随着“一带一路”沿线国家开展经济合作的深入推进，中国企业加快实施“走出去”战略，积极参与“一带一路”沿线国家新兴市场基础建设。由于设计-采购-施工（EPC）模式能充分发挥设计优势，可以较大程度的缩短工期、节省投资，同时降低成本、提高项目效率，已成为中资企业目前在“一带一路”沿线大型基础设施建设的主要模式之一。已建成的沙特麦加轻轨铁路项目和在建的拉合尔轨道交通橙线项目均采用EPC项目工程总承包模式。

而随着国际工程市场需求的不断发展和变化，EPC项目建设呈现出规模不断扩大、专业分工日益细化、标准要求逐步提高的发展趋势，为达到资源共享、优势互补、节省投资和降低风险等目标，以中国企业为主组建的联营体承包逐渐成为适应其市场发展的一种承包模式。联营体模式主要是由两家或两家以上的中国企业通过各种形式，如资金、人力资源等联合来共同承包一个工程项目，根据国际工程铁路项目联营体的组成和特征，主要分为融合性联营体、合伙型联营体和混合型联营体，目前，中国企业在“走出去”实施铁路工程项目过程中主要采用合伙型联营体，主要解决企业受项目所在国政治、经济、文化环境和复杂多变的地质条件等因素影响，建设生命周期内在安全管理方面存在较多难度较大的不确定性问题。

在国际铁路工程EPC项目联营体模式的建设过程中，安全管理主要存在以下几方面问题：

EPC项目联营体模式一般具有规模大，建设周期长的特点。目前，海外在建的EPC项目部分铁路项目土建专业为所在国建筑企业负责施工，中国企业联营体主要负责机电工程设备的安装、调试等，由于机电系统专业较多，包括高压、配电、通信、信号、暖通空调、照明、给排水与水消防等，从工程设计、设备采购、运输、施工、到安装调试的过程中相互协调难度较大，内部磨合周期较长。而由于铁路项目受所在国政治、经济、文化自然条件等各方面因素的影响，建设周期存在一定的不确定性，建设工期影响较大。

在外部协调方面，EPC项目联营体模式因具有多样性、复杂性、社会性和全局性等风险特征，在项目所在国面临和涉及的关系较为复杂，项目在实施过程中目标系统、管理过程系统、行为主体系统等存在较大的系统风险，从而在建设过程中协调所在国政府、建设方业主、监理、咨询等的管理机制难度较大。与此同时，多数企业在“走出去”过程中的风险管控和应急能力不足，特别是联营体模式下风险管控和隐患排查治理双重预防机制经验不足，有效应对突发事件的应急管理能力不足，在应急组织、机制、预案、资源、应急演练等方面的投入和管控不足。

在铁路项目建设生命周期内，EPC项目联营体模式安全管控覆盖铁路设计阶段、采购阶段、建设阶段、联调联试和运维阶段，涉及到施工全过程管理、车辆试运行、带电区域作业管理、运营等关键环节，管理周期长、工期时间紧、过程控制较为复杂。

在内部管理方面，由于联营体由不同企业组成，参与项目建设的双方或多方在企业文化、项目运作理念和管理模式方面存在较大差别，从而在铁路项目建设生命周期内，联营体需要进行较大的内部资源整合和文化融合。在铁路项目前期联营体组建过程中，涉及到联营体管委会、联营体下属项目经理部、各承包商管理单位以及联调联试、运维等人员的组成和调整，企业需要较大范围的对各方人员进行沟通和协调，人员前期调配和建设期间的磨合存在较大难度。同时，安全文化是项目建设期间强基固本的基础，也是项目发展和实施的根本保障。由于每个公司的企业文化不同，行事风格、组织氛围、工作理念会大不相同，不同企业在组建联营体过程中安全文化需要进行较长时间的碰撞、冲突与融合，企业文化融合周期较长，难度较大，而只有达到文化和制度的融合，联营体才能进一步完成资金、技术、劳务、管理的合作，从而确保项目的顺利实施。

对公共安全管理的认识和重视不足。一些高风险国家由于地缘政治、政党政治、地方主义、教派冲突等不确定因素，在建设过程中可能爆发突发事件，如爆炸、破坏、抢劫和袭击绑架等。而部分企业未认识到在国际工程构建较高标准安保体系的重要性，致使项目未能建立健全公共安全管理体系、在人员培训、管理措施和预算投入等方面存在欠缺，影响了企业境外安全管理的效果和水平。

