我国监理行业经过三十余年的发展已具有一定规模。根据《2019年建设工程监理统计公报》，截至2019年底，我国建设工程监理企业的数量为8469个，同比上年增长了0.91%；工程监理企业从业人员129.6万人，与上年相比增长10.81%。但是，近年来随着建设工程领域的迅速扩展以及建筑业的改革发展，监理行业渐渐步入困局，企业发展遇到瓶颈。一方面，长期以来建设工程实践中监理力量与监理任务失衡，影响了监理工作的质量和效果，使监理行业从原本提供高智能服务的咨询行业沦落成为施工阶段质量、安全监督的劳动密集型行业。另一方面，国内监理市场完全竞争态势，以及国外咨询企业进入中国市场，使得监理企业生存空间受到严重挤压，亟需服务转型升级。

2017年，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，提出培育全过程工程咨询，鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。随后，全过程工程咨询服务实践迅速开展，监理企业也纷纷探索转型发展全过程工程咨询服务。学界与业界都一致认为监理企业发展全过程工程咨询业务是监理行业发展的机遇也是监理企业发展的重要途径，并从关键技术、发展途径、组织模式、人才培养等方面探讨了监理企业全过程工程咨询业务转型与创新发展的策略。现有研究对监理企业转型全过程工程咨询业务的障碍因素研究较多，但是对监理企业转型全过程工程咨询业务的路径探讨较少，特别是基于成功转型企业的实践经验总结，无法为众多监理企业转型全过程工程咨询业务提供参考、支撑。

本文在全面识别监理企业转型全过程工程咨询业务障碍因素的基础上，分析监理企业转型全过程工程咨询业务的突出障碍因素；然后，以浙江五洲工程项目管理有限公司为例，提炼其成功转型的路径与经验，为行业其他监理企业业务转型提供参考。

首先，综合运用文献研究、企业调研与专家意见全面识别监理企业转型全过程工程咨询业务的障碍因素，最终识别出监理企业全过程工程咨询业务转型的障碍因素23项。其次，根据识别出的障碍因素设计问卷，采用李克特五点量表法对每一项制约因素进行打分，用5、4、3、2、1分别代表该因素影响程度由大至小。问卷调查对象为工程监理企业与全过程工程咨询企业相关领域人员、监理企业管理层、行业协会以及科研院校相关领域专家等熟悉本研究主题的专业人士。并采用网络电子问卷获取数据，调查总计回收问卷320份，剔除无效问卷18份，共获得有效问卷302份，问卷有效回收率94.38%。

然后，运用SPSS23.0统计软件对问卷进行可靠性检验、KMO检验和Bartlett球形检验。根据检验结果，KMO值为0.939，大于0.9，表明各变量间的相关性比较大；Bartlett球形检验Sig值为0.000，小于0.05，表明数据符合标准，数据间相互独立且呈球形分布。在此基础上，采用因子分析方法进行因素降维分析。经计算试验剔除公因子方差小于0.5的障碍因素，直至公因子方差均大于0.5，表明公因子对大多数变量的解释能力较强。最终，通过样本数据分析，监理企业转型全过程工程咨询业务的突出障碍因素为18项，可归纳为四个主成分，即：监理企业自身因素、市场环境因素、行业人才因素以及服务准备因素，如表1所示。

监理企业自身因素包括8个因素，其反映了我国当前大多数监理企业尤其是中小型企业的现状，是转型全过程工程咨询服务的直接制约因素。市场环境因素共包括6个因素，可概括为传统监理行业市场环境因素与全过程工程咨询市场环境因素。行业人才因素包括复合型人才短缺与人员流动性大2个因素。服务准备因素包括企业资质不全与企业对全过程工程咨询认识不足2个因素，反映了监理企业转型全过程工程咨询服务的硬性约束以及软性约束。

根据2019-2020年全国全过程工程咨询服务项目招标情况统计，浙江省下属11个地市级全部开展了全过程工程咨询业务，不仅在房建和市政领域推广全过程工程咨询模式，还通过省发改委的宣贯，在水利、交通等其他领域也都积极试点了全过程工程咨询。2019-2020年全咨招标和项目实施中所含各项咨询业务分布情况显示，工程监理业务名列前茅，表明在全过程工程咨询服务市场，具有工程监理资质的综合性工程咨询单位目前是全咨服务的主力军。浙江省监理企业转型全过程工程咨询业务较早，全国范围内全过程工程咨询业务量前列中有两家企业为浙江省企业。本文选取浙江五洲工程项目管理有限公司(以下简称“五洲管理”)作为研究案例，深入分析其转型路径，为业界提供参考做法与经验。

