根据住建部公布的2019年全国工程勘察设计统计公报，工程勘察设计企业EPC新签合同额46071.3亿元，其中，房屋建筑EPC新签合同额19538.2亿元。可见，EPC模式已经成为国内主要工程建设模式之一。

EPC模式与传统施工总包模式在项目成本管理方面存在显著的不同：一方面，前者风险更高，但另一方面，利润产生的链条更长，渠道也更多。因此，EPC模式下的项目成本管理，相对施工总承包模式下的项目成本管理而言，作用更加重要，但管理也相应地更加复杂，需要相关的市场主体在全建设周期内对项目成本管理链进行周密规划和统筹。

由于国内传统建设模式中设计与施工彼此分离，无论是设计院还是施工单位对EPC的全过程成本管理都存在经验不足的问题。笔者结合实际工作经验，基于设计单位视角，梳理出当前EPC模式下项目成本管理关键流程，并分析流程的应用，以期为国内相关同业提供参考。

EPC作为一种工程建造模式，虽然其可追溯的历史很长，但在18世纪的工业革命时期，由于工程中设计和施工的分工而几乎退出了历史舞台。在美国，自20世纪80年代以来，私人投资的商业类项目，建设单位(业主)总是力求将一些正常情况下本属于业主的风险转嫁给承包商，以尽可能减少项目实施的费用和和价格风险，这样，EPC模式得以出现。

由此可见，EPC模式最突出的特点，就是锁定工期和价格风险，而对价格风险的管理就是项目成本管理的内容。项目成本管理关乎EPC模式的成败，具体项目须建立起合理的项目成本管理流程，对项目全过程的成本管理工作加以指导，最终为项目增值。

EPC项目的成本是指为执行项目而发生的资源的价格，包括合同范围内设计、采购以及施工各方面、各阶段的资源的价格。

EPC项目的成本管理是指通过对项目成本进行规划、概算、预算、管理和控制，使项目在批准的成本目标内完成。一方面需要考虑项目的各类决策对项目成本的影响，一方面重点关注完成项目所需资源的成本，并在不同的时间用不同的方法测算项目成本。

EPC模式最大的特点是总承包单位承担了项目大部分的费用和工期风险，在这种情况下，项目成本管理显得格外重要，不仅纵向要贯穿项目始终，还要横向兼顾项目的各个方面，项目成本管理的复杂性显著增加，项目成本管理的成本要素广度显著增加，项目成本管理的深度和难度都大大增加。

而EPC模式下项目成本管理的核心任务就是在健全的项目成本管理责任制下，在约定的工期目标、质量目标下，以合理的成本建成工程项目。为了实现项目成本管理的这个核心任务，必须提高EPC项目成本管理水平，加强项目经济核算，降成本而增效益。

EPC模式下，项目成本管理工作必须整合设计、采购、施工各过程，建立EPC项目成本管理的具体流程，以保障项目成本管理的有序开展，实现项目收益最大化。

设计阶段对工程项目的成本起决定性的作用，EPC项目的成本管理始于设计阶段，设计阶段是成本管理的重中之重。而设计阶段的成本管理不像施工阶段，是对实际发生的资源成本的管理，更多是纸上谈兵，是在图纸上模拟出实际资源成本，进而进行预先控制。在设计阶段的成本管理重点工作主要包括：

1)在初步设计阶段，对设计各专业进行方案的经济技术论证，包括对建筑局部方案、结构方案、机电方案都进行专项经济技术论证，在保证技术可靠的前提下，做到经济合理节约，同时为后续的采购工作与施工工作带来便利。

2)在设计阶段开展限额设计管理，要求概算严格控制在批复的估算限额内，施工图预算(或编制的清单控制价)严格控制在概算的建安费限额内。限额设计管理是一种试错型成本管理办法，循环进行，在满足成本管理目标后进行深化设计工作或下一级段设计工作。

EPC项目，一方面，采购阶段大多与设计阶段和施工阶段进行搭接，以缩短工期，另一方面，采购阶段材料设备的支出占工程的总支出比重比较大，是成本管理中出效益的关键点。在采购阶段，成本管理的重要工作内容包括：

1)实行采购成本目标管理制度，对费用占比达到一定比例的材料设备，按项目总体成本目标的要求建立分项控制目标，以使采购工作成本支出控制在成本目标内。

2)通过招标或比选确定供应商。一般EPC项目的采购工作都要满足总承包单位上级单位合格供应商名录的要求，在这种情况下，仍然要坚持进行招标至少是比选的方式确定供应商，以保证采购价格是合理低价。

3)让专业设计人员参与材料设备技术要求的编制以及重要谈判、评标活动，以便从设计角度控制材料设备质量，更重要的是让设计逐渐熟悉所设计的各类材料设备选型对应的大致价格，为限额设计管理做准备。

EPC项目的施工阶段是成本最密集发生的阶段，需要关注的更多是组织和细节，其中成本管理重点工作包括：

1)施工前编制成本目标，建立成本管理的基准。施工管理全员熟知成本目标，达成共识，共同努力完成。

2)重点关注施工分包商选择，进行招标或比选，达到合理低价，同时具有较强的技术预见性，尽量避免其对EPC单位的索赔。

3)EPC模式下一般不存在向建设单位(甲方)提出变更的问题，施工时的变更管理主要是内部变更管理，主要是管理因为图纸问题以及施工指令问题导致的施工分包的变更索赔。这要求一方面须做好前期技术工作，同时也要做好施工时的即时管理。

