1 设计牵头的工程总承包模式概述

工程总承包模式是目前国家大力提倡的工程建设模式, 实际应用中承包商则多由设计院与施工企业组成的联合体, 联合体中设计牵头模式也得到较广泛应用。根据住建部公布的全国工程勘察设计统计公报, 我国勘察设计企业2015年工程总承包完成合同额合计12826.7亿元, 2016年工程总承包完成合同额合计13856.3亿元, 勘察设计企业大多已经开展或正在尝试开展工程工程总承包业务。 设计院参与的工程总承包业务主要分两个方面, 一是设计院牵头工程总承包, 即是设计院与施工单位组成联合体共同承接工程总承包业务, 设计院作为联合体的牵头人;二是设计院作为设计院与施工单位组成联合体的成员, 主要承担程总承包业务中的设计业务。

1.1 设计牵头模式起源与内涵

建筑业中的设计和施工的分工发生于18世纪的工业革命时期, 在此之前, 设计和施工都是一体化的, 设计和施工都由工匠们承担, 但其中设计无疑是起着指导或者说牵头的作用, 其中著名的例子如欧洲的大教堂以及中国的紫禁城。 即使在设计和施工分工模式下, 设计依然在建造过程中起着主导作用, 一般都是先进行设计, 后进行建造, 设计的功能、规模、标准决定了建造的技术、工期和造价。 设计牵头的工程总包模式 (以下简称设计牵头模式) 是指工程总承包联合体中, 设计单位是牵头人 (Leader) , 作为联合体的负责人约束联合体成员。

1.2 设计牵头模式的优势与不足

(1) 优势分析 设计牵头工程总承包模式中设计院作为工程总承包的主体, 可以发挥设计管理的主导作用, 以其优势主要表现为以下几个方面: (1) 从源头上对工程进行总体把控。工程的成本、质量、技术主要是由设计确定的, 通过对设计进行优化管理, 可以成功的控制工程的成本、质量以及技术水平。对于业主方来说, 最关心的往往是工程的工期和成本, 通过限额设计、优化以及深化设计, 可以锁定工程的成本;通过设计过程与采购过程、施工过程的分阶段、分专业搭接, 可以压缩总工期并使总工期的得以锁定。 (2) 通过设计优化和深化增加可施工性。通过设计牵头进行设计管理, 可以通过设计优化和设计深化, 将设计和施工进行融合, 在设计师考虑到实际的施工水平、能力和条件, 考虑到设计的可施工性, 进而为施工的顺利开展创造有利条件, 为项目增值。 (3) 有利于变更控制。工程总承包项目由于设计和施工的一体化而最大程度的减少了设计变更的机会, 从而更加有利于控制变更。并且设计变更的责任更加明确, 如果不是甲方提出的设计变更, 责任主体都是牵头单位, 这样设计单位更加有责任和意愿加强设计管理控制设计的协调性, 进而控制设计变更的产生。 (2) 不足分析 设计牵头工程总承包也有相应的局限性, 主要包括施工管理和采购管理两个方面: (1) 设计院对施工单位的控制能力目前还有待提高。设计院由于长期以来更多的从事是前期工作, 对施工的参与往往停留在施工配合上, 可以说对施工缺乏管理经验和系统整合能力。 (2) 设计院缺乏采购管理经验。采购管理是施工单位的基本功之一, 但对设计院来说却是一个陌生的领域。在设计牵头工程总承包模式中, 设计院会参与或直接采购重要的材料设备, 在采购过程中存在采购管理风险。

2 设计牵头模式的设计管理

设计牵头模式的出发点就是要充分发挥设计管理的核心作用, 从实施品质和管理品质两个维度来打造工程品质。

2.1 设计牵头模式的项目组织结构模型

对于设计牵头模式适合采用矩阵式组织结构, 其依托于公司层面的技术服务支持部门, 根据具体项目的特征组建临时的项目经理部来组织项目实施。 根据PMBOK, 实现项目的过程包括两个方面, 一是项目生命周期的过程, 指项目从启动到完成所经历的各阶段, 也是工程实现的具体过程;二是项目管理过程, 指保证项目顺利完成的管理活动过程。项目经理部的组织实施可以从这两个方便进行, 一方面按阶段进行组织, 另一方面按管理要求进行组织, 具体组织结构见图1。 图1 项目组织结构 下载原图 其中与普通施工总承包项目经理部最大的不同是多了总控部和设计管理部, 设计管理部的出现是因为工程总承包包含了设计, 而总控部主要是负责对设计、采购、施工这三部分的协调以及接口进行整合管理。

