随着社会经济发展, 市场竞争越来越激烈, 传统的分散采购方式已远远不能满足现代企业发展需求, 国内外大型建筑企业集团纷纷采用能大幅降低采购成本、提升质量安全管理水平和促进廉洁建设的集中采购模式。但集中采购模式在实施过程中, 出现了采购运行效率不高, 规模效应削减等问题, 因此, 国内外研究学者纷纷对集中采购实施模式、内部监管、风险防范、供应商管理、电子商务平台等进行研究, 但就如何系统建立规范高效的建筑企业集中采购运行机制目前研究相对较少。对此, 本文通过总结分析建筑企业集中采购管理现状及存在问题, 基于组织管理层次理论, 系统构建并通过案例实证分析了集中采购运行机制模型, 对建筑企业今后开展或优化集中采购工作具有参考价值。

建筑企业集中采购是指将所辖项目所有的采购活动集中到公司总部进行, 包括项目所需材料设备及项目审计、评估和咨询服务等环节在内的各种采购形式。建筑企业集中采购实施过程中, 集中采购运行机制不健全、不规范、效率低等一直制约着企业集中采购的成效和发展, 具体表现为以下主要问题:

(1) 组织机构不健全, 专业化程度不高。建筑企业集团化公司在集团总部、各子公司没有成立专职的集中采购部门, 一般由生产部门或项目管理部门兼职负责公司的集中采购工作, 且专职采购管理人员配备不足, 致使集中采购专业化管理程度低, 工作效率不高, 无法做深做细。同时集团总部、各子公司决策层也未成立集中采购管理领导小组, 致使非集中采购业务部门涉及采购工作时相互推诿, 部门之间联动性较差, 采购效率受到较大影响。

(2) 制度不完善, 约束力度不够。建筑企业没有建立完善集中采购制度体系, 监督、考核机制不健全, 奖惩约束力度不够, 同时存在“一刀切”现象, 影响了集中采购的公平、公正和推行效果。

(3) 缺乏顶层设计, 发展目标不明确。建筑企业在集团总部、各子公司层面因在决策层未设置专门的集中采购管理领导小组, 对集中采购体系的建立及长期的发展目标未从战略层面进行全局规划, 往往只注重眼前和短期利益。

(4) 采购计划性不强, 精细化管理水平不高。建筑企业采购过程多为临时性行为, 没有集中统计需求, 提前做好采购计划, 致使供应商库存不足, 供应滞后。同时采购管理较为粗放, 未对重点施工项目、赶工项目进行分类重点管理和动态跟踪, 造成供应不及时, 项目工期严重滞后等现象。

(5) 供应商管理有待加强。供应商管理作为企业供应链管理的重要一环, 供应商选择的优劣, 直接影响到一个单位是否能够实现降本增效、质量提升、开源节流等, 但建筑施工企业往往缺乏对供应商的有效管理, 没有建立合格供应商库, 也未制定有效的供应商选择与评价方法, 视供应商为竞争对手关系而非合作伙伴关系, 从而降低了采购效率, 延长了采购时间。

(6) 采购标准化、流程化、信息化水平不高。很多建筑企业没有统一制订招投标、结算等业务流程, 采购程序不规范, 也未拟定采购方案、采购计划、招标文件、评标报告等多项标准化文本。信息化建设方面也严重滞后, 虽然纷纷开始搭建集中采购电子商务平台, 但是仍存在平台定位不清晰, 功能过于单一, 只限于满足电子商城的需求, 没有打造成集需求计划、招投标管理、合同管理、供应商管理、供应链金融等于一体的供应链集成综合服务平台。

(7) 沟通协调机制不畅通, 货款拖欠现象严重。建筑企业之间, 采购部门与销售部门之间, 采购部门与财务、资金、法律部门之间等均没有建立起长期有效的沟通协调机制, 针对采购供应过程中存在的问题不能及时响应处理, 尤其是欠款问题久拖不决, 造成供方单位应收账款居高不下, 需方单位所需材料不能及时到位, 使集中采购发展进入恶性循环, 项目工期受到较大影响。

以上集中采购问题归根结底反应的是建筑企业集中采购组织管理不到位问题, 因此高效规范的集中采购运行机制需从组织管理层次优化入手, 完善机构设置, 明确各层次职责, 建立完善配套制度, 提升各层次管理水平。

