在不断变化的市场环境当中,不同类型的建筑企业所呈现出的运行形态各不相同。从某种程度上说,建筑企业的运行形态是其组织结构特征的外在表现。本文将结合笔者在组织结构设计与变革方面的工作经验,梳理常见的组织结构形式和影响建筑企业组织结构设计的权变因素,结合不同类型建筑企业的典型特征明确其组织结构优化策略,为建筑企业组织设计与优化提供思路。

直线制结构是最早出现的一种低部门化、低正规化、宽管理跨度、指挥链仅在纵向延伸的集权式组织结构,组织中的各个单元在纵向上直线排列,横向不设部门。

职能制结构是一种部门化、窄管理跨度、具备一定程度正规化的集权式组织结构,组织中的各个单元以部门形式在横向进行排列。

直线职能制结构的实质即是直线制与职能制结构的融合,在有效发挥直线制、职能制结构各自优点的同时,一定程度上弥补了各自的不足。

事业部制组织结构是在组织内部以区域、产品、顾客、职能或内部价值链环节为划分方式,建立相对独立的工作机构(即事业部)。事业部制结构具有“政策集中、分散经营”的突出特点,组织高层对事业部充分授权,以目标和绩效管理为导向,较少介入事业部运行过程中的日常管理与业务决策。

矩阵式组织结构是按照“项目化”思维,以工作任务或产品为中心考量,调配组建完成工作任务或产品生产所需的组织资源,建立并保持垂直方向上的职能指挥链条,使得组织中各个层级以整体绩效对上负责的同时,该层级内部各个职能模块同时接受纵向职能线条的领导。

当将类似事业部的职能定位赋予分公司,那么分公司将具备与事业部类似的性质和特征,两者间的主要区别体现在法律层面的不同地位以及运行过程中是否受到组织外部的监管。对于子公司,出于独立运营的需要,其内部需要建立涵盖其运营活动各个环节的完整组织结构,母公司主要通过股权、协议等途径对子公司施加间接控制,因此子公司无论在法律层面还是组织内部管理层面均相较分公司具有更高程度的自主权。

从实践案例中看,虚拟组织一般与“轻资产”运营模式存在强关联。企业组织根据其核心能力确定其核心业务后,将非核心业务推向传统的组织边界之外,通过合约的缔结、伙伴关系的建立,借助其他组织的资源帮助组织实现自身目标。因此,可以认为其实质是组织非核心业务的“外包”。

以上7类组织结构类型适合于不同的应用环境,其主要特征及优劣势如表1所示。

“权变管理”作为管理学理论中的重要内容,对于指导管理实践具有极强的现实意义。在权变管理的理论框架下,组织外部的经营环境及组织各种内部因素即为需加以重点关注的“权变因素”。企业组织结构设计与优化过程中是否充分考虑各类权变因素对企业所施加的客观影响,直接决定了企业组织结构是否与企业发展现状和发展趋势相匹配,是否能够促进组织目标的实现。

结合建筑行业特点,我们可将影响建筑企业组织结构设计的权变因素概括为企业环境、发展战略、企业规模、技术水平和人员素质五个方面。

作为社会基本经济单元,企业无法独立于外部环境而存在。因而在建筑企业的组织设计过程中,必须充分考虑宏观环境与行业环境对企业的影响。

从宏观经济形势看,国内经济逐渐步入中速增长区间,且目前以及今后一段时间都将处于转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。根据官方数据,国内目前人均基础设施存量水平相当于发达国家的20%～30%,国内的基础设施发展还有很大潜力。但根据边际效应理论,随着基础设施的逐步完善、房地产开发强度的持续提升,固定资产投资领域的单位投资经济贡献将难以避免地逐步呈现下降趋势,建筑业行业规模和市场容量必将受到其直接影响。这就要求建筑企业需要在继续保持组织结构稳定性,为持续深耕细作传统市场提供组织保障的同时,对行业规模与市场容量的变化保持敏感,适时调整业务结构与资源配置,赋予企业组织结构更大的灵活性与适应性。

从政策环境看,为进一步促进行业持续健康发展,建筑业领域将加快推进以推广工程总承包为核心内容的工程建设组织实施方式变革、以灵活选择民间投资建筑工程发包方式的工程承发包监管方式改革、以加快培育建筑产业工人队伍的劳务用工制度改革。与此同时,建筑业将持续通过放宽行业准入、简化施工许可管理、清理规范工程建设领域保证金、推动市场信用体系建设、加大市场违法违规行为查处力度等一系列具体举措,推动市场运行效率的进一步提升和行业秩序的进一步规范。改革政策的落地需要时间,困扰建筑企业已久的不合理准入壁垒、地方保护主义盛行、滥用“低价中标”等问题将在一段时期内持续存在。这需要建筑企业在行业大趋势下,结合企业自身禀赋与能力限制找准自身定位,在追求“大而全”或“专与精”中做出选择。

