核心要点,分析传统建设管理模式工作流程的不足,并结合全过程工程咨询模式下管理工作内容和职责,梳理并针对性优化现有管理工作流程,以弥补传统管理工作流程不足。为验证结论的合理性,本文以无锡绮北220千伏输变电工程为例,梳理全过程工程咨询模式下输变电工程的业务内容和工作流程,指出全过程工程咨询模式推广的意义和有效性,为输变电工程开展全过程工程咨询模式提供新的突破点,进一步促进输变电工程全过程工程咨询模式的发展。