全过程工程咨询的实践研究
1 引言
全过程工程咨询是一种“综合咨询”的概念,与传统的工程代建有一定的区别,工程代建是一种完全“甩手”给代建单位的工程管理模式,而全过程工程咨询是要确保建设方对项目建设具有一定的参与度和必要的掌控、监督力度,又能充分利用咨询公司的技术力量,把工程建设绝大部分业务工作承担起来,极大解脱建设方的管理事务,同时通过与咨询公司共同组建项目管理团队,对建设单位的人员起到培养和带动作用,为建设单位留下宝贵的人才和制度资产。
目前国家和地方层面在大力推广全过程工程咨询,相关政策法规也有发布。
从国家发改委和住建部《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》(发改投资规[2019]515号)可以看出国家层面对全过程工程咨询的推广态度:
(1)鼓励建设单位委托咨询单位提供招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等全过程咨询服务,满足建设单位一体化服务需求,增强工程建设过程的协同性。
(2)要充分发挥政府投资项目和国有企业投资项目的示范引领作用,引导一批有影响力、有示范作用的政府投资项目和国有企业投资项目带头推行工程建设全过程工程咨询。鼓励民间投资项目的建设单位根据项目规模和特点,本着信誉可靠、综合能力和效率优先的原则,依法选择优秀团队实施工程建设全过程工程咨询。
2 全过程工程咨询的市场现状
2.1 全过程工程咨询市场的潜在客户
目前国内的全过程工程咨询市场环境中,咨询公司面对的客户主要是项目投资方、建设方等,不妨统称之为“业主”,在建设市场中的业主可以分为两大类,第一类是“大业主”,第二类是“小业主”。所谓的“大业主”通常有持续开发建设任务、具有强大的项目管理团队和多年建设开发经验;而“小业主”有持续间断的建设开发任务、临时组建的项目管理团队技术力量一般或工程专业技术人员不足,甚至仅是一次性的建设开发任务,几乎没有专业的项目管理团队。
“小业主”通常面临以下常见问题或困境:在特定时间段内建设开发任务量巨大;在项目管理策划方面未有清晰头绪;缺乏成熟可行的项目管理制度和流程;缺乏工程专业团队、缺乏顶层设计和统筹管理的技术性人才。
在全过程工程咨询市场环境中,上文所述的“小业主”群体由于技术力量相对薄弱,对全过程工程咨询的潜在需求更明显;而“大业主”群体具备较高的管理水平和技术储备,对全过程工程咨询的服务质量和专业要求会更高,对咨询团队的专业水平亦提出了更高的要求。
2.2 目前国内全过程工程咨询市场面临的问题
全过程工程咨询目前正处于起步阶段,市场接受度仍不高,目前在建设市场上面临的主要问题体现在:(1)以往专业区分度明显的服务理念根深蒂固,对国内咨询公司的综合服务能力、服务的效果持怀疑态度。(2)国内咨询公司现状,还未做好足够的技术和人才储备。(3)在如何开展全过程工程咨询的方式方法和职责划分上,未有清晰思路。(4)关于费用出处,客户担心会与建设方管理费有冲突,或占用该笔费用。收费标准不明晰,难以确定具体收费金额。(5)担心影响建设方对项目的掌控力度。(6)建设方人员的担忧——担心自身地位和工作绩效受到质疑。
从以上所列内容可以看出,客户存在的种种疑虑,导致当前的市场潜在客户大部分处于一种观望状态。
3 全过程工程咨询的工作开展模式及工作界面
3.1 全过程工程咨询的工作开展模式
在“全过程工程咨询”被官方正式推广之前,工程咨询行业常见的提法有工程代建、项目管理、项目管理咨询、工程顾问等,实际上反映了咨询公司参与项目管理的不同工作模式,而这几种模式应属于全过程工程咨询的涵盖范围。经过市场调研与梳理归纳:
3.1.1 工程代建
工程代建是委托专业化的项目建设管理单位(即代建单位),由代建单位负责项目前期阶段和建设实施阶段的组织管理工作,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位的制度。
具体的部门设置和职责划分如图1:
