随着我国国民经济的迅猛发展，各地近年来所兴建的工程项目的数量日益增多。与此同时施工企业之间的市场竞争日趋白热化，价格竞争就成为了先决性条件；而价格竞争的背后，实际上是成本管控水平的竞争。若施工企业在施工产品、施工能力、技术条件等方面不存在太大的差异，那么只有加大成本管理力度，将成本优势转变为竞争优势，方可抢占市场先机。由此可见，成本管理已经成为了施工企业的生存线与生命线。责任成本管控既是施工企业面对市场竞争的有效“利刃”，又是施工企业开展精细化管理的必由之路。本文以A施工企业承接的成都市B地铁车站工程项目为例，就施工企业责任成本管控的完善与优化进行探讨。

责任成本是以责任中心为对象来进行归集的可控成本，将企业成本管理中的经济责任进行了明确地划分，体现出“分级控制”与“责权利一体”的现代企业管理理念。而可控成本是指可被责任中心控制的成本，且控制水平的高度会对成本支出造成一定的影响。通常而言，责任成本具有四个条件：第一，可考核性，责任中心能够实时考核责任成本的执行过程及结果；第二，可预计性，责任中心能够知晓责任成本的发生与发展；第三，可计量性，责任中心能够对责任成本的大小进行计量；第四，可控制性，责任中心能够有效调节、控制责任成本。

责任成本管控有机融合了人员管理与成本管理的优点，可通过逐级分解成本责任、逐级开展成本控制的方式来强化成本管理。具体到施工企业来看，施工企业的责任成本管控是指在工程项目施工的全过程中，对工程项目的责任成本进行分解，明确各个相关部门的成本责任，并且结合施工企业的实际情况来科学制定出一套激励考核方案，以此来实现全方位的成本控制。

责任中心或为一个责任人，或为一个部门，既是责任成本控制的执行者，又是成本责任的承担者，承担一定的经济责任及管理权限。

责任范围是指责任中心在成本管控时所能够涉及到的范围。为了防止出现责任重叠、责任真空的情况，需要科学合理、清晰明了地划分出责任范围。

若要实现责任成本管控，那么就需要科学编制责任目标成本计划，并适当地予以分解，确定出若干个可用于量化的指标，再采用合同形式来予以明确。

考评指标主要用于评定每个责任中心在责任成本管控方面所取得的成效，既是绩效考核的标准，又是绩效考核的主要依据。

通过考评指标来对责任成本管控效果进行考核，有针对性地提出考评意见，进而形成责任成本分析报告。

结合本单位的实际情况来形成奖罚办法，一旦制定出奖罚办法，那么就要坚决贯彻执行，该奖励的就奖励，该处罚的就处罚。

当前工程项目基本都采用招投标模式，施工企业不得不面临着低标价中标的情况，施工企业只能通过降低成本支出的方式来“求生存谋发展”。工程项目一直以来都是施工企业成本管理的落脚点，也是工程成本最可控、最集中的经济活动层面。施工企业通过开展责任成本管控，可将成本管理的源头予以精准把控，必然有助于提高施工企业的经济效益。

成本管理的优劣通常体现施工企业管理的水平，只要存在着经济活动，那么就会有成本支出；只要存在着财务收支，那么就会有成本管理，成本管理工作涉及面广、涉及环节多，属于典型的系统工程。施工企业通过开展责任成本管控，能够推动企业管理机制的深刻变革，让每个责任中心、每个职能部门、乃至每个员工都能够围绕“降本增效”来开展工作，必然有助于推动施工企业的规范化、标准化、制度化建设，进而有效推动施工企业综合管理水平的全面提高。

成都市B地铁车站工程项目位于4号线与7号线的交汇处，总建筑面积为43250m²，长度为643.5m，为地下三层岛式车站，其中，4号线车站布置方向为东西朝向，位于十字路口地下以东；7号线车站布置方向为南北朝向，位于4号线车站以北，两线车站呈T字型分布，基坑深度25米，围护桩设计507根，冠梁653米，土方开挖共16.5万方，设计共40块板，为双柱三跨箱型框架结构，由A施工企业承接。

