近年来我国形成了对咨询行业分阶段、分部门管理的格局。建设项目各阶段之间的紧密承接关系被多阶段、多主体的建设方式割裂, 各单项咨询之间信息不对称、信息流通断裂的现象时常发生, 甚至出现各项咨询工作相互制约的情况。随着国家固定资产投资项目建设水平逐渐提高, 为更好地实现投资意图, 投资者在项目决策、工程建设、项目运营过程中, 对综合性、跨阶段、一体化的咨询服务需求也日益增强。这种需求与现行制度造成的单项服务供给模式之间的矛盾日益突出。

为破解工程咨询市场供需矛盾, 推动我国工程咨询行业的转型升级, 深化工程建设管理组织模式改革, 全面提升投资效益、工程建设质量和运营效率, 推动建设行业高质量发展, 国家相继出台了《关于进一步推进工程监理行业改革发展的意见 (征求意见稿) 》 (建市监[2016]26号) 、《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》 (建市[2017]101号) 、《关于征求推进全过程工程咨询服务发展的指导意见 (征求意见稿) 》 (建市监函[2018]9号) 、《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见 (征求意见稿) 》等文件, 提出整合咨询行业不同业态的全过程工程咨询服务。

随着市场的发展和变化, 监理行业的内部也逐渐在分层分化, 有远见的监理企业已经开展代建制、监管一体化、全过程项目管理等业务模式。在新一轮全过程工程咨询推动及监理企业全过程项目管理模式实践基础上, 以“1+N”的项目管理思维开展全过程工程咨询是监理企业的一大优势。

为此, 本文归纳总结了贵州三维工程建设监理咨询有限公司采用“1+N”的项目管理思维开展全过程工程咨询服务的经验, 指出“1+N”的项目管理思维重点, 并就部分难点问题展开分析。

全过程工程咨询是指对建设项目全生命周期提供组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务。全过程工程咨询服务实际上是包含不限于勘察、设计、造价咨询、招标代理、材料设备采购、合约管理、施工管理和工程监理的全过程一体化项目管理服务。全过程工程咨询担负着解决传统“碎片式”咨询服务中出现的目标不够统一、信息传导失败、管理出现裂缝等问题。“1+N”的项目管理思维, 其中“1”是指全过程一体化项目管理, “N”包括但不限于:投资咨询、勘察、设计、造价咨询、招标代理、监理、运营维护咨询等专业咨询, 项目管理思维指利用BIM、Project、OA等软件实现“1”和“N”的协调管理。“1+N”模式重点在于将各阶段的业务有机整合一体, 着眼于建设项目的总体价值, 全面提升自身服务的标准、能力、理念, 对项目建设的整个过程进行系统优化。因此, 以实现业主的项目建设目标进行“1”的整合和“N”个单项咨询的集约化项目管理尤为重要, 是全过程工程咨询的核心灵魂。

开展全过程工程咨询服务过程中, 监理企业体现的优势有:监理企业见证了项目生产自项目决策到竣工验收的大部分内容, 能更好地向行业链上下游延伸;有些有远见卓识的监理企业在推行全过程项目管理之前就已认清形势, 主动发展工程代建制、监管一体化、全过程工程项目管理等业务模式, 一定程度上为“1”的整合奠定了基础;与监理业务所对应的施工阶段, 受外界干扰大、需调配资源多、组织协同管理复杂, 监理企业为满足市场的需要, 培养了一大批协同管理能力较强的人才。可见在监理企业全过程项目管理等模式基础上, 完善“1+N”项目管理模式对全过程工程咨询服务具有推动作用。

中国文化 (出版广电) 大数据产业 (CCDI) 项目, 总投资约200亿元, 规划范围用地总计为1127亩, 位于贵阳市双龙新区, 紧挨龙洞堡国际机场。项目是国家新闻出版广电总局与贵州省人民政府共同推进的“部省合作”项目。CCDI项目列入《国家“十三五”时期文化发展改革规划纲要》互联网+重大文化产业工程, 是贵州发展大数据产业唯一纳入国家“十三五”规划的项目。