根据建筑企业实际情况, 构建基于组织管理层次的建筑企业集中采购运行机制模型, 如图1所示。该模型内涵是围绕组织管理层次完善机构设置, 在建筑企业决策层成立领导小组, 在管理层成立专职部门, 执行层配备足够业务人员, 同时明确各层级工作职责, 并努力提升决策层领导力、管理层管理力和执行层执行力, 加强决策层对管理层的指导和管理层对执行层的协调、监督, 确保集中采购各项工作落到实处, 进入良性发展。

建筑企业集中采购工作能否顺利开展离不开决策层的高度重视、支持和引领, 也离不开各相关职能部门的大力配合。在决策层需成立专门的集中采购领导小组, 由董事长、总经理或分管副总经理担任组长, 集中采购部门负责人任副组长, 各职能部门负责人担任成员。成立目的一方面是加强组织领导, 提升领导力, 做好顶层设计, 审定各项规章制度, 严格重大事项的风险论证等;另一方面可以增强部门联动性, 避免部门之间相互推诿, 从而提高采购问题协调解决效率。

管理层在决策层的直接领导下开展工作, 发挥着中枢作用。为便于实行专业化管理, 提升管理力, 在建筑企业管理层需成立集中采购专职部门, 而非由生产部门或其他部门兼职管理, 其职责是把决策层制定的方针、政策贯彻落实到各项工作中, 对日常工作进行计划、组织, 并加强对执行层的协调、监督和考核。提升管理力的主要措施体现在建立规章制度、加强计划管理、严格监督问责、积极调解仲裁、加强供应商管理、加大考核奖惩力度和提高管理的标准化、信息化水平等。

执行层在决策层的领导和管理层的指导协调下, 通过各种技术手段, 把组织目标转化为具体行动, 发挥着关键性作用。在建筑企业集团化公司中, 执行层对象包括各子公司、分公司、项目部, 要求各岗位配备足够的采购业务人员, 提升执行力, 重点是做好沟通协调, 加大培训学习力度, 不断提高自身业务素质和服务水平, 提高集中采购工作效率。

广西建工集团有限责任公司 (以下简称集团公司) 是广西壮族自治区国有大型企业, 是自治区重点打造的“千亿元企业工程”企业, 业务涵盖建筑施工与安装、房地产、建筑机械制造与租赁、混凝土、建材销售、基础设施投资、国际业务、矿业、酒店等板块。

为挖掘集团公司庞大的内部市场, 形成新的利润增长点, 有效规避各种潜在风险, 集团公司自2011年开始实施集中采购, 列入集中采购范围的核心资源为混凝土、钢材、建筑机械设备等核心和关键材料设备, 并控股了3家专业公司, 统一为集团公司所属建筑施工企业集中供应混凝土、钢材和机械设备租赁。2017年全年集中采购额43亿元, 实现了快速发展。

伴随快速发展, 集中采购工作过程始终存在以下难点问题:

(1) 集中采购机构设置不健全。集团公司总部在2018年以前未成立集中采购专职部门, 由负责质量安全及生产管理的企业管理部负责集中采购工作的日常管理, 集团旗下大部分子公司在以前也未成立专职的集中采购机构, 部分单位虽然成立了但人员配备不足, 岗位职责分工不明确等, 一定程度影响了集中采购工作纵深发展的效率。

(2) 集中采购供应能力不强。集团公司控股的3家专业公司均存在供应能力不强的问题, 其中钢材供应存在部分型号、规格不全、库存不足问题, 混凝土供应存在产能不足、供应点较少及供应范围偏小问题, 机械设备租赁存在数量严重不足、安拆人员紧缺等问题。

(3) 集中采购欠款居高不下。截止2018年9月底, 伴随今年集中采购量的迅猛增长, 集中采购欠款有所加剧, 累计达到近30亿元, 同比去年增加近10亿元, 清欠压力增大。

(4) 服务水平有待提高。如混凝土供应不及时、不连续, 泵车不能按时进场, 钢材发票开具不及时、机械设备机组人员配备、维修保养、顶升、加高、备案等配套服务不及时等问题。

(1) 完善集中采购体系, 实施二级集中采购模式。2018年以来, 集团公司鼓励各子公司成立物资公司开展二级集中采购, 实现与一级供应商风险共担、利益共享, 同时将集中采购范围由钢材、混凝土及机械设备等大宗材料逐渐延伸到水泥、铝模、爬架等其他建材业务, 推动集中采购向纵深发展。

