目前，交通、建筑、市政等行业的设计院功能性改革缓慢，根本原因在于发展方向不明晰，企业患得患失，部分企业虽有明晰的方向，但缺少有效转型发展路径。本文以上述设计院为研究对象，研讨设计院转型方向和路径问题，供同行参考。

交通、建筑、市政等行业的设计院在2010年以后，效益提升缓慢，遭遇发展瓶颈。本文认为或与业务范围较窄，同质化竞争加剧，技术创新与管理创新不足等有较大关系。本文就此从外部市场环境变化及市场需求、政策引导、企业内生动力需求、拓展海外市场等方面分析设计院转型发展的方向问题。

随着改革的深入，建筑新技术、新材料、新工艺广泛应用，项目规模不断刷新纪录，结构复杂程度不断攀升、信息海量化和功能综合化今非昔比。建筑业对社会资源的消耗大，对环境的影响深远。我国生态环境的现状已无法支撑粗放式的发展需求，建筑业必须走资源集约型和环境友好型的发展道路。传统的设计-招标-施工（简称“DBB”）模式除发挥了专业化优势以外愈发表现出其社会总资源消耗大、设计与施工割裂、责任分担错位、投资效益低下等缺点。政府、雇主等相关投资人均渴望在市场环境下找到能够提供项目建设一体化服务的承包商，减少设计、招标、施工、供应等中间环节。设计院是具有较大潜力转型为提供项目建设一体化服务的承包商。

自2013年以来，推进建筑业改革和推行工程总承包发展等法规文件不断推出。

2014年7月1日，住建部发布《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》（建市[2014]92号），要求加大工程总承包推行力度。倡导工程建设项目采用工程总承包模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展工程总承包业务；

2016年2月6日，中共中央、国务院发布《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，要求深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制；

2016年5月20日，住建部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号），为过去有争议的20条政策“松绑”；

2017年2月24日，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号），要求加快推行工程总承包。19号文件主要指出我国建筑行业发展组织方式落后，提出采用推行工程总承包和培育全过程咨询的方式来解决上述问题；

2017年12月26日，住建部办公厅发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》，2019年5月10日，住建部办公厅、发改委办公厅联合发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》，加快了建筑、市政行业推行工程总承包的立法进度。

可见工程建设的组织方式迎来了重大变革，将以工程总承包方式为主，其他方式为补充。

设计院目前业务范围狭窄。随着改革的深入，海绵城市、综合管廊、物业综合开发等城市治理层面业务发展，打破了原有的勘察设计专业格局和分工；河道整治、生态治理、土地开发等流域性综合业务也对专业化设计和一体化管理服务提出新要求；新型轨道交通、综合交通枢纽、军民融合工程、城乡融合发展等新兴领域更需要跨界融合的综合技能，无论是技术要求、专业服务、管理跨度、一体化需求均是空前的。

设计院谋求转型发展，只有走多专业、多职能融合之路，进行内部流程再造，并进一步拓展业务范围，将纯勘察设计业务拓展到能够提供一体化服务的新阶段。这个一体化服务就是工程总承包业务和全过程咨询服务。转型承揽工程总承包业务成为绝大多数设计院业务拓展的必然选择。

随着“一带一路”倡议的实施，“走出去”变成国家意志和企业发展的内在动力。为拓展海外市场，必须适应国际规则。海外工程以工程总承包模式为主流，设计院欲拓展海外市场，就必须大力发展工程总承包业务。

上世纪80年代初，原化工部在设计单位率先探索推动工程总承包。1984年9月、10月，原化工部第四设计院（现中国五环工程有限公司）、第八设计院（现中国成达工程有限公司）先后开始按工程公司模式试行工程总承包。经过近40年的发展，工业领域（化工、石油等）工程总承包模式日趋成熟，其核心业务——工程总承包营业额逐年攀升。其业务已经发展到“一体化服务、数字化移交”的新阶段。化工、石油等行业设计院的成功转型为国际工程公司和中国设计院的转型发展指明了方向。

综上所述，交通、建筑、市政等行业设计院转型发展的方向和目标应该就是国际工程公司，即发展成为以提供设计、采购、施工、试运行一体化服务、以工程总承包业务为核心、统揽国内、国际两个市场的国际工程公司。