根据国际铁路工程EPC项目营连体模式建设过程中的主要难点，分析出其在建设过程中的几个关键管控环节，具体内容如下：

由于国际工程项目建设周期长、组织构架较为复杂、资源整合难度较大，EPC项目联营体应考虑在遵循优势互补、诚信互惠的原则下，通过协商明确恰当的合作模式。同时，应根据项目的性质、资源、所处环境及目标，明确安全管理组织层次，尽量组织结构扁平化，机构设置部门化，职责明确规范化。在项目初期，应及时明确联营体模式下安全管理的牵头方，通过及时充分的授权，才能及时组建项目安全管理机构，调动安全管理资源。

在“一带一路”沿线基础设施建设过程中，特别是在EPC总承包项目中，必须牢固掌握设计控制权，充分规避EPC总承包项目中设计分包对项目进度的制约。在项目实施中，应充分发挥设计方面的优势，集中展现中国标准、中国设备、中国设计水平，积极规避设计管理风险，突出对设计单位的管理，强调在设计阶段便开始安全风险管理，在源头进行安全风险识别并加以处理，深入研究项目特点和分工接口，分解和细化各阶段设计任务，在项目可研、概念设计、机电系统详细设计、土建与机电接口设计、施工配合中融合安全理念，对概念设计、初步设计、施工图设计三个阶段的特点，分别制定每一阶段的“安全设计”程序，确保结构安全。

在EPC项目实施过程中，应制定和完善危险源管理制度，高度重视项目安全生产和公共安全危险源分析，开展重大危险源辨识并评估其危害程度，从而因地制宜制定应急预案。同时，风险管控是最大限度地控制和减少建筑施工安全生产事故发生的根本途径。企业应在项目前期积极开展风险辨识、采取风险回避、损失控制、风险转移和风险保留等控制方式，规避或减少风险事件可能造成的损失。在公共安全和安全生产方面，应整合安全生产和公共安全管理组织机构、管理人员、整合管理理念和制度，整合管理流程，完善相应的内控制度和应对机制，建立健全境外突发安全事件信息通报、预警、响应和应急处置机制。

国际工程EPC项目应提升项目安全管理软实力，加强海外项目文化融合，一是对我国安全生产法律法规进行整理，并编制所在国法律法规汇编，分发并督促各级安全管理人员快速学习和了解法律赋予安全生产方面的权利、义务及相关责任，牢固树立“管生产必须管安全、管业务必须管安全”的思想意识；二是坚持党建与安全管理相结合，坚持“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的思路，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，把党建和安全工作紧密结合，纳入党建工作内容，确保将安全文化建设纳入年度考核、同部署、同推进、同落实，强化党政工团与安全生产结合的气化共管氛围。三是重视将安全文化建设贯穿到项目整个安全体系的运行之中，特别是和项目管理制度的融合贯通，通过对作业人员的观念、道德、伦理、态度、情感、品行等深层次的人文因素的规范和强化，利用领导、教育、宣传、奖惩、创建群体氛围等手段，不断提高作业人员的安全素质，改进其安全意识和行为。

联营体模式下安全管理可从预控、过程两个阶段进行重点管控，安全预控主要包括建立健全安全管理机构、制定安全管理办法和管理制度，设定安全管理目标、落实安全管理责任、划分安全管理权责。

在预控阶段，国际工程EPC项目联营体模式下的总承包商应积极规避合同风险并完全履约，通过签订分包合同和购买保险等方式将安全责任和风险下移。同时，优化全线指导性施工组织设计，强化对设计单位、分包商等的前端管理，并加强对危险源分析、安全生产专项方案、应急方案的管理，特别是加强对重大危险源的管控。

在过程控制阶段，应坚持安全生产标准化建设，实现安全生产全过程控制，严格安全红线管理，在设计阶段、建设阶段、带电管理阶段和运营阶段细化安全红线管理细则，对安全组织管理、现场安全管控、人员安全管理、设备安全管理等进行重点管控，严格逐级落实安全技术交底，分阶段、多环节开展安全教育活动，采取定期和不定期、季节性、专项等多种形式的安全检查，确保过程受控。

通过对国际工程EPC项目联营体模式下安全管理的难点和关键环节的分析，在国际工程EPC项目建设周期内，联营体应重点抓好安全生产管理、安全生产标准化管理、安全教育培训、风险预控和公共安全管理五个方面的综合应对措施。

针对国际工程EPC项目建设周期长和组织构架较为复杂的特点，以及联营体模式下容易出现的组织结构松散、利益目标不同、人员素质参差不齐等问题，企业应结合项目所在国的实际情况，合理设置管理机构和安全管控层级，确保安全管理体系的建立和完善。可以考虑在联营体项目各参建单位中，制定统一的安全管理目标，层层分解安全责任，并结合公共安全、安全生产、风险管理等相关方面，建立和健全安全管理制度，从而保障安全体系的正常运转。同时，考虑到国际工程对外协调难度相对较大的问题，应在联营体模式下充分调动参建单位的协调积极性，从联营体相关部门牵头，协调解决建设管理中相关的安全管控问题。

