1 工程概况

　　中山大学附属第一(南沙)医院项目为设计、施工、采购总承包项目，位于广州市南沙区，地质条件复杂，总建筑面积约50.6万m²，体量巨大、工期紧、施工难度较高。在EPC项目模式中，有图纸版本更新快，图纸与现场进度不匹配，涉及专业多且复杂等问题。项目前期涉及管理介入，可对其进行较好的设计管控，更好地为项目服务。因此，总结EPC项目设计管控经验，并将该成果应用于南沙医院及其他EPC模式项目具有重要意义。

　　2 设计管理目的与职责

　　2.1 目的

　　运用知识技能和专业技术满足业主对项目的需求和期望，通过在工期、成本和质量间寻求最佳平衡点，有效控制项目工期、成本和质量，以达到互利共赢，实现设计价值最大化。

　　2.2 主要职责

　　1)编制设计管理机制明确各参建单位在设计工作中的角色、职责及相互协作关系，有序、高效推进设计工作，从而全面提高项目设计能力。占有编制主导角色，各种流程、程序和内容都偏向主导，有利于提升设计管理地位和推进设计管理工作。

　　2)参与方案选型与建筑、设计、分包单位及设备材料商共同讨论所用技术是否可行，判定方案是否满足现场施工条件、利润最大化、运营和维护要求及采购便利性。

　　3)监督、控制设计进度根据总进度计划要求，各参建单位共同编制年度、月度设计工作计划，根据月度工作计划及现场进度要求编制周工作计划。根据节点重要性，计划分3个等级，力保不得突破1级节点，可根据实际情况适当调整2,3级节点。若遇特殊情况，导致1级节点无法按计划执行时，由各参建单位共同商讨，在竣工时间不变情况下，及时修正计划，并完成落后节点。同时，过程中设计进度受影响时，给各参建单位发送提醒函件，督促设计单位在规定时间内完成。

　　4)控制设计质量，审核设计图纸选择EPC团队时，需进行严格把控，EPC联合体内部审核图纸无误后，再提交审图单位，既保证创效落位，也满足现场施工前准备。

　　定期收集、汇总与设计相关的信息，如设计进度、设计中亟待解决的问题、设计协调事宜、设计报批报审、设计分包等。定期召开会议帮助设计工作者及时发现设计过程中的问题，并予以解决，特别是设计程度及各专业设计的协调配合质量，减少设计图纸对后期施工和成本的影响，使设计图纸既满足施工工作又满足经济利益要求。

　　设计交底为项目施工提供支持与指导，并为后期验收提供服务，对竣工验收中的问题进行协调处理。

　　5)参与品牌库建立、设备选型与设计单位、业主共同参与品牌库建立、设备选型工作，在满足功能需求前提下，优先考虑常期合作的品牌，同时，考虑地域性差异的特殊性，确保项目品牌和设备选型能够落实。

　　6)报批报建工作报批报建一般均由建设单位负责，本工程部分报批报建工作落到EPC联合体上，能力出众的报建员能缩短取证过程，为项目赢得更多时间与空间。

　　7)编制技术标准首先统一技术标准，项目初期分析技术规格书和交付标准，同时，对设计单位提出明确、详细的要求。在符合业主要求的情况下，技术标准定位需适中。在技术标准中增加价值工程条款，并进行优化设计，合理降低成本，使工程既满足业主功能要求，又降低成本。

　　8)创优创效设计在限额设计和盈亏分析表作用下，将采购和部分施工阶段工作等前置到设计阶段，形成整体，互相支撑。

　　在EPC项目中，需充分发挥设计引领作用，研究表明，设计阶段对项目投资的影响程度达75%～95%^[1]。以南沙医院项目为例，设计管理部在设计方与施工方的沟通中，起桥梁纽带作用，解决设计方出图过程中产生的错、漏、碰、缺问题，更有效控制成本。各阶段对投资影响程度分析如图1所示。

　　3 设计管理重点

　　3.1 设计全过程把控

　　图1 各阶段对投资影响程度分析 

　　设计管理是建设项目管理中的重要组成部分，也是建设过程中预控管理的关键环节^[2,3]。设计管理贯穿项目建设各阶段，从项目前期定位直到最后移交，设计管理工作都至关重要，是项目成功与否的关键。EPC模式下，各参建单位处于磨合和适应阶段，设计管理需在施工图设计阶段前(包含施工图设计阶段)投入大量技术力量，尽可能完善图纸，避免发生变更。

　　3.2 角色转换，互利共赢

　　工程总承包作为设计管理者，需向设计单位宣传EPC模式对工程整体管理的优势，帮助设计人员分析比较项目规模、功能、流程、成本控制等，树立成本意识。

　　EPC项目中，设计方需进行角色转换，充分利用EPC项目的特点进行创效，施工方、采购方需主动推进方案，主动与设计方进行沟通，主动提出项目优化方案，实现互利共赢。

　　3.3 能力提升

　　施工方需提升设计管理能力，从单一掌握土建和常规水电设计人员，转换为了解工程技术和设计知识的复合型人才，具有深度融合组织设计、采购、施工的协调管理能力。同时，需充分发挥BIM技术先行作用，以BIM为手段进行深化设计和优化设计，通过可视化信息模型深度检查图纸问题，减少成本支出和资源浪费。

　　3.4 以造价为基础

　　设计在EPC项目中的引领作用很大程度上影响项目造价。设计管理要在设计阶段充分考虑现场施工需求，与设计方进行沟通，选定适合项目发展且经济的方案，以造价为基础进行设计管理。

　　3.5 以审核为关键

　　利用自身优势或借助咨询单位及其他设计力量审核设计单位成果，在深化设计前道工序时，解决大部分影响工程质量、进度、造价的问题，为下步深化设计提供有利条件。

　　建筑专业在整个设计过程中与其他专业存在交叉，需与各专业相互协调解决常见问题。建筑专业是管理设计工作的重点，无论是各专业协调还是造价控制，都应通过控制建筑专业实现统筹管理。

　　设计单位各专业间，设计与施工单位、专业分包、供应商间应进行提资与反提资。各专业间互相提资，由设计总负责人统一归口。各单位间互相提资由EPC设计管理人员负责，设计总负责人直接对设计管理人员负责，达到精准设计的目的。

　　4 设计管理前置

　　4.1 采购纳入设计程序

　　招标采购在项目中应尽可能提前介入，设计管理先向材料与设备提供技术支持，结合亏损项和赢利点，招标采购材料与设备，将反馈参数交于设计，并落于图纸，从而提前锁定图纸完整性，增加项目创效。

　　4.2 设计施工工艺

　　设计管理需协调设计方，在设计阶段考虑现场施工工艺，通过措施入图，防止利润流失。首先，提高现场施工工效，尽量设计为预制构配件，采取现场组装的方式，如装配式精装、制冷机房;其次，为减少现场施工措施费用，结构设计时应一并考虑，加大配筋、马凳筋等统一体现于施工图中;最后，为减小局部区域施工难度，易达到交付标准，设计时需充分考虑施工措施，如建筑风格多变、高支模等。

　　4.3 设计功能需求

　　设计方应加强与建设单位的沟通，充分掌握使用方需求;避免功能不符，既损害施工方利益，又得不到建设单位的满意;在满足使用方要求及交付前提下减少建筑不必要的功能，节省成本，减少投资。

　　5 结语

　　EPC项目中，设计管理需进行全过程把控。转变设计方和施工方的原有工作观念，培养以造价为基础，以审核为手段的工作理念。设计管理工作需充分前置，将招标、采购等工作纳入设计程序，并在设计时考虑施工工艺和功能需求。