工程企业组建成联合体共同投标,有利于整合资源、优势互补、分散风险,提高企业竞争力,适应竞争激烈的工程市场环境。目前,我国建设工程项目中最常见的联合体组织形式是松散型联合体。然而,随着EPC总承包模式在我国建筑工程领域的推广与发展,松散型联合体已难以满足大型EPC项目的要求;工程企业组建紧密型总承包联合体开展更为深入而紧密的合作,以应对市场变化、进一步提高企业间合作带来的效益,将成为新的发展趋势。

松散型联合体中标后,各方分别组建独立的项目部,各自承担相对独立的工作。这使得松散型联合体具有如下弊端:(1)组织机构和人力资源重复配置,浪费资源;(2)设备、技术等资源共享程度低,无法有效整合优势资源;(3)组织间协调工作接口繁多、流程复杂,导致沟通效率下降,容易引发相互不信任、合作失败等后果。而紧密型联合体能够有效解决上述问题,实现各参与方之间资源的高度整合和信息的高度共享,创造更高的经济效益和社会效益。因此,分析紧密型联合体的组织特点,研究紧密型联合体的管理方法和策略,对于推广紧密型联合体做法、提高企业间合作水平和项目效益具有重要意义。本文选取Y项目为典型案例,研究了该项目紧密型总承包联合体在项目管理上的先进经验,包括组织结构、管理制度、利益与风险分配、权力与责任分配和合作伙伴关系管理等,为我国工程企业管理紧密型联合体提供重要参考。

根据我国《招投标法》第31条和《建筑法》第27条的规定,联合体是指由两个或两个以上法人组成的以一个投标人的身份进行共同投标(即联合投标)并在中标后共同对项目履约负责的非法人型临时性组织。在联合体组建过程中,各方应签订联合体协议(又称共同投标协议)以明确各方拟承担的工作和责任。如果联合体中标,则联合体各方依据联合体协议和项目合同共同完成中标项目,项目验收合格并成功移交后联合体解散;如果联合体未中标,则联合体直接解散。

“联合体”概念与“联营体”概念经常被混用。根据《民法通则》第51-53条规定可知,联营体强调联合经营,分为法人型、合伙型和合同型三类。所以,在我国的法律体系中,联合体是联营体在建设工程项目承包过程中的具体实践。联合体在共同投标时通常不成立新的法人,而是按照联合体协议的约定进行联营,故联合体多为合伙型联营或合同型联营。

根据联合体各方擅长的专业是否相同,可将联合体分为规模型联合体和互补型联合体。当联合体各方的专业相同时,组建的联合体为规模型联合体,适用于规模较大、单个企业难以满足项目资源投入需求的项目。当联合体各方擅长的专业差别明显、构成互补关系时,组建的联合体为互补型联合体,如设计+施工联合体、土木+机电联合体等,常见于结构复杂、需要多专业合作的工程项目。

按照联合体成员间合作程度的不同,可将联合体分为松散型联合体和紧密型联合体。松散型联合体是指联合体各方在联合中标后各自独立经营实施项目的联合体组织形式。松散型联合体中各方承担相对独立的工作,自负赢亏,合作水平较低,一般为独立式组织结构,联合体各方的管理机构相互独立、互不干预(见图1a)。松散型联合体具有管理难度较低、各方之间的矛盾和冲突较少等优点,适用于工序交叉少、容易分解成独立工作包的项目,是目前我国建设工程项目中较为常见的联合体组织形式。但是,松散型联合体中各方保持了较高的独立性,各方间的沟通成本高,资源共享程度低,无法实现资源的动态优化配置,不能有效发挥联合体的整体优势。

紧密型联合体是指联合体各方共同经营项目的联合体组织形式。紧密型联合体各方以联合体协议为依据承担相应的工作和责任,按照约定比例共享收益、共担风险、合作共赢。紧密型联合体能够发挥出联合体的整体优势,提高效率,节约资源,创造更多的经济和社会效益,在规模大、工作内容复杂、工序交叉且相互影响的项目中尤为适用。紧密型联合体的结构为交叉式,各联合体参与方共同组建新的项目部,来自不同联合体成员企业的人员交叉配置于项目部的各个部门,在统一的管理制度下实施项目(见图1b)。

