合同是项目管理的核心, 是项目建设目标的载体。港珠澳大桥主体工程的合同管理纷繁复杂, 截至项目交工验收, 共签订合同493份, 其中主合同380份, 补充合同113份, 涉及勘察设计类、设计施工总承包及施工类、工程监理类、试验研究及咨询类、财务和保险类、办公类等, 专业门类多, 时间跨度长, 港珠澳大桥合同管理具有复杂性, 不确定性, 开创性、不均衡性等特点。基于港珠澳大桥“超级工程、一国两制”的项目特点、“三级架构、两级协调”的三地共建共管机制和实操模式, 针对工程现状和未来的管理需求, 项目法人采取基于目标引领、推行伙伴关系、求解资源约束、强调系统均衡等合同管理策略, 驱动项目管理核心要素, 开展了系列具体的合同管理实践, 对实现港珠澳大桥建设目标、提升现代工程管理水平, 均起到积极的推动作用。

合同管理包含工程、经济、法律等各方面的内容, 涉及范围广, 而港珠澳大桥主体工程涉及桥、岛、隧、路、机电、房建、园林等多个领域的众多专业门类, 工程技术复杂。本项目“四化”、“四新”技术运用多, 现有相关定额标准和定价体系在本项目缺项较多, 工程施工的实际投入准确把握、建设期工程费用有效控制、工程变更费用核定依据等的难度较大。同时, 因港珠澳大桥是粤港澳三地首次合作共建共管的项目, 大桥主体工程的所有合同文件都需提前报备粤港澳三地政府审查, 需同时满足三地政府的相关法律法规要求。此外, 还涉及中华白海豚保护、渔业资源、国防电缆和锚地迁移补偿、现有航道的占用、改移等, 因此, 港珠澳大桥主体工程合同管理非常复杂。

港珠澳大桥工程难度大、质量标准高、接口众多、系统复杂。无论在技术层面还是管理层面均体现着从量变到质变的飞跃, 关乎整个桥梁工程的成败, 维系大桥的建设目标的实现。一方面, 结合交通运输部对本项目“打造世界一流精品工程, 推动行业技术进步”的要求与期望, 在产业升级, 技术和管理创新方面均肩负开拓创新的历史使命, 需要博采众长, 整合全球优势资源, 国际化深度参与和整合国内外最优势资源;另一方面, 本项目周期长, 很多分部分项工程都具有开创性, 大部分招标在国内尚属首次, 无成熟经验可以借鉴, 在变更管理、风险共担机制方面应有不同于常规项目的考量。此外, 港珠澳大桥项目法人并不追求做强势业主, 在国内法律法规的框架下, 通过公平公正公开择优的招标, 引入全球最优质的资源组织实施相关任务, 从源头上保证项目质量和控制建设风险。对可能发生的不利物质条件、不可抗力或重大变更等情况, 合同条款并非对此极致苛刻, 需要针对分部分项工程特点, 在依托优势资源, 吸收现有的工程管理成果, 寻找一条开拓创新之路。

在外海实施超大型复杂工程, 风、土、水、潮、泥等客观环境不确定性大量存在;大桥属于桥岛隧集群工程, 结构形式复杂、新颖, 很多材料、设备、工艺在行业内尚属首次应用, 42万吨钢结构制造、470余次大件吊装、厚软基上两个10万平方米人工岛、5.6公里沉管隧道、50万平方米钢桥面铺装、190个埋置式墩台、沉管隧道埋深最深、基槽开挖-48.5米, 属当今世界综合建设难度最大的跨海通道工程, 在建造过程中、合同执行过程中存在诸多不确定性。同时, 这种开创和摸索的工作形态、大自然面前有限的认知能力, 对工程建设者的心理和生理都是极大的考验, 加上建设周期长, 环境艰苦, 队伍建设和人员稳定难度大, 从而工程建设者本身亦具有较大的不确定性。此外, 因建设周期长, 三地文化和法律有差异, 导致市场环境、法律、法规存在一定的不确定性, 如在工程建设期间材料价格迅猛上涨, 相关法律法规存在着冲突或者缺位等。在工程组织及建设过程中将面临较多的不确定性, 要求合同管理具有较强的适应能力。因此, 伴随着工程本身的不确定性, 港珠澳大桥主体工程合同管理亦具有不确定性特点。