五洲管理的发展经历多次业务扩展与升级，最终由监理企业转型升级为以全过程工程咨询和工程总承包为核心战略的顾问公司、工程公司。公司业务类型涵盖全专业、全产品，是行业内为数不多的起步早、资质全、要素齐、发展快的全过程一站式建筑服务型企业。

传统工程咨询各专业相互割裂，在深刻认识到传统模式下存在的责任约束软化、建设管理不善、监督监管不力、资源浪费严重等方面问题的基础上，五洲管理认为全过程一站式服务将会成为行业未来的主流。为此，五洲管理明确了企业发展的“三步走战略”，从第一步夯实基础，做精、做专、做好监理、代建服务，逐步向第二步整合各阶段建筑服务产品，再到第三步形成全过程服务能力。这一战略成为五洲管理创业发展的重要思想，并指导五洲管理走上整合专业服务，打造全过程、综合性、一体化工程咨询企业的发展道路。

2010-2016年，五洲管理采用多产品组合模式服务了数百个项目建设，并开始将全过程理念贯穿于工程咨询服务中，实现跨阶段跨专业咨询服务。这一阶段，五洲管理通过申报、收购、兼并、重组等方式较早地实现了工程咨询服务全过程、全资质、全产品、全覆盖。2017年，国务院提出“培育全过程工程咨询”后，五洲管理凭借长期实践探索积累的经验，率先顺利转型开展全过程工程咨询业务。截至目前，全过程工程咨询业务为五洲管理的主导业务，业务量60%以上为全过程工程咨询业务，已承接120多个大型项目全过程工程咨询服务，服务市场覆盖除港澳台以外各省市地区，业务涉及房建、市政、交通、水利等各领域。整体而言，围绕一体化发展战略，五洲管理已实现了从早期监理单一服务到全资质全产品服务，再到各产品高度整合的全过程工程咨询的转型升级。

五洲管理在发展过程中，建立了与全过程工程咨询服务相匹配的产品、组织、人才、服务、管控等体系，突破传统监理局限于施工阶段服务的瓶颈，实现了向前向后的多方面延伸，为转型全过程工程咨询业务夯实了基础。

五洲管理按照全过程工程咨询所涉专业要求，通过收购、兼并、重组和自行申报等多种形式，逐步完成了建筑设计、综合监理、工程代建、工程咨询、造价咨询、政府采购、招标代理等二十余项甲级资质和完备的业务体系。产品要素与全过程工程咨询的需求高度重叠一致，具备完善的转型条件。最初依托全资质优势，注重做精做专设计、监理、代建、咨询、招标、造价等传统单项业务；随着客户需求的变化，对各阶段服务内容进行有效整合，实现从单一管理服务向多项服务组合模式的转变。如为台州王林洋安置房项目提供“设计+造价+监理+项目管理”的“四位一体”服务，为大江东河庄街道安置房工程提供“设计+全过程代建”，为金义综合保税区提供“监理+代建”服务，为福建福鼎医院百胜院区提供“设计监理+施工监理”等一系列量身定制、按需组合的服务。凭借十余年全专业产品优势和组合服务模式积累，五洲管理形成了提供全过程工程咨询服务的综合能力，成为国内为数不多的可提供贯穿建设工程全生命周期“全产品”服务链的企业，树立了自己的服务品牌。

五洲管理早期为直线职能型管理组织架构，如图1。管理组织架构以直线为基础，项目部直接归属监理管理办，但受总控管理部、报批文档部、投资管理部等主管部门的专业管理。直线职能型是按经营管理职能划分部门，各业务版块单向咨询业务既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。这种组织架构适用于单向咨询业务管理，快速、灵活、维持成本低且责任清晰，但不适应于“全过程一站式”服务。因此，五洲管理逐步对企业组织架构与流程进行调整，建立起以项目为导向的矩阵型管理组织架构，如图2所示。

矩阵型管理组织架构下，以项目管理中心为统筹，将按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，具有集约化、扁平化、专业化的特点。项目管理中心负责协调工作以及客户问题处理，能够明确责任，并实现资源的共享与交流。

