由于建筑产品易受地理、地质环境制约, 具有投资大、涉及原材料种类多、过程工序复杂、市场环境影响大、受国家宏观政策影响大等特点, 直接决定了施工过程中发生合同外费用增减是一种客观必然。并且随着建筑市场的不断开放, 竞争日趋激烈, 施工企业在竞标中采用微利标、保本标及策略标极为常见。这就使得变更索赔是承发包双方之间的一项正常业务和常态。工程项目二次经营是指项目中标进场后, 以在建项目为平台, 通过对业主管理习惯、当地环境和合同文件的研究, 利用施工图优化、变更索赔、价差调整、地方要求、政策变化等机遇, 及时开展以提高项目盈利能力为目的的一种方法和手段。

由于二次经营不同于成本管理, 其最终成果具有可预见不可预期、收入前景不明确、能否顺利达成目标具有一定偶然性等特点, 长期以来施工企业各级管理者在对二次经营工作的认识上存在模糊性, 造成在管理上缺位, 在推进上乏力, 形成了公司和项目各自为战的松散型管理局面, 项目和公司在管理上没有形成合力。为了扭转这个局面, 需要深入研究二次经营集中管理问题。本文介绍笔者所在公司近年来在二次经营集中管理方面的一些具体做法, 希望能抛砖引玉, 引发更多同行关注。

二次经营集中管理是指施工企业建立相关机制体制, 将项目施工前期策划和重大题材追踪工作上升到企业层面, 集中优势分进合击, 统筹相关资源参与项目二次经营管理工作, 确保重点突出, 目标明确, 成效更好。二次经营集中管理思路是, 从公司管理层面要从宏观入手, 建立完善的体制机制, 坚持超前筹划、集中资源、重点突破、及时考核兑现的原则;在项目管理层面要从微观启动, 依托项目广开思路, 坚持依法合规、统筹兼顾、智慧经营、有功必赏的原则。

二次经营集中管理是一种分工明确的系统性管理, 站位更高, 需统筹协作进行紧密型企业管理, 共享内外部资源, 统筹规划, 集中优势重点突破, 确保工程项目变更索赔合理合规, 提升项目创效水平。

(1) 二次经营集中管理是施工企业经营管理链条上不可或缺的重要一环。从公司层面来看, 二次经营收入总额占年营业收入的8%以上, 且平均毛利率远高于合同内, 是项目创效的有力手段。故企业必须像对待经营承揽、施工管理、成本管理等工作一样, 把二次经营作为一项十分重要的专项工作纳入公司常态化管理的链条之中, 还原其在企业管理中的应有地位。

(2) 二次经营集中管理是提高项目管理和企业管理水平的有效途径。二次经营的重要内容之一是变更设计, 变更设计策划阶段中的方案比选工作可以从根本上促进技术管理的深化和提升, 相关索赔无形中推动劳务管理、材料管理、设备管理、工期管理等管理水平的不断提高。二次经营集中管理能够有效促进项目管理水平提升, 为实现持续滚动经营和发展创造良好条件。

一是要精研法规, 找准切点。要认真研究政策和合同条款, 找准工作的切入点和突破口, 牢记只有依靠政策才能突破政策、依靠合同才能突破合同、依靠图纸才能突破图纸的工作原则。二是要技术入手, 经济结束。变更设计必须围绕效益最大化展开, 并充分考虑结构物的技术安全性, “加减”得当。三是要超前准备, 完善资料。不论眼前变更索赔有无可能和机会, 都要坚持做好资料, 为将来做好准备。四是要沟通先行, 友好协商。这是推进变更索赔的重要原则, 特别是在当前的市场环境下, 意气用事, 甚至是对簿公堂, 在一般情况下很难取得好的结果。五是要信息畅通, 上下联动。对重大题材的变更索赔, 公司层面要及时组织专家团队和相关资源指导帮扶, 确保工作顺利推进。

(1) 向高度重视转变。要切实提高认识, 把二次经营工作真正摆上重要议事日程, 给予高度重视、有力支持和强力领导。

(2) 向长期性日常工作转变。要把二次经营作为一项日常的业务工作, 将其融入到项目建设施工全生命周期中, 从管理体系、运行机制、奖惩考核、队伍建设、业务培训等各个方面入手, 真抓实干, 建立起长效运行机制。

(3) 向时不我待、主动作为转变。二次经营与工程施工的阶段性密切相关, 具有很强的时效性, 往往是工作节点一旦错过, 便很难弥补, 甚至再无机会, 平时的资料积累和关键节点的工作非常重要。

要建立公司、片区和项目部三级管理体系, 理清职责, 责任到人, 形成上下通畅、分层级经营、各系统协调配合齐抓共管的管理架构, 凝聚各层级管理人员管理经验和智慧。管理机制决定着管理是否能够顺畅高效运转, 要贯穿于项目全生命周期。要想在二次经营上取得实效, 必须规范流程管理, 抓好项目各阶段、各环节的工作, 做好方案超前筹划、目标层层分解、过程强力推进、成果及时考核等方面的管理工作。

(1) 日常经营。包括机制管理、预控管理、目标管理和过程管理。机制管理是指在公司和项目部层面分别构建二次经营管理机构, 设专职人员专管, 制定完善的管理考核机制。预控管理是指公司在项目上场之初就派出专家团队进驻项目, 深入开展二次经营策划, 帮助项目定目标、定方向、定方案、定方法、定奖罚, 实施全面预控管理。目标管理是定量指标考核和定性关系考核, 定量考核主要针对直接从事二次经营工作人员, 以项目人员为主, 定性考核针对指导帮扶人员, 以公司和片区管理人员为主。过程管理是指公司督导、项目主推, 在项目实施过程中不定期进行督导检查纠偏, 项目在施工过程中细化二次经营题材, 项目经理亲自抓, 每月一总结, 确保重点突出。总工程师、总经济师具体抓, 突出方案策划;工程经济部门牵头, 突出合同研究、经济比较与计价结算;工程技术部要突出技术资料的收集、整理与签认;物资和设备部门要突出原始凭证的积累和完善。