A施工企业成立了责任成本管控领导小组，由总经理任组长，总工程师任副组长，相关部门负责人任组员。责任成本管控领导小组的主要职责为：第一，对各个责任中心的责任范围进行界定，并且将成本管理目标逐级分解为每个责任中心的责任成本；第二，组织各个责任中心来进一步细分责任成本，落实到岗位、落实到个人，并且结合实际情况来构建责任成本管控制度及流程；第三，协调不同责任中心之间存在着责任交叉或责任关联的责任成本；第四，对全体员工开展责任成本管控制度的相关培训。

责任成本管控的执行机构由各个责任中心的部门人员来组成，主要职责为：第一，将责任成本管控工作具体落实到各个责任中心的日常工作中；第二，及时向责任成本管控领导小组反馈执行过程中所存在的问题，并有针对性提出改进措施；第三，听取责任成本管控督察机构的意见或建议，自觉接受其监督。

施工企业也要成立责任成本管控督察小组，成本管控督察小组由A施工企业财务部主管、审计部主管、成本运营部主管等人员组成，主要职责为：第一，对责任成本管控工作的执行情况进行检查与监督，并且还要对各个责任中心的成本管控效果进行考核评价；第二，对督察过程中发现的问题进行剖析，找出原因，提出对策；第三，详细记录督察结果，及时归档，以此作为考评各个责任中心的参考依据。

首先，责任成本管控领导小组需要基于各个责任中心的责权范围来分解B地铁车站工程项目的目标成本，有针对性地制定出责任目标成本计划及考核指标，进而形成责任成本体系。责任成本体系主要包括，但不限于考评指标、责任中心、责任成本构成、责任范围等内容。其次，各个责任中心需要进一步细化责任成本管控工作，力争将责任落实到人、落实到岗位，避免出现责任中心人员与责任成本脱钩的情况，切实做到“成本可控”、“权责明晰”。

施工企业责任成本管控工作的关键因素在于施工方案的优化程度，例如，机械设备能否得到优化配置、施工进度能否妥善规划、施工组织能否做到井井有条等等。由此可见，施工方案的优化效果是在施工细节中得以体现，并且还会对工程项目的施工成本造成较大影响。所以，在制定施工方案之前，需要结合本公司的实际情况与整体利益，再充分听取多个相关部门、相关专业人员的建议或意见，不断优化方案，使之达到最佳状态。

例如，成都市B地铁车站工程项目的围护结构工法采用地下连续墙法，地下连续墙则主要是由钢筋砼连续墙与素墙段所构成。由于该素墙段在后期不会保留，需凿除，所以，A施工企业集思广益，优化了地下连续墙素墙段的施工方案，通过详实的数据计算，在确保工程质量及施工安全的基础之上，下调了5米浇筑控制标高，这五米范围本应用素砼材料，转而使用原土回填，既减少了施工成本(优化后成本降低442609元)，又提高施工效率，还缩短了施工周期。方案优化前后的成本对比如表1所示。

第一，严格控制材料采购程序。材料成本支出是A施工企业责任成本控制的主要内容之一，直接关系到A施工企业责任成本管控水平的优劣。A施工企业对材料采购程序进行了严格控制，尤其是妥善控制材料价格，确保所采购到的材料价格具有较高的性价比。

第二，加强对材料供应商的管理。所采购的材料价格并非越低越好，而是要在确保材料能够满足施工要求的基础上，让材料的采购成本处于可接受的状态。从目前来看，加强对材料供应商的管理是一种行之有效的方法。B地铁车站工程项目的施工过程中使用了大量的材料，A施工企业通过公开招标的方式来提高公平性与公正性，无论是材料采购过程，还是材料性能指标，亦或者材料采购价格均做到透明化，切实增强材料成本控制效果。

第三，基于施工量来对材料成本进行核实。A施工企业结合各个责任中心的施工量来确定材料的使用数量，并且全程控制材料的使用环节，切实防止出现材料浪费的情况，进而达到B地铁车站工程项目材料成本支出最优化的效果，施工期间共计节约材料费560万。