4)对于发生的对建设单位(甲方)的变更索赔事件，留存一切可能会成为证据的资料，并及时进行索赔申报。

EPC成本管理组织要能充分体现和能实现成本管理的重要性、持续性和全面性，在这样一种前提下，成本管理部门其层级要能从横向和纵向来进行成本管理，为此可建立成本总控部，具体如图1所示。

EPC项目成本管理重点是工程中使用的人力、物力、财力，目标是增加项目效益，在成本管理的过程中，应重点关注几个原则：

1)目标管理

目标管理是项目管理活动的基本方法，主要内容是目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2)节约原则

节约是成本控制的基本原则。节约的重点是积极提高资源使用效率，而不只是消极地限制。在项目的实施要着眼于成本的事前控制和反馈控制环节，采取合理优化的实施方案，通过科学管理达到成本节约的目的。

3)动态管理原则

成本管理是在不断变化的环境下进行的工作，就是根据计划，定期收集成本资料，将实际值与目标值进行比较，找出产生偏差的具体原因，并采取相应的措施。

EPC成本管理流程涵盖了EPC合同范围内的所有阶段，本文就主要阶段进行分别论述，包括设计阶段、采购阶段以及施工阶段，在实践过程中，设计阶段、采购阶段与施工阶段是以无法全面详述的方式相互交叠和相互作用的。

1)设计阶段

设计阶段的成本管理核心是随着设计的深入，逐步进行成本测算，包括方案阶段的估算，初步设计阶段的概算，以及施工图阶段的施工图预算。

在方案阶段，根据各专业设计方案的成果，由成本总控部编制估算，然后根据合同限额，提出分项估算分析，与各设计专业进行会商，确定需要修改设计方案的专业，重点关注机电专业和室内专业。然后根据设计修改后的方案再次进行分项估算，提出意见，直至设计方案的估算达到合同要求的限额后开展初步设计工作。

在初步设计阶段和施工图设计阶段，流程基本上与方案阶段相同，只是初步设计阶段是通过编制初步设计概算来控制预计成本，在施工图阶段通过编制施工图预算来控制预计成本。

2)采购阶段

EPC项目为了压缩工期，采购阶段往往在初步设计阶段就已经开始，这个时候主要设备的技术选型表已经完成，但还不够详细，采购前需要设计人员编制材料设备技术要求，由成本总控部编制相应的控制价，根据控制价与材料设备成本目标的对比情况，反馈给设计人员是否需要修改材料设备技术选型，直至确认的材料设备选型对应的控制价满足要求，进行采购，同时将各类技术参数作为合同附件。

3)施工阶段

EPC项目施工阶段在前期设计阶段和采购阶段成本管理的基础上继续开展。根据施工图、合同、成本控制目标，制定施工阶段成本控制目标，根据成本控制目标进行以下成本管理。

施工分包的成本管理，编制施工分包招标的控制价，根据控制价招标或比选确定施工分包，签订施工分包合同，根据施工分包合同进行分包成本管控，尤其是控制分包单位的设计变更，直至施工分包合同履行完毕进行结算，评估施工分包成本管理绩效。

变更索赔管理，除了上述施工分包的变更索赔管理外，对建设单位(甲方)的变更索赔管理也是成本管理的重要内容，其中可以索赔的内容主要是不可抗力、人工材料设备涨价、甲方提供的初始方案、勘察资料、地下管线文物资料等，并在合同约定的时间申报。工程总承包成本管理的主要流程如图2所示。

笔者主持的某冬奥会配套训练基地EPC项目，系北京2022年冬奥会重要的配套服务设施，总建筑面积约2万m²，为地上两层建筑。工作内容包括工程涉及的设计、施工、采购的全部工作内容。本项目要求在锁定的工期、限额费用目标下，高水平建设完成，为此，项目的EPC管理，以成本管理为主线，较好地完成了既定目标。总结如下：

(1)限额投资，项目没有超批复资金的可能性。

(2)投标时即明确严格限额设计和设计管理，设计变更风险以及涨价风险由承包单位承担。

(3)采取成本目标考核办法，项目成本考核压力大。

(1)建立成本管理的组织机构，以成本总控部开展全过程成本管理，在项目投标阶段，在设计团队的技术支撑下，开展投标分析与报价工作。

(2)在设计阶段，开展限额设计管理工作，具体包括开展方案设计、初步设计、施工设计的经济分析与论证工作。其中在方案阶段，与设计团队一道，充分论证了建筑方案、结构方案(含膜结构)、机电方案、工艺方案既制冰方案、室内方案等的经济性与限额性，为后期初步设计与施工图设计打下了坚实的基础。

(3)在采购与施工阶段，在设计团队编制详细技术要求的基础上，开展标价分离工作，制定采购与施工各分项的控制价，并考虑适当的预备金，在具体采购及施工过程中进行设计优化和经济平衡，最终完成了限额施工，基本达到了预期目标。

该EPC项目的成本控制流程如图3所示。

本文通过梳理EPC模式下项目成本管理流程，以及阐述EPC模式下项目成本管理的组织、内容、原则，并尝试性地把EPC成本管理的过程和逻辑进行了阐释或展示，以期为国内相关同业提供参考。

由于我国EPC模式尚处于起步阶段，EPC模式下项目成本管理仍需要在实践中不断总结、改进和完善。本文仅就EPC模式下的项目成本管理流程作了一定的探讨，后续将努力从不同的方向继续开展相关总结梳理工作，以期为同业在本执业领域提供更多有价值的参考内容。