确立了发展方向和目标后，如何转型成为国际工程公司是摆在设计院面前的新课题，即实现转型发展的路径问题。下面从转型路径、理念更新、管理模式和资源配置方式、补齐短板等方面进行分析论述。

目前以勘察设计业务为主的设计院大多采用职能制（属于“被动式”）的管理模式，通常在综合处（所）、专业处之间选择其一，或者互有交叉来组织生产，其项目管理能力限定在设计阶段，全过程管理能力及总承包管理能力不强。设计院业务转型为以承揽工程总承包业务为主，宜遵循如下路径（见图1）和步骤：

(1）首先进行战略分析，对设计院业务进行分类、归并并制定策略（笔者以某铁道行业设计院为例，进行设计院业务转型分析）。

(2）其次是寻找对标企业，进行差异化分析：将设计院目前的业务状况与国际知名的工程公司的业务进行对标检查分析，找出差距和不足。有学者以AECOM、FLUOR、Worley Parsons为对标企业进行分析，其结论是：业务范围较窄是主要差距。

(3）分析设计院从事工程总承包业务的条件：从资质、业绩、风险承担能力、组织管理模式、人才培养、整合市场资源的能力等方面进行分析，做好业务准备（笔者分析拟定了支撑工程总承包业务发展的能力模型，见图2）。

(4）构建包括工程总承包业务承揽（投标）、启动、策划、设计、采购、施工、试运行、项目收尾管理为主要内容的《项目管理业务手册》。

(5）在业务准备、项目管理手册准备的基础上进行工程总承包项目的实践，并在实践中总结和提高。

以工程公司为转型目标的设计院其业务转型和组织转型往往同时进行，尤其以组织转型为主线。

其基本步骤及路径分析如下：

(1）确立目标及愿景（以工程总承包为核心业务，以国际工程公司为转型目标）；

(2）选择采取激进的改革方式还是渐进式的改革方式，以确定转型路线图；

(3）在激进的改革方式下，从战略选择、组织设计等顶层角度设计入手，自上而下（战略选择→组织设计→构建体系→措施政策→实施与改进），破除积弊，形成骨干型措施，大胆实践，并逐步完善提升。

(4）在渐进式改革方式下，以工程总承包项目为载体，进行改革试点，形成成熟的制度，初期总承包业务与纯勘察/设计业务并行，机制趋于成熟后，总承包业务占比逐年提高，形成以总承包业务为主的格局，企业组织形式、激励措施、配套政策逐步完善、提升。

设计院转型为工程公司的组织转型路径（见图3）。

无论是业务转型还是组织转型，均是设计院功能性改革的有机组成部分，实现设计院功能性改革，理念更新是先导。以下是笔者关于理念更新的分析。

工程总承包模式是工程建设组织模式之一，是属于走“管理一体化、资源集约化”的道路。

工程总承包模式主要以EPC总承包、D-B总承包、EP+CM、EP+Cs、EP、EC、PC等形式出现，笔者总结的核心理念包括：

项目是企业生存和发展的载体，是实现战略目标的源泉。

工程总承包项目的组织实施应由具体的项目部完成，项目部成为生产任务基层责任单位和核算基本单元。其责任目标管理、成本绩效管理均应以项目部为单元进行。而目前的设计院仍大多采用设计处（所）为单位（单元）进行责任目标分解、成本绩效管理。“项目经理负责制”“成本核算制”成为空头支票，有责无权。

以项目为中心，就是要走到“项目制”管理的正确道路上来。

(1)EPC工程总承包中的“E”宜理解为“工程化设计”，不单单是S（图纸化工程），也不单单是D（构思下的绘图），需要突破目前设计院与施工承包商间的界限，是关于工程实现过程中的所有策划、预案、构想和实现方法、手段的集成总结。

E既要实现工程内容及功能的图纸化，又要实现经济限额，更要实现“可施工性设计”，还要充分考虑设备及材料的可获得性、经济性等。所以设计院的“功能性设计图纸”与施工承包商的“施工措施设计”和材料设备供应商的“物资性能及设备可获得性”三者相结合才是最佳方案。

(2）传统设计属于“符合性图纸化设计”；总承包条件下的设计需要深挖功能需求、合同表述的功能、可能隐含的功能等，然后在限额条件下进行“工程化设计”，并且要与采购和施工充分结合，工作量将倍增。“不以出施工图为目的，而是以价值实现为目的”，所以价值工程理论在EPC总承包条件下的“工程化设计”中有巨大潜能。