第一，妥善安排设备使用维护工作。为了更好地提高设备的使用利用率，A施工企业各个责任中心在规定台班内最大限度地增加设备的操作频次，进而降低设备的使用成本。与此同时，A施工企业各个责任中心还对作业流程进行有效优化，既提高了设备的工作效率，又避免了设备出现额外损耗。第二，基于实际需要来科学确定设备采购租用量。A施工企业结合实际的工作需求来筹措设备，或采购，或租用，以此控制B地铁车站工程项目的设备成本。在B地铁车站工程项目中，由于门吊、电动空压机等设备的使用频率较低，故A施工企业采用租用模式；搅拌站、输送泵等设备的使用频率较高，故A施工企业采用购买模式。

用工成本亦然是影响施工企业责任成本管控水平的主要因素，有鉴于此，A施工企业严格审核实际用工数量，将实际开展的养护工作量与用工数量匹配起来。与此同时，A施工企业结合B地铁车站工程项目的实际情况来科学设定管理人员的岗位数量，裁撤掉6个不需要的管理岗位，以此来对人工成本支出进行有效控制。

责任成本管控督察小组在每个月的月末都会对各个责任中心的责任成本管控成效进行考核，若责任成本已经超标，那么予以批评，并且有针对性地提出优化建议；若责任成本有可能会超标，那么则预警。

责任分级考核主要分为2个方面：第一，由责任成本管控领导小组综合考核各个责任中心，并对各个责任中心的负责人进行打分；第二，责任中心负责人结合工程项目合同管理清单、责任成本控制表，以及责任中心成员的日常表现，按照责任成本管控制度及流程来对每个员工进行考核。责任分级考核结果将作为各个责任中心及责任人员年终奖惩的重要依据，有效地激发了广大员工参与B地铁车站工程项目责任成本管控的积极性。

责任成本管控工作既与工程建设项目的有序、稳定开展密切相关，又与施工企业的经济效益息息相关，所以，务必要加强对责任成本管控工作重要性的认识。要挑选责任心强、经验丰富、业务素质高的人员来负责责任成本管控工作，各个职能部门要全力配合责任成本管控工作的有序开展，最大限度地提供帮助，协助完成工作。

与此同时，责任成本管控工作的顺利实施还离不开规范制度的严格遵守，首先，要群策群力来讨论是否可以在工程建设项目中开展责任成本管控工作。其次，如果可以开展，那么就要明确规定责任成本管控方式、责任成本管控内容、责任成本管控流程等，切实增强施工企业责任成本管控工作的效率与质量。

责权利挂钩对于提高施工企业责任成本管控质量是极为必要的，建议可将各个责任中心负责人及成员的薪酬待遇与责任成本管控成效直接挂钩，若他们在责任成本管控工作中表现优秀，那么可适当给予其一定数额的奖励，这样一来，必将会提高各个责任中心负责人及成员的工作主动性与积极性，让他们全心全意地参与到责任成本管控工作之中，必然能够推动施工企业责任成本管控工作的良性发展。当然，若责任成本管控问题突出，甚至造成严重的经济损失，那么也要对相关人员进行问责，将责任与利益同时给他们挂上钩。

责任成本管理“三查”制度是指责任中心“自查”、责任成本管控督察小组“检查”、责任成本管控领导小组“考查”。其中，“自查”是指责任中心负责人要实时做好责任成本的自查自纠工作，一旦发现问题，那么要在第一时间内进行纠正；“检查”是指责任成本管控督察小组需要定期或不定期对各个责任中心的责任成本管控成效进行考核，若发现问题，则需要求责任中心限期整改；“考查”是指责任成本管控领导小组定期考查每个责任中心的责任成本管控成效。建立责任成本管理“三查”制度，能够对责任成本管理情况进行层层监控，第一时间内查找出责任中心的责任成本与实际成本的偏差，确保责任成本管控工作在施工企业中贯彻落实。