工程项目冲突不仅影响项目各方的利益,同时对项目本身也产生显著影响。冲突的内在表现为项目团队成员之间的不合作和对峙状态,实际的外在表现为项目绩效受到影响,严重的甚至导致项目中止,没有任何产出。项目中途停工将对包括项目业主在内的各方利益产生威胁,同时,项目将面临失败的风险。项目失败意味着各方投入的各种资源将付诸东流,尤其是业主,项目资金的主要提供者,损失会更大。

项目失败是近年来较为热门的研究课题,目前对于项目失败的研究还处于起步阶段,未引起学界的广泛重视。东京大学的学者烟村洋太郎提出了失败学的概念,将失败问题正式纳入一门学科进行研究,国内在2000年后有人将失败学引入工程项目领域,并引发了一拨研究高潮。郑七振对重庆市綦江县彩虹桥倒塌事故、美国塔科玛大桥倒塌事故以及美国北岭和阪神地震所引起的房屋倒塌事故进行了失败研究,从技术上寻找工程失败的原因。刘军从后评价的角度分析了政府工程失败的人为因素,并总结相关经验教训。此外,基于失败学的工程预警也引起了诸多关注。风险因素是导致项目失败的重要原因,仲景冰采用FTA方法寻找高层建筑深基坑工程支护结构体系的风险源及失败路径,得出FTA方法的有效性。张杨汉通过研究工程项目失败的原因构建专家系统,避免出现重复错误。

除了技术层面,有学者将工程失败的因素归结为社会因素,认为社会、管理因素导致的工程项目失败同样不能忽略。近年来逐渐热门的PPP项目失败很大部分出于管理方面的原因,典型的如印度德里机场快线PPP项目,因各方管理不善导致项目失败。章慧将工程失败的一部分原因归结为伦理问题处理欠妥,认为各方引发的冲突对项目产生了深刻的影响。虽然研究者从项目结果分析了冲突导致项目最终失败,但却很少有专家学者系统研究如何挽救项目。Ricardo分析了项目的失败进程,并提出了若干项目的挽救策略,具有很好的启发价值。

本文将立足于工程项目因冲突而面临中止状态时,项目业主应如何做出挽救项目的决策,避免项目陷入危难,最终导致项目失败。问题的焦点不在于项目是否值得救援,而在于采用何种策略才符合业主的最大利益。救援策略的分析比较将是研究的重点。

随着社会分工日益专业化,大量工作需要众多单位协作完成,在土木工程领域同样如此。完成一个工程项目需要业主单位、承包单位、监理单位和其它服务参与单位共同组成项目管理团队参与项目建设。项目团队工作的主体是人,工作对象是工程项目。工程项目发生冲突是指单位或个人发生了与项目建设相关的冲突,冲突的本质在于利益的争夺,冲突的原因在于发起冲突的一方认为自身利益受损,向另一方寻求利益补偿,而双方对利益诉求存在明显分歧,无法达成一致,遂引起冲突。工程项目管理领域的冲突与其它领域的冲突相比,其特点表现在对冲突当事方和项目的影响两个方面。

项目管理冲突除了具备一般冲突的特点以外,还有其自身的特点,主要表现为:

(1)对彼此的言行表现不满,双方对立,暂时无法寻找到和解的可能性。

(2)一般而言,双方的利益是零和的。

(3)当事方在项目管理业务上需要相互协作,工程建设才能进行。

(4)冲突形成以后,无论后期如何管理,对当事方和项目所造成的影响都难以恢复到冲突以前的状态,即冲突的不可逆性。

(5)冲突后续影响的隐蔽性,隐蔽性是指冲突对当事人形成的隐蔽性影响,不易察觉。冲突对当事方的隐蔽性影响,继而转向对项目的隐蔽性影响,为项目管理带来难度。

(6)项目管理冲突的临时性。项目管理冲突发生在项目管理团队之间,依托项目任务而存在,一旦项目竣工完成,团队随之解散,冲突不复存在,但也不排除团队成员后续还有合作的可能。

(7)冲突影响力的局限性。工程项目冲突与一般意义的社会冲突有所不同,冲突内容与项目建设有关,影响力只限于项目团队及所在单位,难以产生巨大的社会影响力。

此外,项目管理冲突的产生是广泛的。项目利益相关者均有冲突的可能。利益相关者包括有合同和没有合同的利益相关方,有合同的利益相关方指项目团队,属于项目团队内冲突;没有合同的利益相关方产生冲突主要指项目外冲突,如周边居民反对项目施工而产生的邻避冲突,就属于项目外冲突。

