现代项目管理知识主要起源于早期实施的大型复杂军事项目, 致力于解决两个方面的问题:一是如何规划和组织项目以达到既定的目标;二是如何确保项目按照计划执行。由此形成了一系列工具以及方法, 进而推动项目管理知识体系 (PMBOK) 的标准化。但同时研究提出这些知识指南并非适用于任何项目, PMBOK在解释如伦理道德、有限理性、隐性知识、复杂环境等问题时, 存在的局限性。本文将分析PMBOK对项目管理发展的影响及其不足之处, 便于从业人员全面认识、充分利用, 促进知识体系的不断完善。

1 项目管理发展进程

现代项目管理的发展可追溯到20世纪50-60年代二战及冷战时期, 形成于兰德计划、曼哈顿计划、北极星导弹系统以及阿波罗登月计划等各类军事项目的实施过程中, 运用运筹学、PERT、关键路径法 (CPM) 等工具应对复杂军事项目中遇到的技术和组织问题, 具体发展进程见表1。早期项目管理的发展主要针对特定时期、地理位置和环境文化中出现的特定问题而建立, 并且由上层组织 (如政府) 主导、制定和实现相关目标, 被认为是实践性的管理模式。

1.1 早期项目管理的发展

1.1.1 曼哈顿计划

1942年6月, 美国陆军部开始研制原子弹计划, 耗时3年, 投入了12万5千多人, 花费了将近20亿美元, 于1945年7月16日进行了第一次核爆炸。项目成功应用了系统工程的思路和方法, 大大缩短了工程所耗时间, 促进了系统工程的发展, 同时曼哈顿计划也成为日后大量项目参考的依据。 表1 项目管理发展进程 下载原表

1.1.2 兰德计划

二战期间, 运筹学解决了如何联系雷达探测器与战斗机方向并施加拦截的问题, 同时帮助英国处理了防空炮击、潜艇侦察、轰炸机导航等紧迫问题。随后, 1943年美国结合运筹学研究反潜作战以确保应对敌方战斗机时的最大保护。1945年战后, 为继续运筹学在军事领域的应用, 美国陆军航空队与道格拉斯飞机公司签订一项“研究与发展”计划的合同, 即“兰德 (Rand) 计划”。1946年, 陆军空军司令为研究洲际战争对兰德计划进行投资, 但由于利益冲突, 非盈利的兰德公司最终被分立出来, 并对日后系统方法的发展产生重大影响。在此期间运筹学主要用于分析军事项目技术的可行性, 作为其能否实施的决策依据, 属于“系统分析”。此时的项目管理更多停留在技术层面, 并没有考虑成本、进度等其他因素。

1.1.3 北极星计划

1956年美国海军开始实施研制导弹核潜艇计划—北极星计划, 继续借鉴了技术整合的方法。联合各承包商, 以打破单一承包商不具备全部知识的限制, 同时利用内部承包商之间的竞争实现最终的工程目的。除此之外, 于12月成立美国海军特别项目办公室 (Special P roject s of f ice) , 并在L ock heed导弹系统部门以及Booz-Allen&Hamilton咨询公司的协助下组建研究团队, 研制出项目计划工具PERT, 但并未完全使用在北极星计划。由于北极星计划的系统过于复杂, 包含120个承包商以及上千个分包单位, 再加之IT技术的缺乏, 限制了PERT技术的应用。 PERT技术作为一种管理进度的网络计划工具, 采用概率计算持续时间, 极大地协助了北极星项目的计划控制, 但当时主要是为满足政治需要, 只考虑进度, 忽略其他管理因素。随后PERT技术的发展范围逐渐扩大, 1959年关于PERT技术的第一篇学术论文发表, 1962年美国政府颁布了139个关于PERT的相关文件。直至1964年已有超过1000份学术论文、书籍、报告用于记录PERT, 并在此后PERT应用于各个领域的管理, 甚至导致与项目管理之间产生混淆。