贵州三维工程建设监理咨询有限公司 (以下称“公司”) 是贵州省第一批全过程工程咨询试点企业之一, 公司目前具有省工程监理综合资质、造价咨询甲级资质、项目管理甲级资质、招标代理甲级资质、国家财政部PPP项目服务资质等。公司服务全过程工程咨询项目的理念是:在已有业务平台如监理、造价、招投标、项目管理、可研、基金管理、投融资服务、开发管理等“N”的专业咨询基础上整合外部如设计、地勘、环评、征地拆迁管理等实现“1”的开发集成管理。

(1) “大”项目经理责任制

该项目中由“大项目经理+若干项目助理”组建级别高于各专业咨询部门的全过程工程咨询子公司, 培养输送职业项目经理, 由该团队整合其他业务板块 (图1) 。

贵州三维工程建设监理咨询有限公司是矩阵和项目型混合组织结构, 在公司的全过程工程咨询业务范围内, 组建级别高于各专业咨询部门的全过程工程咨询子公司:贵州双龙全过程工程建设咨询有限公司 (以下称“子公司”) , 在公司内部选拔技术能力、沟通交涉能力、创新能力和工作业绩等综合能力较强的职业经理人进入该子公司, 为项目匹配投融资、前期策划、报建报批、财务测算、现场项目管理等专业拔尖人才, 重点培养输送全过程工程咨询项目的项目经理和项目经理助理。签订全过程工程咨询合同之后, 任命“大”项目经理, “大”项目经理根据项目的规模大小、繁杂程度和领域划分设立项目组, 其它咨询部门在不同项目阶段, 听从“大”项目经理指令, 开展相关专业咨询。“大”项目经理作为项目牵头人, 全面负责项目实施的组织领导、控制、协调及整合。因此, “大”项目经理相比专业部门负责人对全过程工程咨询项目具有优先指令权。

在公司全过程工程咨询业务能力以外的工作以与其他公司组成联合体的模式参与该项目。借助各公司成员的力量, 发挥自身的核心优势, 实现跨行业之间的联合, 实现资源的有效配置, 有效减少单个企业的建设成本投入和风险, 实现费用分摊、风险共担。

(2) 建立专家库

贵州三维工程建设监理咨询有限公司建立专家库, 吸纳包括贵州大学、省建筑科研设计院、省建行造价中心、铝镁设计院、协同设计院、省水利院、省电网公司、贵阳市公共住宅投资建设 (集团) 等单位的相关领域专家。专家库是开展全过程工程咨询的后补力量。

(3) 解决“N”的问题

在公司已有业务基础上, 与贵阳市某设计公司签署战略合作协议。先期由高层领导亲自挂帅, 定期召开项目协调会, 待各业务领域磨合顺畅、建立服务意识之后, 逐步形成“大”项目经理指挥的长效机制。

传统单项咨询服务内容包括前期决策咨询、设计、招标、造价、监理等, 该项目当前服务内容主要在开发决策管理阶段。实际服务内容有实施方案 (包含投融资、法律、税务、组织结构等) 、联合竞买土地方案、项目公司组建方案、合作条件测算、招标采购、市场调查分析、设计方案审查及优化等 (表1) 。目前服务内容主要在开发管理阶段, 可见全过程工程咨询远不止建筑工程领域, 与业主方对全过程工程服务范围的认识存在偏差。

运用“1+N”的项目管理思维开展全过程工程咨询需要解决两个问题:“1”如何提高集成化项目管理能力和积极性的问题;“N”具体融合哪些单项咨询服务内容, 如何管理界面融合的问题。“1+N”模式要在做好“N”项咨询工作基础上, 重点在于协调“1”的作用, 运用综合智力策划、集成化服务实现项目统一目标的增值服务。