冲突的影响可以分为短期影响和长期影响。在无特殊说明的情况下,本文所指的影响是指负面影响。冲突发生后对当事人和项目将产生短期影响,这里所指的“短期”因不同项目的定义而有所不同,“短期”短则几天,长则几个月。冲突的外在表现为彼此对峙,不合作,常常导致项目处于中止状态。项目中止不仅影响进度,各方投入资源呈闲置状态,成本将持续上升。因此,项目因非客观因素造成的项目中止,将对项目和各方形成难以逆转的损害。遏制项目非正常中止成了项目管理者的头等大事。项目冲突的短期影响直接表现为对项目主要绩效指标的影响,即进度、非施工成本和质量等主要绩效指标将受到明显波动。将冲突引起的质量下降、进度减缓和非施工成本提高等负面影响表示成

式中c_t^q、c_t^s、c_t^f分别为冲突发生在t时刻,经过Δt后项目质量的变化率、进度变化率及成本变化率;q、s、f分别为关键分部分项工程的合格数(优良数)、时间进度和非施工成本;p、a分别为经过时间Δt后,原计划与当前的质量、进度和非施工成本的情况。冲突的负面影响将导致c_t^q<0,c_t^s<0,c_t^f>0。

冲突的长期负面影响对项目的影响是显著的。冲突发生较长时间后,对项目的影响同样可以通过质量、进度和非施工成本等指标的变化体现。

式中C为关键绩效指标受冲突负面作用影响,导致各指标发生变化。Q、S、F分别为冲突发生较长时间后的质量、进度和非施工成本。冲突发生后,由于人为干预和其它多种因素的影响,经过较长时间后,冲突效应与初始效应相比,非线性影响明显。

以上分析是基于冲突经过干预后,当事方继续合作,项目得以继续推进。而事实上,有些项目因冲突难以化解,面临崩溃的例子并不鲜见。项目崩溃无论对冲突当事方、业主,还是项目而言,都是灾难性后果,作为出资方和项目发起方的业主,项目崩溃意味着失败。那么,当项目冲突不可调和时,业主首先考虑的是如何挽救项目。

施工方和监理方普遍采用承揽合同和委托合同与业主建立业务关系,业主作为项目领导者,统筹项目建设。项目发生冲突既可能是项目内冲突,也可能是项目外冲突。项目内冲突既可以是发生在合约乙方(业主为甲方)之间,也可以是业主与乙方之间;项目外冲突,包括与项目建设相关,但与项目团队没有合同关系的单位或个人与项目团队之间发生的冲突,典型的就是邻避冲突。除特殊说明外,本文针对冲突问题的研究内容均指项目内冲突,可以通过物质补偿手段解决的冲突。

由于工程项目管理工作的特殊性,若项目管理过程中发生冲突,且短期内难以协调解决,则项目较大可能进入中止状态。项目中止,业主应考虑如何挽救项目。站在业主的角度,项目救援策略的制定一般只考虑以最小的代价挽救项目。业主的决策建立在冲突发起方的诉求基础上,一般而言,冲突的发起方也是项目暂停的主要责任方,业主需要根据冲突发起方的要价,考虑是补偿抑或是清场,做出有利于自身及项目的决策。

由于冲突产生的原因纷繁复杂,为了问题研究的需要,暂且不论冲突产生的原因,且冲突的解决找不到任何文本或者法理依据,只考虑冲突发起方的利益诉求,只能通过业主补偿化解。本文将研究如何站在业主的角度并基于项目利益考量的基础上,当冲突发生在不同时间节点时,业主应如何做出科学合理的决策挽救项目。