1.1.4 美国空间计划

1958年美国波音飞机公司开始研制民兵洲际导弹, 即民兵项目 (minuteman program) , 采用配置管理 (configuration management) 的方法, 在发生技术变更时管理层要求所有相关方向配置委员会提供进度和成本评估。通过配置委员会建立管理层与科学家和工程师之间的联系, 同时便于管理层对科学家和工程师进行监管, 由此解决设计失误导致的测试失败问题, 使洲际导弹的可靠性由50%提升至90%。 20世纪60年代后期, 阿波罗登月计划由美国航空航天局 (NASA) 实施, 由于其本身过于复杂, 无法依赖原有团队成员已经掌握的相对成熟的技术, 需采用正式的控制协调方式, 例如PERT技术以及配置管理等, 对承包商、成本和进度进行管理, 推进项目管理的发展。

1.2 项目管理工具的发展

20世纪50-60年代, 大量复杂军事项目呈现出政府主导、国家优先、高成本、短工期的特点, 强调各种工具、方法的应用, 例如运筹学、配置管理、系统工程、PERT技术、关键路径法 (critical path method) 以及1964年Moder等提出的单代号网络图 (activity-onnode) , 并将这些工具更多的应用于项目的进度分析。 北极星计划之后, 美国军事项目开始由“不计成本的绩效”转向为“最优成本绩效”, 整合项目计划和预算, 对武器系统进行全寿命周期计算后再进行决策, 同时产生了PPBS方法, 该系统的应用侧重于国防部的集权性、系统开发前的完全定义以及采用阶段计划的方式。此时项目管理的责任是执行一个给定的任务, 这个任务需要事前定义质量、进度、成本等。

1.3 项目管理标准化

20世纪60年代以后, 随着矩阵管理、计算机技术、PERT、CPM等方法的应用, 项目管理的实践广泛存在, 但针对相关项目管理的学术研究仍处于起步阶段。1969年至1972年, PMI (Project Management Institute) 以及IPMA (International Project Management Association) 相继成立, 为项目管理的讨论搭设了平台。PMI的主要创始人之一Russell Archibald, 既是北极星项目控制部门的负责人, 也是推广PERT以及项目控制的咨询商。因此成立之初的PMI主要关注一系列复杂的项目管理方法和工具, 如WBS、CPM、成本控制、PERT以及70年代引入的其他项目管理工具如Material Requirements Planning (MRP) 等。并且随着计算机技术的兴起, 极大促进了项目管理工具的应用。 PMI为了能够使项目管理具备公认的解释以及标准化的说明, 于1986年8月出版了第一版PMBOK (Project Management Body of Knowledge) , 距今已在2000年、2004年、2008年、2012年、2017年更新了5次项目管理知识体系的指南。现已包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理十大职能。同时在PMI的推广下, PMBOK目前已成为全球普遍公认的知识体系, 基于PMBOK的培训和认证也与之增加。截止到2017年, PMI出版的PMBOK已被译成11种语言, 所有版本的发行量超过500万册, 全球共有827960位项目管理专业人士 (PMP) 被PMI认证, 遍布185个国家, PMBOK的应用提高了项目管理结构化和标准化的程度。

2 PMBOK对现代项目管理发展的影响

2.1 推广项目管理通用词汇

PMBOK有助于建立被实践者接受的项目管理术语—本体论, 并且通用术语也是理论发展的基本要素。通用词汇有利于促进各参与方之间项目管理语言和概念的通用化、标准化以及专业人士的相互交流。 PMBOK不仅促进了行业语言的结构化和标准化, 便于项目管理知识的传递, 还为不同的组织、部门和国家的实践标准提供指南。例如PMBOK已被ANSI (ANSI/PMI99-001-2000) 批准为美国国家标准, 被电气和电子工程师协会 (IEEE) 认可为IEEE标准。此外, 还用作国际标准化组织 (ISO) 关于管理软件项目技术报告的基础参考。