融合组织是指由两个或两个以上的组织相互融合组成的、性质介于单个组织和多个独立组织之间的一种新型组织。紧密型联合体在组建过程中打破了原有的组织边界,从传统的多个组织转变为融合组织;项目结束后,联合体成员回归到原组织,联合体解散分裂为多个组织。从外部来看,紧密型联合体是一个完整的组织,具有独立的组织结构、统一的管理制度和共同的目标,能够实现资源的高度共享和信息的有效传递,效率更高。从内部来看,紧密型联合体的成员来自联合体参与各方,其行为仍保留原组织的特点,并在组织内部决策过程中代表原组织的利益参与博弈,这使得紧密型联合体在管理上存在诸多难点,需要更为复杂的管理机制来保障联合体能够紧密联合并有效运行。

Y水电站项目位于我国西南部,装机容量1500MW,计划工期95个月,采用设计施工总承包模式。项目总承包商是由水电施工企业Q公司与水电设计企业H公司组成的设计-施工互补型联合体,其中Q公司为总承包责任方,股份占比60%,H公司为合作方,股份占比40%。联合体类型为紧密型,是合伙型联营,在当地进行非法人工商登记。Q公司与H公司同为国有企业,均具有甲级资质且优势互补,是同一集团下属的两家子公司。

Y项目总承包联合体实行董事会领导下的项目经理负责制,组织结构为交叉式,来自Q公司和H公司的项目参与人员交叉配置于各机构和部门(见图2),具体包括:1)董事会;2)监事会;3)总承包项目部(简称总承包部);4)安全生产委员会;5)风险管理委员会;6)工程技术委员会。

董事会是联合体的最高决策机构。联合体中标后,董事会负责成立总承包部,制订联合体运行章程和运营规则,任免总承包部领导班子,并审定项目实施过程中有关财务、资金、经营等方案的重大决策和决议。

总承包部是联合体的现场执行机构。总承包部经营层由联合各方参照股份比例按工作需要派出,由董事会聘任。总承包部管理机构设置根据承揽任务情况由董事会决定,中层领导人员由双方按董事会决定选送、总承包部聘任。

监事会、风险管理委员会、工程技术委员会是联合体非常设机构,安全生产委员会是联合体常设机构,共同为董事会决策提供依据。其中,监事会对总承包部进行监督、检查、指导和评价;安全生产委员会为总承包部安全管理提供决策;风险管理委员会为项目风险管理提供咨询和指导;工程技术委员会为工程重大技术、设计、施工等方案提供咨询和指导。

联合协议书(即联合体协议)约定了联合的目的、范围、方式、时效以及排他性和保密要求等。Q公司与H公司组建紧密型联合体,以“真诚合作、规范运作、利益共享、风险共担”为原则,共同参与Y项目设计施工总承包的投标及履约。联合协议书约定了联合体双方的股份比例和责任方与合作方,并约定双方按照共同确认的《联合体章程》组建总承包部履行合同责任,双方按股份比例利益共享,风险共担。

此外,联合协议书还明确了:1)项目投标阶段的编标、投标、签约工作及其相关费用以及投标保证金在双方之间的分担比例,并指出由责任方合法代表联合体办理项目投标阶段的相关事宜;2)项目实施阶段联合体的组织机构及职能,并约定了双方出任董事会成员的比例。

联合体章程在联合协议书的基础上进一步明确了联合体各组织机构的成员组成、具体职权和决策机制。例如,联合体章程规定总承包部经营层由8人组成,包括:项目经理1人、常务副经理1人、副经理2人(分别负责设计工作和施工工作)、总工程师1人、安全总监1人、总经济师1人、总会计师1人,并明确了上述人员由联合体哪一方派出。