从行业技术水平看,经过近现代数百年的不断完善,工程施工技术的发展已经步入成熟期,在技术理论、建筑材料等领域没有得到重大突破的情况下,难以出现技术迭代。建筑业技术水平将在目前的基础上,以强化质量、保障安全、节约投资、提升效率为目的,持续加强对施工技术体系的局部改进与完善。在行业主管部门的大力推动下,绿色、节能、信息化、智能化、装配式建筑等重点领域的局部技术改造与革新将不时涌现,以精益管理、集成管理、全生命周期管理为方向的理念更新与方法改进亦将不断推动行业整体的转型升级。这需要建筑企业构建更加利于创新与知识积累的组织结构,以过硬的核心能力应对行业技术革新所带来的机遇与挑战。

业内企业竞争能力方面,凭借企业品牌、资金实力、融资能力、人才队伍、工程业绩、施工能力等多维度的综合优势,建筑央企、部分省级建工集团以及少数优秀民企已经牢牢占领了行业顶层,普通国企、大型民企以及具备专业特色的中小型企业成为了行业的中层,而大多数普通中小建筑企业则只能在行业的底层“艰难谋生”,行业内部竞争方式多呈现为同层次企业间的竞争。

潜在竞争者进入能力方面,在行业进入成熟期的大背景下,建筑业市场环境对于潜在进入者并不友好。大量的新进入者将在行业底层长期徘徊,其形成规模经济、建立营销渠道与品牌忠诚度的难度显而易见。

替代品的替代能力方面,根据目前的科学技术与社会发展水平,以混凝土及钢结构为主的建筑产品作为社会运行的物质基础将在相当长的时期内具有不可替代性。

供应商议价能力方面,建筑业生产规模持续扩大与相关生产资源日益紧缺之间的矛盾愈发明显。在劳务资源方面,随着“刘易斯拐点”的到来,建筑业劳务供给呈现整体趋紧态势和结构性短缺;在原材料供给方面,受供给侧结构性改革和落后/过剩产能逐步退出的影响,部分关键建筑材料价格不断攀升,持续推高建筑企业的运行成本和现金流压力。

买方议价能力方面,建筑行业整体产能过剩推动了“买方市场”的逐步形成,承发包双方议价能力日益悬殊,行业平均利润受到明显挤压。但同时应该看到,凭借核心能力和差异化竞争优势,部分专业能力突出、业务特点鲜明的建筑企业在特定区域或特定细分市场依然保持着一定的议价能力。

在这样的行业环境之下,建筑企业的生存与发展将更加依赖于差异化竞争能力、资源整合能力和成本控制能力。建筑企业的组织结构必须有利于业务结构调整与内部价值链优化,必须有利于内外部资源的高效利用与集约管理。

发展战略决定企业命运。不同类型的发展战略需要与其相适应的组织结构,通过组织结构的搭建实现战略意图的表达与战略布局的落地。

在行业竞争强度显著大于行业扩张速度的大背景下,建筑企业除了实施积极的经营战略外别无他选。对于实施相关多元化战略的建筑企业,由于其不同业务之间相关性较强,具备资源集中配置和经营活动有机整合的基本条件,因此其组织结构必须确保适度集权,并在此基础上通过不同业务单元的独立核算充分体现各自经济效益。对于实施横向一体化战略的建筑企业,需要考虑的是如何在实现规模经济的同时降低管理成本,如何在强化组织总部关键职能(研发、营销等)的同时将权责适度下放,确保各业务单元切实担负产品(服务)控制责任。对于实施纵向一体化战略的建筑企业,应通过更加灵活的分权式结构实现对价值链不同环节的有效管控。对于实施非相关多元化的建筑企业,由于其内部各业务板块对于资源共享和价值链整合的需求较低,应在保持组织总部精干、实施目标与绩效管理的同时,通过进一步降低集权程度保证各业务板块的独立性和经营管理自主权。

组织规模的大小在某种意义上决定了组织在正规化程度、集权程度与组织分化程度上的差异。对于建筑企业,规模越大,其工作专业化程度越高,需要通过高度正规化来实现对于各职能线条和现场作业的有效管控,需要通过适度分权以避免决策的过度集中所引发的决策执行力层级间递减,通过适度增加组织结构的复杂性以匹配不同职能线条和业务单元的管控要点。

企业技术水平从某种程度上决定了组织结构类型的“可选范围”。建筑业行业技术发展已经进入成熟期,但这并不否认不同建筑企业(特别是不同层级建筑企业)之间的技术水平与管理水平差异。根据查尔斯·佩罗的部门技术分析理论,工程技术具备高多变性与高可分析性特征,相关技术工作的开展需要借助严谨的公式化、程序化流程。因此,对于施工技术更为全面和精进的建筑企业,必然需要复杂程度、集权程度、正规化程度更高的结构形式与之匹配。反之,则应更多考虑成本与效率,采用更具柔性的有机式结构形式。

企业人员素质是在组织结构管理跨度设计中需要考虑的核心要素。建筑企业中的大多数管理人员具备较高的教育程度与基本素质,而作业层及外部劳务人员的文化程度与技术水平则相对有限。为了更好的匹配建筑企业的人员结构特点,企业组织结构中的中高层级更宜坚持适度分权、适度放宽管理跨度的设计原则,而组织结构中的基层部分则应根据管理对象的特点,适当收紧权限和管理跨度以保证管理的适宜性和有效性。