港珠澳大桥涉及面广, 不同专业类别、不同合同段之间是个“百团大战”, 承包人和监理人、承包人和咨询人之间、承包人联合体各成员之间、承包人与专业分包人之间等, 都存在一定的非均衡性, 大桥主体工程单个最大的合同额为131亿元, 较小的施工合同额约为3.4亿元, 参与单位既有世界五百强前列的顶级承包商, 也有省一级专业化施工团队, 既有独立的国外咨询顾问, 也有国内的施工联合体等等。不仅涉及主体工程内部11个施工标段、8个监理标、4个咨询顾问类标段间的接口界面问题, 还涉及与香港连接线、珠澳口岸和连接线之间的界面衔接等, 从而在协调和控制过程中很难用一种策略和手段, 从而综合多种协作机制来保持组织过程的有序性。项目管理过程中, 需结合合同管理非均衡的特点, 充分发挥合同管理的统筹协调作用, 按照《港珠澳大桥主体工程建设项目管理及实施总体计划》的要求, 凭借合同管理手段, 对项目推进过程中的风险进行识别, 采用科学的合同机制对不均衡性进行及时的调适, 充分发挥整体协同效应, 追求系统总体均衡, 实现综合效能最优。

结合港珠澳大桥合同管理特点, 项目法人统筹谋划, 经过系统的顶层设计, 构建了与港珠澳大桥相匹配的合同管理策略。

针对合同管理的复杂性, 项目法人采用了基于目标引领的策略。考虑到港珠澳大桥项目的示范性影响, 结合中央、三地政府和两岸三地人民的要求, 港珠澳大桥项目法人将港珠澳大桥的建设目标定位为:“建设世界级跨海通道、为用户提供优质服务、成为地标性建筑”。建设目标得到了中央专责小组和粤港澳三地政府的认同, 也得到了建设各方的高度认同。

建设目标在甲乙双方《合同谈判备忘录》中清晰阐述, 成为项目管理和工程实践过程中参建各方的重要指引, 并且融入到项目管理和工程实践过程中的各个环节, 且在实施过程中并不纠缠于细枝末节, 更专注于决策层面的前瞻性研判, 更专注于执行层面的自主性落实, 从而实现项目运行轨迹基本吻合项目管理规划与合同机制设计。因其技术的复杂性、外海环境的特殊性等, 港珠澳大桥的建造过程中, 比如首个管节安装鏖战96个小时, E15管节沉放遭遇基槽回淤、边坡滑塌的难题, 历经三次浮运两次返航, 一波三折, 既是对施工技术和能力的严峻考验, 也是对全体施工作业人员集体意志的艰苦磨练。但参建各方, 基于共同目标的引领, 各方同心协力战胜沉管隧道基槽回淤并最终成功浮运安装到位, 征服困难的雄心和顽强意志, 体现了目标引领在复杂工程项目管理的核心价值。

针对合同管理的开创性特点, 项目法人采用了推行伙伴关系的合同管理策略。英国土木工程协会NEC新工程设计和施工合同、FIDIC标准合同模式、瑞典著名的AB9标准合同条款等都极为重视“信任”和“合作”, 美国建筑业协会早在20世纪90年代就提出“伙伴关系是在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益, 充分利用各方资源而做出的一种相互承诺。参与项目的各方共同组建一个工作团队, 通过工作团队的运作来确保各方的共同目标和利益得到实现”。厄勒海峡通道成功应用“伙伴关系”理念。港珠澳大桥项目法人推行新的“严格履约基础上的伙伴关系”理念, 参建各方在严格履约合同基础上, 致力于构建真正平等、相互依存、坦诚开放、同舟共济的伙伴关系。项目法人基于构建伙伴关系的前提制定的违约行为约束条款, 并不寻求以制裁违约行为为目的, 而是综合考虑工程技术复杂、参建单位众多、协调难度大的项目需求, 减少交易成本与管理成本、提高市场竞争优势的利益需求, 科研创新带动行业进步、标杆及示范效应的社会需求, 体现过程控制和目标管理相结合, 体现人本管理、柔性管理和动态管理, 旨在强化责任体系和过程控制, 达至项目建设目标实现。