无论是大型项目公司的内部项目经理制, 还是联合体下牵头企业项目经理制, 都应适当调整项目经理的责权, 才能更好地展现牵头作用。落实“大”项目经理制的责权, 建议一:费用保障, 内部项目经理薪酬奖励应高于其他专业咨询部门;二:制度保障, “大”项目经理对参与的其他专业咨询部门或公司, 有考核的权利及咨询费支付的权利;三:思想的转变, 相关专业咨询机构要在参与全过程工程咨询时转变观念和定位, 要摒弃看重自身目标秉持牢记项目整体目标, 要服从“大”项目经理的指挥管理, 服从统一的项目管理制度。

全过程工程咨询的范围除监理、设计、招标、咨询、造价, 还有环评、节能、土地、市政等。一方面, 业主单位对全过程工程咨询认识与服务机构理解存在错位, 咨询服务合同边界条件很难清晰界定。另一方面, 现阶段全过程工程咨询服务收费依据欠缺, 各单位投标时报价口径不统一, 导致业主所需服务内容与服务收费不对价, 影响咨询服务质量。因服务范围定义而衍生的收费问题, 可采纳以下两种记费方式:

参考《广东省建设项目全过程工程咨询服务指引 (咨询企业版) 》中全过程工程咨询服务“1+N”叠加计费模式。其中“1”是指全过程工程项目管理费, 根据工程总概算金额按费率计算;“N”包括但不限于:投资咨询、勘察、设计、造价咨询、招标代理、监理、运营维护咨询等单项咨询费, 根据国家相关规定或协商取费。

对于工程总概算金额较大的项目, 可采用人员综合单价加奖励的方式, 按月支付项目管理服务费, 并按目标完成情况给与相应奖励。

服务费包括受委托方接受业主所进行的项目管理服务发生的各项费用, 包括:受委托方员工的工资、社保、公积金、福利费、交通费、差旅费、食宿费、办公费、办公设备折旧费、邮电通讯费、物料消耗摊销及受委托方应付税项等所有在受委托方执行各项服务中发生的费用。

根据现行《招投标法》、《建筑法》、《政府采购法》, 全过程工程咨询所包含的招标代理、造价咨询、设计、监理、地勘等工作在招标方法、启动时间和招标前置条件三方面存在差异和错位情况。工程咨询和招标代理可直接委托, 设计、监理、地勘必须进行公开招标, 造价咨询可采用政府采购;工程咨询在决策阶段开始招标, 造价咨询、招标代理在准备阶段启动;监理、设计、地勘招标的前置条件是完成可研或初设。

采用全过程工程咨询, 面临如上的困境, 建议探索在项目决策阶段进行服务清单招投标, 对各单项咨询分别报价, 报价可采取结合市场直接报价、按收费标准下浮率报价或按照国际上通行的人员成本加酬金的方式报价。以便于后期实施过程中的考核评价、咨询内容调整以及结算管理。

搞好全过程工程咨询, 监理企业回避不了繁杂长期的监理事务和复杂壁垒的设计管理这两个阶段的有效衔接。作为监理单位可以不做设计, 但要做设计管理。

监理企业如何往设计方向渗透, 可先提供部分设计类管理服务, 例如设计进度控制、设计成果的审定等;当积累一定的经验后, 可以提供设计阶段的项目管理服务, 例如业主提出概念性方案的设计要求, 监理公司提供整个设计工作的管理, 包括设计单位的选定, 设计详细要求的提供, 设计进度控制等。或考虑在实施全过程工程咨询前期以联合体的形式打开市场积累业绩和经验。在积累一定工程业绩后, 通过企业并购、重组、合作、参股来延伸产业链, 补齐资质短板, 拓展规划、设计、评估咨询等经营资质。

传统建筑行业在过去30多年的发展中, 逐渐形成了设计、施工、监理等各方面责任较为清晰的角色分工和责任体系。在考虑我国国情及市场需求, 围绕市场化、国际化的改革方向, 需要将项目建设过程中的项目策划、投资咨询、勘察设计、工程监理、成本控制、运维管理等相互融合和渗透。以监理业务为主导的企业应当抓住当下转型创新发展的契机, 认清发展全过程工程咨询的优劣势, 运用“1+N”的项目管理思维模式积极推动全过程工程咨询, 实现项目建设目标的最大化。