某项目的建设周期为T,冲突发生的时间节点为T₀,则T₀∈(0,T]。对冲突发起方而言,若利益诉求较小,则绝大多数冲突发起方会在考虑自身利益和顾全大局的前提下,选择搁置争议,项目依旧推进,并不会因此受到实质性影响。换句话说,冲突发起方发起冲突而引起项目中止,存在利益诉求阈值。若冲突发起方利益诉求低于该阈值时,则冲突争议事项搁置,项目继续进行;若高于该阈值,项目中止。为了研究的方便,设冲突发起方的利益诉求阈值为A₀,不同的冲突发起方有不同的A₀,但对于某一特定的冲突发起方,A₀相对恒定。冲突发生时,冲突发起方(简称“乙方”)的利益诉求为A,引起项目中止的条件为A>A₀。业主方(简称“甲方”)基于此局势,需要考虑采取何种行动挽救项目。对于甲方而言,有两种决策可以选择。一是答应乙方诉求,按照乙方提出的条件给予充分补偿,使项目恢复正常,从而挽救项目;二是对乙方诉求不与理会,对乙方中止项目的行为给予惩罚,做出结算清退的决定。清退乙方后,甲方需要遴选新的继任者,由于大多数市场主体都不愿承接二手项目,则需付出更多额外成本b。中途遴选继任者要在前任施工的基础上开展工作,甲方需要付出的额外成本包括:(1)施工准备工作;(2)已有施工界面的衔接;(3)更高的施工利润;(4)提前结算与施工变更带来的管理成本;(5)业主与继任者重新磨合成本;(6)工期延长/赶工带来的成本;(7)施工期间带来的其它风险。项目推进时间越长,投入资源越多,中途变更新的继任者所付出的代价越大,即需要付出的额外成本越多。若额外成本是施工时间节点的函数,则

若在T₀时刻,乙方发起冲突,利益诉求为A,则业主为挽救项目,应做出如下决策:

(1)若A>b,则对乙方清退出场,应重新遴选新的继任者;

(2)若A<b,则应答应乙方诉求,给与补偿。

对于甲方而言,无论是乙方清场,还是补偿乙方,都需要支付一定数额的费用,甲方的策略取向可以表示为

式(8)即为业主方在冲突状态下,为挽救项目应做出的策略。

实际的项目管理工作可以发现,冲突发生后,首先表现为双方对峙僵持、项目中止,然后是谈判,寻找冲突解决办法。当业主考虑是清退还是补偿策略时,一般情况下,该冲突通过一般协调手段已无法化解,此时距离冲突发生的时间点已经有一段时间。然而工程项目冲突与一般冲突的不同在于冲突的外在表现为对项目的影响。随着对峙时间的延长,项目中止的时间也相应延长,随之而来的是投入施工现场的各种资源被闲置,成本持续上升。乙方的利益诉求也会随时间的延长而增大,即A(t)。若t为冲突从发起直到乙方提出利益诉求的时间间隔,则。则(7)式改写为

当冲突爆发后,在T时刻,b为常量,而A(t)为变量,将随着对峙时间的延长逐渐增大。则业主的策略为:

(1)若A(t)>b,则对乙方清退出场,应重新遴选新的继任者;

(2)若A(t)<b,则应答应乙方诉求,给与补偿。

当冲突在时刻T₀发生,且项目中止时,b相对恒定;A(t)却随冲突持续时间延长而增大。乙方一开始要价较小,满足A(t)<b,业主应答应乙方请求。如果双方对峙时间不断延长,直到A(t)>b,只能做出清退乙方的决定。此外,A的初始大小与冲突事项直接相关,与冲突发生的时间节点并无必然联系。

冲突对项目的影响主要表现为短期绩效和长期绩效两方面,绩效指标可以通过项目质量、工期、非施工成本等三个主要指标体现。第2节论述的式(1)～(3)可以定义为短期绩效评价,式(4)～(6)可以定义为长期绩效评价。显然,冲突发生后,项目是否要救援,是否救援成功都对式(1)～(6)产生显著影响。