(2) 专家经营。包括专家评选和专家管理。专家评选是公司通过筛选形成自己的行业专家库, 同时对特别优秀的专家推荐到局专家库, 形成局处两级的内部行业专家库。专家管理是指通过邀请局处级专家定期或不定期对项目进行巡检、指导, 从思想认识、组织架构、责任分工、已有题材分析、发现新题材等方面进行督导, 并形成项目二次经营督导报告。对重大经营题材, 邀请相关专家到施工现场进行调研研讨, 为项目二次经营工作出谋划策。如我公司承建的某地铁项目, 原合同单价低于施工成本, 为亏损项。项目根据专家团队建议, 考虑到项目管段附近临江, 岩溶十分发育易发生塌陷事故, 无法采用传统地质钻孔, 因而采用国家实用型创新专利新工艺施工, 最终成功说服业主重新申请组价, 使该子项扭亏为盈。

(3) 信誉经营。指项目能够攻坚克难, 安全优质快速地推进, 赢得业主、设计、监理、地方政府等各方赞誉, 将企业经营理念从“以现场保市场”提高到“以现场拓市场”, 助推二次经营工作, 实现信誉和效益双赢。如我公司承建的某高速公路改扩建项目, 施工进度和安全质量全程领先, 提前一年竣工, 为建设单位实现提前收费奠定了基础, 顺利实现我公司创该省高速公路AA信用评价的年度目标, 同时节约了项目管理费用、获得了提前工期的奖励和合理补偿。

(4) 特殊经营。是指依托上级单位和社会科研单位力量, 联合推进重大题材和重点项目的二次经营工作。如我公司参建的某铁路项目, 针对隧道施工中出现的冰水沉积层、高地温、高地应力等不利工程地质情况, 多次邀请相关单位的专家, 对施工专项方案及工法进行评审, 先后形成了多份省部级专家意见和会议纪要。后期的二次经营计划通过依托既有的科研课题和申报新课题的方式, 填补定额不足和空白, 解决概预算费用考虑不足、合同价格过低的问题。

定期考核是激发广大管理人员工作积极性的有效手段。如我公司二次经营考核分年度总额考核和半年成果考核两类。年度总额考核分项目确定确保目标和力争目标, 将项目经理、总工程师和项目工经负责人列为考核对象, 年末考核兑现奖惩。半年成果考核以验工计量收入为依据, 分工作奖和成果奖, 工作奖用于奖励参与资料编制的所有人员, 成果奖以毛利润为计奖基准, 遵循有利就奖、减亏就奖的原则, 奖励为二次经营做出贡献的所有人员, 奖励分配遵循“谁参与, 谁受奖”原则, 按贡献大小分配, 由项目主导, 公司审批。

团队人才培养分为一般人才培养和专家队伍建设。一般人才培养要把好入口关, 从提高业务水平、强化基础管理入手, 大力加强各级工经队伍建设, 针对变更索赔的工作需要, 每年对项目工经人员进行一次全员集中培训, 还要通过以会代训、导师带徒、案例推广等多种渠道, 促进全公司工经人员变更索赔业务能力的不断提高。专家队伍建设是指对于综合素质高、二次经营工作出色的人员, 择优推荐, 按专业型和综合型分别推荐提拔到更高的岗位历练, 进一步激发了专家队伍的积极性。同时公司也积极营造栓心留人的外部环境, 思想上重视人才, 感情上亲近人才, 待遇上挽留人才, 对巩固和发展专家队伍起到了重要的作用。

对于总价合同和单价合同, 二次经营集中管理前期重点放在施工图优化上, 后期重点放在变更索赔上。PPP项目对二次经营集中管理的要求更高, 相比于常规公招项目的施工过程经营, PPP项目是项目全周期经营, 公司要深入了解当地政府财政状况、项目建设环境、施工方案、合同条款、资金来源和运营风险等, 仔细地研究项目风险和合同条款, 经过二次经营集中管理才能充分融合各级领导专家的指导意见, 有效帮扶项目拓展二次经营工作视野, 更好地完成项目建设。

笔者所在公司通过转变二次经营集中管理理念, 制定了二次经营管理考核办法。成立了二次经营管理小组, 明确了公司层面以总工程师和总经济师为主管领导, 成本管理部为主管部门;片区层面以片区分管领导为主, 片区办事处为辅;项目部层面成立以项目经理为组长, 项目工经部为主管部门的二次经营领导小组。明确了公司、片区和项目部的二次经营职责和奖励标准。明确了项目前期二次经营策划要求和重大题材分类标准。项目中标后, 公司相关领导部门和专家组深入到施工现场, 进行现场踏勘, 研究合同条款, 制定项目策划书, 过程中由公司主管领导、分管部门或专家不定期进行二次经营督导, 及时帮扶, 重大二次经营题材进展每周在公司交班会上进行通报。考核每半年一次, 以验工计量形成的二次经营收入为依据, 以公司成本管理部核算的二次经营毛利率为计算基准分类计取奖励, 严格考核兑现。

近年来, 通过不断的摸索和完善, 目前原有的公司、片区、项目部三级管理机构各行其是的分离式经营关系逐渐转变成紧密配合、互联互动的立体经营格局, 形成了多个以点带面、滚动式发展区域的良好局面。公司全年二次经营收入由原来的3亿元左右提高到目前的5亿元以上, 既扩大了营业规模, 又提升了项目效益, 公司经济运行质量明显向好, 企业社会信誉优良。