(2) 统筹开展供应链金融业务, 加快集中采购资金周转。为有效解决集中采购拖欠问题, 由集团公司集中采购部与资金中心联合出台供应链金融方案, 自2019年1月开始, 按照“新老划断, 按季调控, 先清再增, 限期结清, 严控风险”的原则实施, 逐季度开展集中采购清欠工作, 当季应付的材料款按“4321”的比例分步按季还清, 即T季度 (当季) 要完成结算并支付40%, 第T+1季度支付30%, 第T+2季度支付20%, 第T+3季度支付10%, 确保综合付款比例达到70%以上, 加快资金周转, 充分释放集中采购活力。

(3) 加速“互联网+”建设, 建立完善集中采购电子商务平台。借助大数据、互联网、物联网、移动支付等技术, 在现有电子商城基础上, 引入招投标竞争机制, 着手建立完善集需求计划管理、招投标管理、合同管理、供应商管理、供应链金融管理等于一体的供应链集成综合服务平台, 提高集中采购效率和效益, 同时使采购过程更加公开、透明及可追溯性更强, 促进企业廉洁建设。

(1) 完善集中采购组织机构。为实行集中采购专业化管理, 解决集中采购规模扩大后显现的系列问题, 经集团公司党委会、董事会研究决定, 在集团总部将集中采购职能从企业管理部剥离出来单独成立一个集中采购部, 各建筑安装业子公司也要求必须在2018年5月15日前成立独立的集中采购处或集中采购中心, 并配备足够的管理人员, 切实加大集中采购管控力。

(2) 建立健全集中采购管理制度。为进一步规范操作流程, 提高集中采购管理的规范化、标准化水平, 集团公司重新修订《广西建工集团物资设备集中采购供应 (租赁) 管理暂行规定》, 制定《广西建工集团集中采购供需方双向考核实施办法》和《广西建工集团供应链金融促进集中采购业务发展实施方案》, 以及着手起草供应商管理办法等, 同时要求各公司根据集团公司有关制度规定出台相关实施细则, 狠抓贯彻落实。

(3) 加强供应商管理。集团公司正着手建立材料设备供应商库, 促使资源互通, 信息共享, 加强对供应商的动态考评, 建立《不良供应商名录》和《黑名单》, 淘汰劣质材料, 获取优质服务, 缩短采购时间, 降低采购成本。

(4) 加大考核力度。集团公司集中采购部编制并印发了集中采购供需方双向考核办法, 秉持客观、公平、公正的原则, 以定量考核为主、定性考核为辅的方法, 从计划指标完成情况、货款支付情况、供方或需方满意度情况和基础管理情况四个方面对供需双方进行全面考核, 并加大奖惩力度, 直接与年度经营业绩考核挂钩, 充分调动供需双方积极性, 推动集中采购健康发展。

(5) 加大投诉协调处理力度。针对集中采购过程存在的合同审批签订慢、价格不合理、供应不及时、供料不连续、售后维修保养不及时、对账结算慢等投诉问题, 召集供需双方, 及时研究处理, 确保集中采购工作顺利进行。

(1) 增强采购的计划性。要求各公司做好市场研判和政策分析, 尤其是在当前房地产调控趋严、环保整治力度加大的背景下, 加强沟通交流, 提前做好准确详细的计划安排, 确保材料设备供应正常, 项目生产不受影响。

(2) 增强供应的保障性。要求钢材做好合理储备, 增加品种规格型号;混凝土增加布点、扩大产能, 实行区域化管理;租赁公司积极整合外部资源, 增加设备存量和安拆人员等。

(3) 增强服务的及时性。在供应过程中, 要增强大局意识、责任意识和担当意识, 做到及时签订合同、及时配送安装、及时维护保养、及时对账结算, 切实提高服务水平。

通过采取以上措施, 集团公司2018年集中采购运行效率不断提高, 成效显著。截止2018年9月底, 集中采购总额达到55亿元, 同比增长103%。清欠力度加大, 付款率同比整体提高8.2个百分点, 随着明年供应链金融的正式实施, 预计综合付款率将提高至70%以上。同时未发生机械设备人员死亡事故, 质量、供应、服务等方面的投诉显著减少。

本研究通过总结分析建筑企业集中采购管理现状及存在问题, 基于组织管理层次理论, 构建并通过案例实证分析了建筑企业集中采购运行机制模型, 揭示了各组织管理层次对集中采购运行成效的重要作用, 并围绕各组织管理层次提出了解决建筑企业集中采购运行问题的有效措施。未来研究还应基于各组织管理层次的幅度范围进行深入研究, 进一步提高集中采购管理效率, 促进建筑企业集中采购运行更加畅通。