港珠澳大桥属于开创性的工程, 项目管理的界面极其复杂, 参与的主体和各方诉求不同, 部分不可预见因素已完全超出参建各方预期和工程界已有的认知范畴, 但基于“伙伴关系”理念, 通过共同的目标, 各方理解并认同对方的价值和期望, 通过共同的目标各方的目标融为一个整体, 驱动有效的协作行为, 在工程推进过程中推行严格履约管理, 实行常态化考核, 并且尊重事实, 本着甲乙双方风险分担的原则及精神, 合理处理工程变更实现了项目法人、设计、施工、监理、检测、监控、咨询顾问等参建各方走过争拗和分歧, 各方强强联手, 在汪洋大海中连接起贯通三地、走向世界的粤港澳大湾区通道。同时, 伙伴关系也体现在共享建设成果与荣耀上。2011年4月, 港珠澳大桥劳动竞赛被中华全国总工会列为全国重大工程示范性劳动竞赛, 截至目前共有13家单位获评“全国五一劳动奖状”, 24位各方参建设者获评“全国五一劳动奖章”, 29个班组获评“全国工人先锋号”。

针对合同管理的不确定性特点, 项目法人采用了求解资源约束的合同管理策略。港珠澳大桥属公路交通行业在国内第一次采用120年设计年限标准, 工程技术复杂, 如超大型外海深埋沉管隧道、埋置式承台、超大体量钢箱梁制造、桥面铺装难题等, 在国内交通行业缺少类似的工程经验, 具备与港珠澳大桥类似业绩的企业, 在生产产能、供应保障、合同履约、工期保障、基地部署等资源方面都无法与港珠澳大桥相匹配, 项目法人通过广泛且深入的市场调研、科学的合同机制设计、市场资源培育、推动高层互访寻求理解与支持等策略求解资源约束, 激励参建单位周密部署, 加大优质资源投入, 增强履约能力, 最大程度地缓解工期压力和项目风险。同时又合理设置资格审查条件, 适当增加竞争性, 以取得综合成本最优。大力推行“联合体”工作模式, 集合各专业资源优势企业, 形成联合体, 融合出精品效益。同时, 敞开胸怀, 鼓励吸纳国际成员进入联合体工作, 以引入国际合作方的先进理念、技术和经验。

基于求解资源约束的策略, 项目法人策划并成功构建了“设计施工联动、施工驱动设计”的岛隧工程设计施工总承包模式, 采用深槽式钢圆筒围护止水结构, 建设两个10万平米的人工岛, 用时不足7个月, 实现“当年开工当年成岛”, 堪称奇迹。考虑本项目技术难度大、质量要求高, 推行了“大型化、工厂化、标准化、装配化”的设计理念, 研发了墩台预制液压模板系统和三维模拟技术实现预制墩台的工厂化预制, 通过埋置式承台、预制墩台装配化工艺, 变水上为陆地施工, 大大减少资源占用, 提高了功效, 保证了质量、安全、进度。针对行业主管部门提出的“打造世界一流精品工程, 推动行业技术进步”的总体目标和要求, 基于国内桥梁钢结构制造总体技术水平较低、产品质量及稳定性受人为因素影响较大的现状, 项目法人提出钢箱梁板单元制造全自动示范生产线理念, 解决了大规模钢箱梁制造质量和进度无法兼顾的矛盾, 破解了匹配资源有限的难题;构建了“以认证保人员、以准入保材料、以设备保工艺、以工艺保质量”的钢桥面铺装工程管理模式, 大大提高了施工效率, 降低了施工成本, 且混合料性能 (高温稳定性、低温疲劳性能) 优越;构建“系统集成、综合平衡”的交通工程管理模式, 实现了各个资源要素能够有机联系与合理整合等。