联合体章程还规定了联合体在财务管理、薪酬与考核、违约责任与争议解决这三方面的相关事宜。例如,联合体章程规定总承包部参照联合体责任方的有关薪酬分配办法和标准,制订统一的薪酬管理办法,并设立项目履约考核奖励基金用于奖励工程实施过程中的个人和团队。

联合体运营规则指出联合体运营以“充分发挥联合各方优势,真诚合作,形成利益共同体,力创最佳经济效益,共同打造水电工程设计施工总承包品牌”为目标。联合体运营规则在联合体章程的基础上进一步具体明确了联合体各组织机构的组成、职权和运营规则,并从进度、质量、安全管理和职业健康、环境保护及文明施工等方面具体明确了项目履约管理的目标、管理方法、责任划分和相关制度建设要求。此外,联合体运营规则还规定了项目的人力和设备资源配置、内部承包、分包与采购、薪酬与考核、财务与资金、职能管理等方面的管理办法。

Y项目紧密型联合体整合了各方的优势资源,包括人力资源、资金、设备、专业技术、管理技术和知识等,并通过一系列管理制度来实现资源的统筹管理和优化配置,从而提高资源利用效率,节约时间和成本,提升项目效益。

按照股份比例公平分配项目收益和风险是Y项目联合体双方能够实现紧密联合的重要基础。Y项目联合体管理制度清晰且明确地规定了项目利益与风险的分配机制:联合体协议书约定,双方按股份比例利益共享,风险共担;联合体章程进一步明确,项目工程竣工决算形成的最终损益由联合各方按照股份比例分担、分享。对于可预见的、可能影响到各方利益的关键事项,如人力资源、设备和资金管理等,联合体管理制度中都进行了尽量详细的规定,例如:联合体运营规则约定,因工程需要从联合各方借入的流动资金为有偿使用,其利率执行中国人民银行同期贷款利率。这一措施有效避免了双方因利益、风险分配不公而产生的冲突和矛盾。

公平分配收益与风险的重点将联合体整体利益与各方利益关联起来,保证当联合体整体利益最大化的同时,各方的利益也能实现最大化,各方都能从中集体利益最大化中受益,实现利益共享。为实现这一目标,Y项目联合体运营规则特别强调:作为总承包部经营层的董事会成员在行使权力和参加决策时应以维护整体利益为出发点,共同对业主负责,对联合各方负责。

合理分配联合体各方的权力和职责使各方能够在合作和博弈中达到平衡状态,是紧密型联合体实践成功的关键。Y项目紧密型联合体通过组织结构设计、人力资源配置和决策机制设计等实现了双方在权力上的相互制衡,为项目顺利实施提供了制度保障。

董事会作为联合体的最高决策机构,其成员组成和数量比例直接体现出项目决策权在联合体双方间的分配。Y项目联合体章程规定,联合体责任方Q公司出任董事长,合作方H公司出任副董事长,其余董事由联合体双方按股份比例分别选派3人和2人,并规定董事会决议须经全体董事2/3以上表决通过。也就是说,Q公司提出的议案要得到至少一名来自H公司的董事的同意,H公司提出的议案要得到至少两名Q公司董事的同意,才能通过表决。联合体董事会以股份比例为依据公平分配决策权,既充分体现出联合体责任方在项目决策权上的主体地位,又能够发挥出合作方在决策中的重要制衡作用,有效避免了项目重大决策由联合体某一方完全主导的情况发生,为项目决策的公平性、科学性和有效性提供了制度和程序保障。而联合体监督机构——监事会由H公司选派一名主任和双方各选派两名委员组成,行使监督权利,履行监督责任,以起到良好的监督和制衡作用。Y联合体安全生产委员会、风险管理委员会和工程技术委员会中的成员组成也体现了权力与责任在联合体双方之间的合理分配(详见表1)。