人才始终是生产资源中的第一要素。人才培育以及队伍建设对监理企业转型全过程工程咨询至关重要。随着业务规模的迅速扩张与业务类型的不断拓展，各专业、各层次、各区域对人才的需求量非常大，尤其是复合型人才的需求，人才的瓶颈尤为突出。在此背景下，五洲管理接连出台了人才引进、人才培养、人才合作等机制，通过外引、内培、合作等形式构建立体化人才培养体系。2011年，五洲管理成立了五洲管理学院，前期为满足工程监理、代建管理、机电安装等专项人才的大量需求，与浙江建设职业技术学院等多家高校开展校企合作，定向联合培养专项人才；近年来与浙江财经大学、浙江工商大学、浙江科技学院等本科院校建立战略合作，定期与浙江大学建筑工程学院共同举办全过程工程咨询实务研修班，为全过程工程咨询服务提供强大的技术及人才支撑。企业内部则构建了“项目负责人-储备干部-高潜人员-管培生-实习生”五层级的人才培育体系及相关制度，通过青年发展联盟、星洲计划、春笋计划、新星计划训练营等不同培养计划，选拔人才结构上不同梯队的优质青年进行人才培养。2019年，五洲管理获批设立博士后工作站，博士后工作站紧密围绕企业战略发展目标，组建全企业内外协同、联合攻坚的平台，为企业参与全过程工程咨询提供智力服务。

社会或业主的服务需求是监理企业转型升级的方向，大量实践证明，服务品质是服务需求的首要或集中体现。全过程工程咨询产品真正被市场和客户接受需要服务品质保障，且是一个循序渐进的过程。五洲管理一方面由于多年来通过监理、代建、项目管理等业务，积累了丰富资质，使得全过程整合能力优势突出，遥遥领先于单一业务直接转型全过程工程咨询的同行企业；另一方面，坚持多产品组合的长期实践，在服务模式、服务内容、专业整合能力等方面积累了大量实践经验。2019年五洲管理成立技术研发中心，下设标准化中心、数据信息中心、BIM技术研究中心等6个专项研究部门，现有研发人员近50人。技术研发中心旨在适应信息化、数字化时代的要求，靠科技提升效率与效果，即从经验积累、低质重复到数字共享、高质增效。通过建立服务标准、作业指导书、基于经验数据的指标体系等形成标准化服务，以服务标准为例，截至目前总计发布了30项企业标准，其中11项技术标准，19项管理标准。通过标准化服务，提升服务品质，增强市场优势，并实现服务增值。

五洲管理以打造国际知名顾问咨询公司为愿景，主动走出去、请进来，寻求更多国际间企业的对话与合作。一方面，与国内上下游企业建立战略合作，如浙江工业大学工程设计集团有限公司等设计院、众安房产等房产公司、海康威视等信息安防企业、品茗股份等建筑信息化公司、中国太平洋等保险公司以及施工单位、监理企业等上下游企业共20多家建立战略合作；另一方面，与30余家同行企业建立企业战略联盟，共同促进行业发展；2019年，五洲管理与国际知名设计企业如Gensler、新加坡DP设计等展开深入交流与专业探讨，并与新加坡DP设计、美国AECOM达成战略合作，为公司对标国际、实现高质量发展打造了良好开端，为五洲管理进一步融入国际市场、建立国际联系奠定了坚实基础。

监理企业转型全过程工程咨询业务面临着监理企业自身因素、市场环境因素、行业人才因素以及服务准备因素四大类障碍，转型成功需要突破与攻克这些障碍因素。五洲管理紧跟行业发展趋势，重视转型升级，以全产业链发展为目标，经过十余年的发展与积累，成功从监理企业转型为以全过程工程咨询为核心的顾问公司。其主要经验为：一是所具备的设计、咨询、招标、造价、监理、代建等全方位产品和资质，与全过程工程咨询需求各项要素高度重叠一致，为五洲管理转型升级打下了坚实的基础，获得有利的先发优势。二是坚持多元产品组合的长期实践，在服务模式、服务内容、专业整合能力等方面积累了大量经验，使得全过程整合能力优势突出，领先于单一业务直接转型全过程工程咨询的同行企业，市场认可度高。三是通过企业内部建设，包括组织架构的重构、企业内部多层次人才培养体系、与高校产学研合作等，为全过程工程咨询业务提供了必备的人才储备与技术支撑。四是与国内上下游企业建立战略合作，与国内外知名同行企业建立企业联盟，对标国际咨询企业，激励企业高质量发展。整体而言，五洲管理通过“升理念、扩内涵、建体系、引客户、赢价值”来突破与进阶，并从企业内部与外部两方面建设，克服了监理企业自身因素、市场环境因素、行业人才因素与服务准备因素，实现业务的转型升级。