均衡是相对的, 不均衡是绝对的, 不均衡在工程计划进度管控中也是普遍存在的现象, 本项目参建单位众多, 因行业类别的差异、合同内容的不同、企业文化的差距、队伍素质的区别等, 各标段之间进度不可能完全同步, 或者说还有较大差异, 项目法人正视这种合同管理中不均衡的特点, 采用了强调系统均衡的合同管理策略, 高度重视界面协调管理, 建立以项目法人为核心的沟通协调机制。

一方面, 港珠澳大桥中央专责小组、粤港澳三地联合工作委员会、港珠澳大桥管理局形成了“三级架构、二级协调”的跨境重大交通基础设施工程决策模式和协调机制, 对项目推进过程中的重大问题进行协调;另一方面, 强化承包方内部协调, 通过设置总协调人机制, 强化集团公司总部与现场项目经理部、联合体成员之间的协调, 合理调配关键资源。再者, 强化参建单位之间的协调, 不仅存在于甲乙双方, 还针对与设计、监理、咨询、质量顾问等各参建方之间开展全方位的界面协调, 各标段也配备关键岗位人员专门负责接口管理, 进一步厘清接口界面责任, 遵循“下部协调上部、陆地服从海上”的原则, 对平行标段、利益相关方, 根据工程需要及时组织各项现场协调会。同时, 项目法人与各项目部上级公司的高层建立互访机制, 采取业主定期拜访各集团总部高层, 或是邀请各公司高层来现场切身感受工程的重大及艰难等方式, 为项目经理部争取集团公司总部的支持。通过多种保障手段, 维持管理系统的总体均衡。

在港珠澳大桥项目管理实践过程中, 通过系统分析合同管理特点, 构建基于目标驱动、推行伙伴关系、求解资源约束、强调系统均衡的合同管理策略, 对质量、计划进度、投资、HSE、信息和创新管理等港珠澳大桥建设项目管理的核心要素的驱动, 对实现港珠澳大桥建设目标, 均起到积极的推动作用。通过合同风险管控、合同联络、履约考核、信誉评价、优质优价基金、劳动竞赛等多个维度开展合同管理实践, 进而推动合同的机制设计、过程控制、执行效果等项目管理关键环节的有机串联, 从而实现合同管理的闭环推进和优化完善, 契合项目管理精细化、专业化、前置式的趋势和要求, 是现代工程项目管理中的理论和实践创新。

港珠澳大桥的整个建设过程, 符合《港珠澳大桥主体工程建设项目管理及实施总体计划》的预期, 在多个分部分项工程中取得开创性突破, 在现有管理边界条件和资源约束条件下, 项目管理质量、安全、进度、成本的四大目标得到相对有效的管控, 在建设过程中积累形成了数百项发明专利和一系列科技成果, 构建了跨海集群工程建设关键技术的体系, 受到党中央、粤港澳三地政府、社会的高度认可。相关成果和经验必将为粤港澳大湾区建设发挥重要作用, 为后续超大型复杂工程项目管理提供良好的借鉴。

事物的发展在于继承和发扬。港珠澳大桥的合同管理, 对国内和国际的项目进行了较为广泛的调查研究, 但没有照搬任何一个项目的模式, 而是结合港珠澳大桥的具体特点, 紧紧围绕建设目标和合同管理特点, 构建了与之匹配的合同管理策略, 从源头和机制上保证项目建设目标的实现。

港珠澳大桥的成功实施表明, 但凡复杂工程的合同管理, 必先系统分析合同管理特点, 并针对现有法律和政策背景, 结合项目特点, 基于项目扎实的前期工作, 以及对项目及项目管理本质的深刻理解, 构建与项目本身相匹配的合同管理策略, 并配套制订完善的合同机制 (包括合同条款、项目管理制度等) 来引导、规范和约束参建各方的行为, 对实现项目建设目标至为关键。