在各类权变因素的共同作用下,企业呈现出与各项权变因素存在一一对应关系的“特征集”。这些企业特征会随着企业的发展而不断变化,而组织优化的实质即为通过适时调整组织结构以适应企业特征的变化趋势,将企业“特征集”与企业组织结构的契合度持续保持在较高水平。

为便于对建筑企业组织优化策略加以归纳和总结,结合当前建筑业竞争格局,以企业规模与业务结构作为主要划分标准,可将建筑企业分为以下三类:以工程分包为主要业态的小规模建筑企业、主营业务集中于特定领域的中等规模建筑企业以及具有复合业务结构的大型总承包建筑企业。

在明确组织优化策略时,行业环境、企业规模、技术水平、人员能力是处于成长阶段的中小规模建筑业企业应重点考虑的因素,而大型建筑企业的组织优化策略则应更多考虑与宏观(政策)环境和发展战略的匹配。

基于此,小规模建筑企业组织优化策略较为明确,即尽快搭建直线职能制结构并持续完善,促进其技术水平的提升和人才队伍的培养,以适应其规模扩张与竞争层次的提升需要,本文不再累述。下面主要就中等规模建筑企业与大型建筑企业的组织优化策略进行重点探讨。

中等规模建筑企业通过多年的发展已经具备了一定程度的技术积累和人才储备,相较于小规模建筑企业已基本实现了业务层面量与质的明显提升。为进一步做强做大,中等规模建筑企业通常选择横向一体化或相关多元化战略,通过业务规模的继续扩张和产品线的进一步丰富,将既往发展过程中所投入资源的效用发挥到更大的限度。在建筑业竞争格局逐步固化的大趋势下,中等规模建筑企业若想取得关键性突破,必须在打造利于核心能力升级和品牌价值提升的组织结构上下功夫:

(1)企业核心能力的升级需要保持科研、营销、技术、财务管理等关键职能在总部层次的适度集中。通过总部资源配置、统筹、协调能力的发挥,实现技术水平提升与经营效能改善的相辅相成、互相促进。

(2)品牌价值的提升需要持续强化自身优势,根据“主打产品”优化各类资源配置、合理设置子分公司,通过集团化运作实现内部各单元间的有序协作和相互支撑,以主业领域的“精而专”助力企业整体市场占有率和品牌知名度的提升。

(3)公司总部在对子分公司实施管理的过程中,必须摒弃直线职能制模式下“一管到底,事无巨细”的管理习惯,以预算管理与绩效管理为抓手,发挥关键职能作用,在充分保障子分公司自主经营权的同时做好母子(总分)公司的有效协同,推动企业总体发展战略落地。

经过长期的积累与发展,大型建筑企业已经具备较高的品牌价值,储备了大量的高素质人才以及能够代表行业先进水平的技术力量。随着建筑业进入微利时代,各大建筑企业均在通过各类积极经营战略的组合使用加快市场布局,抢占市场先机。为支撑其庞大体量与多样化业务结构,大型建筑企业目前的组织结构多为各类典型结构的组合与嵌套,而复杂的组织结构增加了企业内部的沟通成本与协调难度,导致大型建筑企业不同程度的患有市场反应迟钝、组织效率低下、官僚主义滋生、企业活力不足的“大企业病”。对此,大型建筑企业的组织结构调整需要从以下方面进行针对性改进:

(1)在组织整体架构方面赋予企业相比竞争对手更快的市场响应能力和更强的成本控制能力。通过事业部结构的合理使用,将决策权限适度前移以提升决策效率、降低沟通成本,将各业务板块、区域市场责任单元打造成为实实在在的利润中心。

(2)真正建立以顾客和价值创造为关注焦点的管理思维,将资源配置方式由“自上而下式的分配”转变为“自下而上式的匹配”,在坚持企业总部战略管控和关键职能作用发挥的同时,推动企业总部角色向“服务与支撑”方向转变,尽快打造为前方业务单元赋能的后方支持性平台。

(3)打破“施工单位”的身份局限,充分利用现有企业集团模式或向“虚拟组织”形式进化,以实现价值链层面的延伸覆盖:一方面,通过培育整合设计资源加快工程总承包能力建设以顺应行业发展趋势;另一方面,大力提升资源整合能力,通过战略合作、股权投资等多种途径,与投资主体、供应商、产品运营团队建立更加紧密的合作关系,构建高效协同、利益共享的价值链条和良性共生生态。

不同类型的组织结构形式都有其存在的合理性与必要性,相同的组织结构类型在不同环境下的应用效果亦可能截然不同。在企业组织结构设计与优化过程中,各类建筑企业应坚持权变思维,避免掉入“非此即彼”的两极对立思维误区与忽视组织特征匹配度的“先进性陷阱”。只有根据企业现状和发展趋势灵活设计组织结构并适时优化调整,方能长期保持企业的组织活力,为建筑业企业实现高质量发展奠定坚实的组织基础。