总承包部经营层的成员组成反映出项目执行过程中权力与职责的分配比例。在联合体总承包部经营层8名成员中,5名来自Q公司,3名来自H公司(详见表2)。由于联合体章程规定项目经理由董事长兼任并授权常务副经理代行其职权和职责,排除项目经理后总承包部经营层双方成员比例为4∶3,职位安排充分考虑到Q公司在项目中主要承担施工工作、H公司在项目中主要承担设计工作这一分工特点,并通过总经济师与总会计师分别来自Q公司与H公司这一设计实现双方在财务上相互监督与制衡。

当总承包部经营层各职能部门的主管由联合体中的一方担任时,部门副主管通常由联合体中的另一方出任;部门内其他专业技术人员和管理人员由联合体双方共同派出,根据各自专长分担相应的技术和管理工作。根据联合体章程,总承包部内部的决策机制为:项目经理办公会是总承包部的最高决策形式,所议事项须由经营层人员过半数表决通过,且项目经理(即常务副经理)有最终决断权,设计副经理有权将争议提交董事会;发生紧急重大问题时,项目经理有紧急决断权。联合体双方高度融合、相互监督、共同决策,有效促进了双方间的沟通,保障了双方的知情权,最大限度降低了沟通成本,促进双方的相互理解和信任,以达到紧密合作、互惠互利的联合目的。

在项目实施过程中维护联合体各方良好的合作伙伴关系,是紧密型联合体实践成功的重要保证。保持良好的合作伙伴关系,需要各方加强沟通以增进相互理解和信任,在争议发生时能够友好协商共同解决问题。

紧密型联合体从地理条件、组织结构、管理流程和制度上为信息交换提供了便利,从而降低了项目实施过程中各方间的沟通成本、交易成本和监督成本,促进了信息的及时共享和有效传递,进而增进相互的理解和信任。Y项目联合体中,来自设计方和施工方的人员在同一个项目部甚至同一个部门工作,双方可以在工作中随时交流、相互配合,设计人员可以深入施工现场吸取经验;施工人员可以更好地理解设计的意图并及时将现场施工的难点反映给设计方进行设计调整,有效促进了双方的相互理解和协作,大大提高设计方案的经济性和可施工性,减少变更和返工,节约资源。此外,Y项目联合体制定了一系列议事规则,包括会议制度、会审制度和会签制度等,确保沟通及时、高效。

Y项目联合体章程约定,联合体各方履行联合协议及联合体章程时所发生的争议,双方友好协商解决;协商难以达成一致意见时,提交上级单位调解。在实践过程中,当项目履约遇到挑战时,如不良地质条件处理、关键节点目标实现等,双方能够从共同目标出发,合力克服困难、解决问题,有效解决争议,保持良好的合作伙伴关系。

以上措施在Y项目实施过程中取得了良好的效果,表明在EPC总承包模式下,设计方与施工方组建成紧密型联合体,具有如下优势:1)实现各参与方优势资源的高度整合,提高资源利用效率,促进设计-施工深度一体化;2)促进信息交流和共享,降低沟通成本,节约资源,提升项目效益。

基于Y项目案例分析,可得出紧密型总承包联合体管理的关键成功要素如下:

1)通过管理制度来实现收益与风险在各方间的公平分配,保证各方收益的同时激励各方成员共同促进联合体整体利益的最大化;

2)通过组织结构设计、人力资源配置和决策机制来实现双方在权力与责任上的平衡,使联合体成员在行使权力、履行职责和进行决策时能够做到公平、规范和高效。

3)通过加强有效沟通和协商解决争议来促进各方保持良好的合作伙伴关系,使得各方能够在理解和信任的基础上为实现共同的目标而努力。

由于紧密型联合体各方在一定程度上仍代表原组织的立场,属于不完全利益共同体,未来需进一步研究联合体各方间冲突问题及其成因,联合体如何作为一个整体与其他组织对接,以及联合体各方如何形成稳定的战略伙伴关系,以不断增强其市场竞争力。