2.2 促进专业人员的规范化

PM BOK的建立与推广促进了项目管理专业人员的资格认证, 例如美国项目管理协会 (PMI) 发起的项目管理专业人员资格认证考试 (PMP) 有近200个问题是基于PMBOK的相关内容。此外, 企业或组织间基于PMBOK培训和认证的课程逐渐增多, 创建专业的项目经理库, 有助于专业人员的规范化和约束专业共同体。 但目前并未将认证体系合法化, 参与项目实践的管理人员未必具备相关的专业证明。并且学习和培训可能会帮助专业人士获得相关技能, 但认证主要强调工具的应用, 广泛实施后会忽略与实践的结合。

2.3 普遍公认的良好做法指导实践

PMBOK作为世界认可的标准和指南, 收录项目管理知识体系中被“普遍认可”的内容, 使项目管理作为一门专业被认可, 其知识、技能、工具和技术被普遍接受。PMI认为PMBOK不仅仅是对“项目”的定义和描述, 同时应包含实施项目所必需的相关技术, 因此PMBOK的发展继承了传统的科学管理工具和方法, 如甘特图、工作分解结构等, 并且这些理性工具和技术可指导各工作组织执行和判断项目。 “良好做法”指PMBOK中被公认的知识和做法在大多数情况下适用于大多数项目, 实践应用后能够提高很多项目成功的可能性。 结合PMBOK在世界范围内的推广情况, 可总结出对现代项目管理发展所产生的积极影响及具体解释, 见表2。

3 PMBOK的局限性

3.1 项目前期管理的缺失

PM BOK主要关注项目从立项到交付过程中的范围、进度、成本、目标等, 完全忽略了项目前期管理的发展, 例如项目的构思和可行性研究。PMBOK指南中提出“组织和/或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目”, 但没有提供“如何做出选择”的指导。因此, 对于项目是如何被实施, 活动通过什么方式被设计、执行, 以及与其他活动、团体、机构之间的联系更应被重点关注。

3.2 项目情境的不确定性

普遍认可的“良好做法”被收录在PMBOK指南中, 其目的是建立项目管理专业, 并将项目管理知识应用于各类行业和环境中的任一项目, PMBOK中的工具和技术也被认为是广泛适用的, 因此知识体系期待的是“良好实践”的汇总, 并且这些实践是普遍和一致的。 但实际上, 没有一种实践在所有环境下都是最佳的, 没有一种最优的方法能适应于不同的组织、行业和国家。项目管理是在许多不同的情境下进行的, 每个项目都有其特定的管理问题, 只是通过通用的知识体系难以得到明确的定义。尤其随着专业化、投资大、周期长、内外部关系复杂的项目不断增加, 不再是技术、工具、方法的复杂性决定项目的复杂程度, 而是像项目管理过程中市场、监管环境和隐性知识的变化起着主要作用, 但这些不确定因素是难以依据PMBOK进行处理和解决。因此标准化的知识体系已不能完全满足项目管理的需求, 实际项目的操作中应对其中的“良好做法”有所选择。

3.3 忽略项目参与方的差异性

普遍的知识体系意味着追求理性主义原则, 侧重于对知识、技巧、工具和方法的使用, 往往是碎片性、分离式的执行项目生命周期各个阶段的任务, 类似于工厂流水线工作。因此, 容易忽略各参与方之间的差异, 以及其行为或行为模式对项目所产生的影响。例如项目经理的专业能力和知识与项目经验的累积有关, 项目经验较少的管理者需要在特定项目和任务情况下学习PMBOK中制定的相关规则。但是当面临更高层次技能障碍时, PMBOK则不能解决全部的问题, 此时需要项目经理长期积累的软技能取代所谓的理性主义活动。 此外, 知识的“黑箱化”, 仅仅通过定义、工具、技术和程序, 缺少对参与者道德和伦理的考量。因此, 需要了解知识的需求和差距, 加入“who”以及“why”, 明确利益相关方、伙伴磁系等的作用。