(3）“工程化设计”质量从根本上决定着项目的质量品质，国家目前推行的“建筑师负责制”，就在于贯彻设计者的高质量要求。

限于篇幅，其他理念不赘述。

有了总承包思维、一体化思维，还需要有恰当的组织形式和集约化的资源配置。

以勘察设计业务为主的设计院通常采用项目总体组方式组织完成设计生产任务，而核算采用专业处（所）为单位（单元）核定产值及利润的方式，基本满足设计管理需求和客户要求。

工程总承包项目的复杂性、强外部性、长周期性则需要以项目部为单元，选择适用的组织形式。

常用的项目管理模式有项目制、职能制、矩阵制、事业部制、事业管理部制等形式，国际通行的组织管理模式是矩阵制模式。

矩阵制管理模式是国际工程公司项目管理达到一定成熟度后的必然选择。

(1）国际知名的工程公司职能部门、设计生产部门与总承包项目部之间形成矩阵关系。

(2）矩阵制的管理精髓在于“均衡分担风险”，并可实现资源的优化配置。

(3）矩阵制模式下企业项目管理也存在诸如跨部门工作界面不易清晰、资源冲突和协调难度大等问题。其根本原因在于项目管理基础工作的标准化程度不足。

在设计院转型的初期宜首先按照“项目制模式”组织管理，积累经验，强化基础工作的标准化，提高项目管理成熟度；逐步调整到事业部制、事业管理部制模式；在项目管理知识库和经验库得到广泛积累、标准化和项目管理成熟度提高后，可考虑采用矩阵制模式。

设计院对总承包条件下风险管控的能力普遍不足，为分担风险，宜进行资源配置方式的探索。

“强后台、精前端”是经过无数国内外工程公司实践证明的有效管控范式。

(1）“强后台”，在于企业总部建立支撑其项目管理业务的强大后台。后台实现总承包业务承揽及策划功能，实施过程中履行“监管”和“支撑”功能。应至少包括以下系统及团队：

(1)精细化的项目全额成本测算系统（即项目制核算体系，非设计业务处（所）核算体系）；

(2)技术管理和科技创新管理系统；

(3)广泛的外部服务供应商协作（外部资源数据库）系统及采购系统；

(4)基于互联网思维的项目管理信息化平台；

(5)以结果为导向，平衡资源投入/产出，引导企业优质资源向最产生效益部门流动的考核激励体系；

(6)项目管理专家、法律合同专家、质量安全专家、费控专家、技术专家等团队；

(2）“精前端”，指企业投入现场前端的力量一定是“精干高效的团队”，如总承包项目投入的项目经理、设计经理、设计服务人员、现场采购服务、现场施工管理的队伍是精干力量。

笔者总结构建了“强后台、精前端”的资源配置模型（见图4)

设计院的业务转型、组织转型、观念更新总结为功能性改革。功能性改革急需补齐采购管理、施工管理、试运行管理的短板。

(1）采购管理按照分步走战略来实施：初期可考虑以目前设计院掌握的专利技术、专用设备采购为主，发挥技术专长和设备技术规格书编制专长；然后拓展到专项物资、专用物资的采购；最后拓展到具有集采优势的全部设备及材料。

(2）施工管理按照与施工企业联合、重组、战略联盟、关键岗位交叉互派等方式培养和造就工程公司的施工管理经理、计划工程师、质量工程师、费控工程师等专职岗位人员，并形成以技术管理见长、监控有力、手段先进的施工管理体系及团队。

(3）试运行管理按照行业要求、雇主需求，以功能实现为目标组建团队，并大胆实践，形成行业特质、企业特色的试运行服务标准。

当然转型发展并非一蹴而就，需要平衡各方利益，处理好长远与眼前、发展与稳定等关系。

设计院转型发展为以工程总承包业务为主的国际工程公司已经成为业界的共识和主要发展方向。通过拓展业务范围，大力发展工程总承包业务，在实践中探索总结，构建包括战略、组织、目标、人才、文化、管理纲要、管理手册、岗位指南等，以及涵盖战略决策层、管理层、执行层、基础支撑层的设计院工程总承包项目管理体系。