图1 项目管理公司的部门设置和职责划分(工程代建)
工程代建模式在国内已经实行多年,是一种充分利用社会专业化资源开展工程建设管理的优良制度,对推动我国工程建设的专业化管理水平、减轻建设单位的建设管理事务等起到积极作用,是一种可靠、先进的建设管理模式,目前仍有大量建设项目在使用。在多年的运作当中,工程代建模式亦存在一定的短板或者缺陷,建设单位反映较多的问题集中在:建设(使用)单位对项目的参与度较低,对项目建设期间的掌控较弱,存在一定的管控风险;建设单位贯彻自己的想法、意图时渠道不畅或受限;建设过程形成的管理经验、制度、成果等无形资产,与建设单位关系不大;建设过程不能为建设单位培养工程专业人才,未能留下人才储备。
3.1.2 咨询公司与建设单位共同组建项目部(以咨询公司为主)
在这种模式下,以咨询公司为主,建设单位为辅一起组建项目公司(或项目部),大部分的专业技术人员由咨询公司提供并组建各职能部门,建设单位仅安排少数人员在关键岗位任职。具体的部门设置和职责划分如图2:
图2 共同组建项目管理公司的部门设置和职责划分(以咨询公司为主)
在具体实施过程中,由职能部门提出解决方案或处理意见,重要事项由建设单位的相关负责人作出最终决策并签发指令。这种模式具有以下优点:建设单位对项目具有一定的参与度,确保建设方对项目的掌控力度和监控力度,又能显著减少建设方的建设管理日常事务。咨询公司对工程建设板块的日常工作承担技术性、合规性、合理性的直接责任,建设单位主要承担重大决策和对外协调责任。咨询公司协助建设方建立一整套管理制度和流程,以制度管项目,提高整个项目的管理水平和规范化、流程化水准。既能充分利用咨询机构的专业力量,又能保证建设单位的决策权,有效减少建设单位的管理事务,解决建设单位人员编制过少以及专业力量不足的问题,同时为建设单位培养及提高工程专业人才的管理技能和水平。
3.1.3 咨询公司与建设单位共同组建项目部(以建设单位为主)
这种模式是以建设单位为主,咨询公司为辅一起组建项目公司(或项目部),大部分的专业技术人员由建设单位提供并组建各职能部门,咨询公司仅在工程板块相关部门安排少量技术和管理人员,以此充实和加强各职能部门的技术力量。具体的部门设置和职责划分如图3:
图3 共同组建项目管理公司的部门设置和职责划分(以建设单位为主)
在具体实施过程中,由咨询公司协助职能部门提出解决方案或处理意见,重要事项由建设单位的相关负责人作出最终决策并签发指令。
这种模式具有上述第二种模式的优点,最大的不同点在于:
(1)建设单位具有相对多的人员编制和投入,咨询公司人员投入较少。
(2)责任划分的区别,该模式下建设单位对所有工程有关的事项决策和指令负主要责任,咨询公司负次要责任。
(3)咨询公司的收费标准不同。
3.1.4 完全由建设单位组建项目部,咨询公司仅为工程顾问身份
这种模式由建设单位自行组建项目公司(或项目部)和各职能部门,咨询公司不参与组建项目部(人员不常驻现场),仅对项目建设提供前期策划、制度建设、招投标、法律法规、工程管理、合同管理、造价管理等与工程建设有关的技术支持。具体的部门设置和职责划分如图4:
在这种模式下,咨询公司现场工作方式为每周驻场1～2天,以及有需要时到场解决工程实际问题或参加工程会议。
图4 项目管理公司的部门设置和职责划分(完全由建设单位)
在工程管理制度和流程中,可以在相关工作流程加上工程顾问的审核环节,将工程顾问的日常工作融入建设项目管理制度和各项审核流程中,以此体现工程顾问的工作界面和工作成果。
这种模式区别于上述几种模式的最大不同点在于:
(1)咨询公司不参与组建项目职能部门,而是作为建设方的咨询顾问提供技术支持,咨询公司的参与度较浅。
(2)建设方对工程建设的所有事项负责,咨询公司仅对其提供的咨询服务成果负责。
(3)作为工程顾问,有关工程方面的问题都会集中到咨询公司,咨询团队需要直接面对和解决各式各样的专业技术问题。而工程代建或共同组建项目部的方式可以间接面对,可以通过另外委托专业机构的方式去解决相应的专业问题。