在国际工程EPC项目全生命周期内，在项目前期，企业应该对政治风险、社会风险、自然风险、金融风险、法律风险等进行风险辨识，编制、发布风险内控管理手册，收集和分析风险信息，制定合理、有效的风险管控策略，通过建立健全风险识别、确认、防范、控制以及评估考核制度，推进风险内控工作规范化、标准化运作，保证内部控制体系的完整性和有效性。在项目层面，应建立相应的协调部门，完善与使馆、当地政府、业主、监理的沟通机制，从而有效推动项目的实施，以利于及时化解外部风险，加强自身协调能力。

由于国际工程EPC项目联营体模式安全管控覆盖铁路设计阶段、采购阶段、建设阶段、联调联试和运维阶段，联营体模式下应高度重视安全生产标准化建设，通过以国家安全生产法律、法规和铁路建设标准为基础，结合国内铁路安全管理经验，坚持标准化作业流程，规范化、程序化作业，对项目组织措施、安全保证体系、安全过程控制体系、安全责任体系、监督检查措施、考核激励措施等方面进行标准化管理。特别是以安全控制为中心，突出抓安全管理基础建设、安全过程监控为重点的工作主线，完善和创新安全管理措施，编制安全管理手册，实行安全风险点分级管理和包保责任制，并建立长效机制实现安全生产“闭环”管理，从而确保EPC项目在项目生命周期内各个阶段的稳定安全。

由于国际铁路工程EPC项目参建单位较多，包括咨询、设计、施工、采购及运维等不同单位，中方企业往往组建联营体管委会、项目经理部、各承包商管理单位以及联调联试、运维等人员的组成和调整，也包括项目所在国当地施工企业和大量当地劳务。因此安全教育培训是EPC项目安全管理不可缺失的环节，需要建立健全有效的安全教育培训体系，一是能加快不同国别、不同企业员工在企业安全文化、管理理念和模式方面的融合；二是能进行有效安全管理的强制性要求。国内大量的安全事故原因调查结果表明，安全教育培训不到位是诱发安全事故的重要原因之一。特别是国际工程在建设周期内，涉及到大量外籍劳务的管理，应充分根据属地化用工管理实际，针对外籍劳务的特点开展日常安全教育培训，特别是应将班前安全教育作为安全预控管理的关键环节。

在“一带一路”沿线的部分高风险国家，由于建设项目所在国经济水平整体较低、当地贫富差距较大、外在恐怖势力猖獗，部分城市治安环境差、面临着非常严峻的公共安全问题，EPC项目联营体模式下应整合安全生产和公共安全资源。在企业层面，项目前期应高度重视对所在国的环境影响（EIA）和社会影响（SIA）评价，确保项目在所在国环境、社会之间保持平衡，促进项目的可持续性。在项目层面应构建公共安全管理体系，成立公共安全管理部门，将职能、工作、经费独立划分，加强风险预控和合同管理、完善组织机构和管控制度、完善应急预案和应急演练、建立信息共享机制。

在高风险地区应聘请专业安保公司，对项目安保工作进行指导和协助。在凸显公共安全管理重要性的同时，应整合安全管理部门，可将公共安全部门和安全生产部门进行结构调整、人员整合、职责分工，以利于形成合力。同时，应注重企业社会责任建设、项目公众参与和舆情引导，提高属地化管理水平，提高属地员工比例，并以“民心相通”作为防范突发事件的前提，将负面影响降到最低。

随着“一带一路”基础建设国家之间的交流与合作不断增多，采用联营体模式能适应和应对经济全球化背景和激烈的市场竞争，有效规避和减少实施建设项目过程中的风险，是中国企业在“一带一路”沿线国家实施建设项目的主要模式之一。通过对国际铁路工程EPC项目联营体模式下安全管理的难点进行分析，阐述联营体模式下项目安全管理中应合理设置管理机构和整合资源，提出铁路项目应强化项目设计管理，高度重视公共安全与安全生产的集中统一管理。并进一步提出应强化风险预控并提高风险应急救援管控能力，强化安全预控和过程控制，严格推行安全生产标准化管理，构建公共安全管理和舆情控制体系。从而不断增强中国企业在“一带一路”基础设施方面的安全管理能力，及时规避和化解建设项目全生命周期内的风险，维护企业在国际工程总承包项目建设阶段的根本利益，为企业在“走出去”过程中的安全管理提供参考。