若冲突发生后,双方僵持,业主方没采取任何挽救措施。则短期绩效指标还可以改写为

项目的长期评价主要表现为项目崩溃、烂尾,无任何实质性进展,就是所谓的项目失败。则

若业主对项目采取了救援措施,且救援成功。则短期绩效评价

X₀,x₀为冲突发生时刻的绩效指标的大小,X_t,x_t为经过实间t后绩效指标的大小。

另外,长期绩效评价随救援效果的不同有所不同,C_t^X不确定。

若业主对项目采取了救援措施,救援失败。则短期绩效评价c_t^q<0,c_t^s<0,c_t^f>0。

总之,项目短期绩效评价指标能较好反映干预措施是否及时介入冲突;而长期绩效评价指标能反映冲突发生后,项目各方,尤其是业主为项目所做的努力。

项目救援是项目管理中的新话题,是指项目在实施过程中遭遇危机时,如何通过有效的管理手段做出科学合理的决策,挽救项目。由于项目遭遇冲突后,需要经过一系列的博弈过程才能决定采用何种策略挽救项目。在实际挽救项目过程中,项目情况不一,很难通过预定的挽救步骤实施救援。然而,通过项目冲突管理挽救项目的思路是一致的。本节将对项目救援的实施步骤进行总结归纳,形成一般性救援步骤,仅供参考。

1)冲突发生后,分析冲突产生的原因和协调解决冲突的可能性。冲突发起方的诉求以及另一方的态度等;

2)与冲突发起方展开谈判,对于补偿标准能否达成一致,包括补偿削减和补偿增加两方面,试探冲突发起方的底线;

3)业主就项目的具体实际情况以及冲突发生的时间点,分析如果清退冲突发起方,重新遴选新的继任者,需要付出的成本和代价;

4)根据与冲突发起方的谈判结果以及分析得出的成本代价综合考虑,由式(8)得出决策取向。

工程项目冲突背景下,业主挽救项目实施策略如图1。

项目在建设过程中遇到冲突难以协调,僵持时间长,一直是项目管理的难题。业主常常陷入两难境地:究竟是补偿乙方,满足乙方的要求;还是直接清退,重新遴选乙方。这样的难题一直困扰着业主方。

从业主和项目的利益出发,基于业主付出最小代价的前提,比较两种策略的优劣,最终做出合理的决策。本文通过建立两种策略的理论模型,分析每种策略成本的组成,比较两种模型成本的大小,为业主方决策提供参考。

需要指出的是,文中的模型还处于探索阶段,需要进一步研究和探索。在业主和冲突发起方的互相博弈过程中,两种决策的成本相较于模型提出的成本更为复杂。主要表现在以下几个方面:

(1)若乙方漫天要价,虚报损失。乙方作为冲突发起方,不排除违背道德夸大损失,主张补偿的情况。业主虽然有意愿进行补偿,但由于信息不对称,无法掌握乙方的第一手信息。从业主方的角度看,乙方的要价包括有据可查的真实损失、无据可查的真实损失、夸大的损失以及索取各种担保等。对于有书面文件的损失,业主方经核实可以得到确认,进而给出补偿标准;对于无据可查的真实损失,对业主方而言,部分是业主方能真实感受到的,部分是无法感受到的。然而业主方需要通过真实的凭据确认乙方的损失,因此无论业主能否感受到乙方损失的真实性,从法理和逻辑的角度都无法补偿乙方这部分损失。这部分损失就成了乙方发起冲突的主要原因。夸大的损失是建立在乙方道德风险基础上的,由于双方信息的不对称,乙方发起冲突有时具有一定的投机性,业主方需要及时排除这部分“水分”。乙方索要担保主要是在损失的基础进行的,由于发生了无法通过协调解决的冲突事项,后续合作过程中,潜在风险使得乙方需要通过索要担保规避自身的损失。

(2)乙方A_{m i n}的组成。由于乙方的最低要价是双方不断谈判妥协的结果。如果乙方要价过高,则存在被清退的风险,后果是自己不仅无法通过项目获取利润,反而还将面临损失进一步扩大的风险。所以在与业主方博弈过程中,在可以适当调低诉求预期的同时,死守自己的底线,从而在艰难的拉锯谈判过程中,逐渐逼近A_min。业主方可以委托专业的咨询机构核减损失夸大的部分,索要担保金额可以由书面保证文件替代。

(3)额外成本b的估算。b是预期发生的成本,是估计值。在所列七项额外成本中,(6)的支出最为直观,表现为工期延长后,对业主的处罚以及项目自身损失两个方面。(7)是指更换乙方后,由于信息不对称度的增加而增加的额外风险。

(4)救援策略与绩效评价的关系。本文论述的绩效评价实质上可以作为评价救援策略的风向标,若绩效评价指标改善,说明救援策略发挥了正向作用;若绩效指标不变,说明救援策略未启动;若绩效指标恶化,说明项目产出下降,可以认为救援策略未起到促进作用。