3.4 追求“铁三角”目标的局限性

PMBOK认为项目管理的成本、进度和质量目标以及任务活动是事先给定的, 基于结构化, 标准化, 自上而下的管理方法, 为实践者提供相关行为的预测和指导方针。其关注的是以“铁三角”目标定义项目的成功, 无论是最终的产品还是执行到交付的过程都基于质量、工期和成本进行控制和监督。但项目是为战略服务的, 按照系统工程的原理, 项目成功 (最优化) 仅仅是“子系统”最优, 不一定是战略的成功, 可能对战略会有新的贡献, 因此需要超越“铁三角”目标衡量项目的成功。例如1987年Morris等对1653个项目的成败进行分析时就已经提出很多项目最终超出了PMBOK定义的范围, 例如项目目标不明确, 定义不清晰, 技术难度大, 合同策略不合理, 缺乏政策以及高层管理人员的支持, 资金困难, 人力不足等。同样, 关于20世纪50年代的悉尼歌剧院项目, 1973年最终竣工时, 成本是预算的16倍, 工期拖延10年, 但在后期运营过程中成为世界文化遗产并创收了巨大价值。因此, 仅仅以PMBOK中所谓明确定义项目的方式衡量项目是否成功未必合理。 结合PMBOK的应用仍存在不足, 可汇总出其局限性的具体解释, 见表3。 表2 PMBOK对现代项目管理发展的影响 下载原表 表3 PMBOK的局限性 下载原表

4 实践建议

4.1 扩展项目管理范围

由于现代项目管理的对象已从单项目扩展到项目群、多项目管理;管理层次由项目级管理扩展到组织项目管理 (OPM) ;研究内容从项目管理扩展到项目治理, 专业人士和学者在项目管理过程中需要考虑项目所处环境和一系列社会和行为因素, 加入时间和空间的维度综合管理项目, 例如项目团队过去的经验和参与者对未来合作的战略期待, 如图1。

4.2 项目实践的嵌入

在实践的基础上制定标准, 首先对实践进行经验性调查, 然后将实证结果用于标准的制定和修改, 以便在不同的项目情境下可以有针对性的使用标准。应用项目管理工具时需要侧重对知识的记录、学习和传递, 选择经验丰富的项目管理专家, 进行“反思、思考、讨论、碰撞”的知识表述, 最终将知识编码形成可传播的流程、手册等。同时加强对隐性知识的学习, 避免标准中涵盖的是易于编纂、容易处理的内容, 忽略了具有挑战性、较为抽象的知识。

4.3 参考各方相关者需求

面对各参与方行为的差异, 不仅需要直接与项目管理者进行接触, 还应和项目层级中所有层次的从业人员进行交流, 由于他们自身对当地具体情况了解程度高, 其建议有利于满足各方需求, 实现战略规划。甚至可以选择打破传统项目的功能障碍, 多个专业工程师协同合作, 减少设计过程中的更改次数。 图1 项目管理的范围 下载原图 图2 战略、工程以及项目成功的区别和联系 下载原图

4.4 超越传统的项目定义

对于适用于多数项目的“良好实践”应超越传统“铁三角”的原则定义项目成功, 在系统工程层面将项目成功与战略成功联系起来, 考虑数据库、团队管理、伦理道德、健康安全等问题, 如图2, 用效率衡量项目的成功。

5 结语

项目管理的发展推进了知识体系的标准化, 促进知识的传递、规范行业人员的资质、提供“良好做法”指导不同组织、部门和国家的实践。PMBOK的存在为多数项目管理提供了指南, 但无法得知如何对各类工具和方法做出选择。复杂的项目环境以及各参与方的差异等问题导致项目管理最终超出PMBOK所定义的范围, 这一系列问题需引起将PMBOK作为参照标准的项目管理人员的注意, 认识到知识体系的局限性, 综合全面考虑项目特点, 加入项目情境和相关者需求, 全方位扩展项目管理范围, 合理的使用PMBOK。