3.2 不同工作模式下各参与方工作界面
按照以上工作模式分类,在不同模式之下,建设单位和咨询公司之间的工作界面和职责也需要作出明确划分,以避免责权不清晰、管理混乱、互相推诿等问题。建议通过两种途径作出划分:首先在全过程咨询委托合同中制定相对宏观的工作职责划分原则,在项目管理制度和工作流程中再作进一步的细化。几种工作模式之下的工作界面和责任划分原则建议如表1:
4 全过程工程咨询的收费模式与工作开展路径
4.1 收费模式“1+N”
“1”是指全过程工程咨询费,参考费率如表2。表2中所列收费标准是基于完全由咨询公司组建工程板块各职能部门的收费水平,具体根据咨询公司的参与程度和工作模式分别进行不同程度的折扣。
“N”是指项目全过程各专业咨询(投资咨询、工可、勘察、设计、监理、造价咨询、招标代理、设计咨询等),分别参照各专业传统收费依据或市场收费惯例执行。
4.2 工作路径“1+N”
对应“1+N”的收费模式,全过程工程咨询的工作开展模式也可以借用“1+N”的概念。“1”是指全过程工程咨询角色,主要起到牵头、统筹、协调、管理、上传下达等职能要求,对项目上的若干个“N”进行统筹管理;“N”是指项目全过程各专业咨询(投资咨询、勘察、设计、监理、造价咨询、设计咨询、招标代理、法律顾问、试验检测、运营维护等),这些“N”所代表的专业工作可以纳入全过程工程咨询范畴,也可以另行委托。
表1 几种工作模式之下的工作界面和责任划分
表2 全过程工程咨询项目管理费参考费率
备注:计算例中括号内第一个数为工程总概算分档的变动数,即某项目工程总概算为x,若10001～50000,则全过程工程咨询服务协调费为300+(x-10000)×2%,依此类推。注：摘录自广东省《建设项目全过程工程咨询服务指引》
5 全过程工程咨询的常见问题与业务需求
5.1 国内专业咨询公司存在的常见问题
由于国内的全过程工程咨询正处于起步阶段,国内咨询公司的咨询团队在技术储备和业务素质上,往往还存在一定的不足或局限性,主要体现在:(1)缺乏顶层设计思维和能力;(2)专业范畴过窄;(3)格局和视野限制。通常体现在看问题仅看到问题本身的需求,不具备大局和宏观意识,或者看问题的目光不够长远;(4)思维定势。习惯性地从自己的专业范畴出发考虑问题,受局限性和片面性所限,看不到影响全局的问题和解决思路;(5)文字功底不够、撰写合同能力欠缺;(6)缺乏现场管理经验,不熟悉法律法规,导致不敢做决策。
基于以上所列几点,咨询公司在开展全过程工程咨询时,建议从以下角度出发思考和处理问题:(1)建立起顶层设计思维;(2)充分重视项目管理模式、招标模式、合同模式的构建;(3)建立一整套管理制度和流程;(4)站在政府(或投资方)的需求角度考虑问题;(5)从项目定位和功能的角度思考问题;(6)了解法律法规,站在审计的视角考虑和处理问题。
咨询公司若能做到从以上几个方面出发去开展全过程工程咨询,则具备了咨询顾问的全局观和顶层设计能力,对保证咨询服务效果有重要意义。
5.2 咨询公司和咨询人员应具备的业务素质
全过程工程咨询是高水平和高层次的服务类别,能否为客户提供高水平服务,取决于咨询团队和人员的专业水平和业务素质,从以往的项目管理经验来看,咨询团队和人员应具备以下基本技能和素质:(1)找准角色和定位、认清形势;(2)站稳立场、把握尺度和分寸;(3)具有极强的学习、领会、沟通能力;(4)写作能力与文字功底;(5)整合外部技术与资源的能力;(6)综合能力(考虑问题的高度和角度、局限和片面性);(7)熟悉工程合同、招投标以及与工程建设有关的法律法规。
以上所列几点要求中,第一和第二项关于角色定位、立场、尺度等问题,已经超出了工程专业技术层面,是对咨询人员情商、分析问题能力和处理人际关系等能力的综合考验,需要有一定的经验积累方能有所体会。
对于工程咨询从业人员来说,最基本的业务素质组合应该是:工程+合同+法规,同时具备这三个方面业务水平的工程咨询人员,在具体工程管理事务及处理工程问题时,已具备相对可靠的分析和判断能力。