2.2 设计管理的内容

设计管理主要是指对项目全生命周期内的设计过程进行管理, 包含了对可行性研究、设计阶段、采购、工程施工以及项目验收、后评估等阶段中的设计过程进行规划以及管理。 不同于传统设计项目, 设计牵头工程总承包模式中设计管理的内容须特别注意以下方面: (1) 设计周期管理。设计牵头工程总承包模式中, 设计是其他工作开展的前提和核心, 还要考虑设计设计与采购施工的搭接, 所以设计周期相对较短, 经常需要分阶段分专业进行。 (2) 设计质量管理。设计的质量直接影响采购以及施工的质量, 并且由于设计、采购、施工的责任由设计牵头单位承担, 所以必须保证核心工作即设计的准确性, 否则就要承担因为设计质量问题导致的成本增加。 (3) 材料设备清单管理。设计时纳入采购管理, 由专业设计人员提前编制材料设备清单, 一方面可以控制采购质量, 另一方面可以加快采购进度, 整体促进项目的顺利实施。

2.3 设计管理的核心作用

设计管理贯穿了建筑工程项目的可行性研究阶段、设计阶段、实施阶段, 决定了项目的功能、规模、标准、投资以及技术, 可以说是建筑工程项目的核心内容, 对整个项目起着核心的作用。 而设计管理中的设计阶段又是设计管理的重点, 根据图2所示, 可见规划设计阶段对成本的不仅影响大, 并且在很大程度上决定了成本。 图2 项目各阶段与项目成本曲 下载原图 根据风险理论, 项目的风险与不确定性在项目开始时最大, 并在项目的全生命周期中随项目项目的逐渐开展而逐步降低。对工程项目作出变更的能力在项目开始时最大, 并随项目进展而减弱, 做出变更的成本, 随着项目接近完成而显著增高, 由此可见设计管理是项目风险管理的核心。

2.4 设计管理的主要过程

(1) 设计阶段与过程 与传统设计项目的阶段划分相比, 工程总承包设计过程有明显的不同: 第一点, 工程总承包设计过程的阶段性不明显, 方案设计、初步设计、施工图设计之间会有不通程度的搭接, 各专业之间也有不通程度的搭接。 第二点, 工程总承包设计过程总体依然是渐进明细, 但需要更强的延续性, 后一过程对前一过程只能深化而不能否定。 (2) 设计过程与采购过程 在工程总承包项目中包含了采购工作, 为了合理压缩工期, 采购工作往往提前开展而与设计过程进行深度搭接, 可以将采购纳入设计过程进行管理。 采购纳入设计过程后, 可以通过设计专业人员准确表述设计要求而强化采购的准确性, 控制采购过程因要求不明确而发生错误的概率。设计各专业在设计过程中, 根据项目总体计划, 按采购节点编制采购清单及要求, 满足材料设备采购要求。 (3) 设计过程与施工过程 工程总承包项目施工过程一般周期较长, 在项目总工期中占比较大, 通过设计过程与施工过程的合理搭接, 能为施工创造有利条件而缩短总工期。 设计过程与施工过程的合理搭接, 需要较高的工程总承包管理水平, 编制全面和专业层面的搭接计划, 使得施工不仅可以提前开展, 还要分专业分工作面有序合理的开展, 避免盲目搭接产生窝工和质量问题。

2.5 设计管理的主要策略

设计牵头工程总承包模式的设计管理策略, 要在充分理解这种模式的基础上, 根据其本质特征考虑相应的设计管理策略, 主要包括以下几个方面: (1) 通过设计策划进行工程整体策划 工程的顺利有序开展, 离不开工作实施前的工程策划, 而工程策划的基础又是设计策划。设计策划工作是设计管理工作开展的依据, 是设计管理可预测性的基础。设计策划工作是设计牵头工程总承包模式的优势所在, 通过编制详细的设计规划文件, 工程总承包的重点工作得以展现, 便于控制工程总承包的核心业主诉求, 即锁定项目成本和工期。 (2) 通过设计管理整合采购过程与施工过程 在进行设计管理时, 提前考虑采购过程与施工过程。进行设计、采购、施工的搭接计划, 做好工期分析;进行设计时, 充分研究采购与施工成本, 做好限额设计;进行设计时, 编制材料设备清单以及技术要求, 为采购做好准备并控制好采购质量;进行设计时, 提前考虑施工安全以及可施工性问题, 到从源头控制施工安全, 从源头解决可施工性。 (3) 更加注重设计本身质量的管理 工程总承包项目由于设计、采购、施工责任全部都有牵头单位承担, 因为设计质量问题导致的采购问题、施工问题全部由总包单位承担, 责任很大, 风险很高, 必须格外注重设计本身质量的控制, 将质量问题控制在源头, 避免因为设计质量引发工程质量事故。 注重设计质量, 要从设计理念入手, 符合现代建设项目的全生命期管理、环境与可持续发展的要求, 通过提高设计质量控制工程质量, 达到为物业管理增值的效果。 (4) 执行限额设计 限额设计从费用的角度看, 也属于费用管理, 但又不同于通常费用管理的有依据性, 而是一种试错型费用管理办法, 其过程是先进行设计工作, 并以此为依据进行费用测算与分析, 然后根据费用测算与分析反馈的意见调整设计工作, 然后在进行费用测算与分析, 循环进行, 直至满足费用目标后, 再进行深化并完成设计工作。 对于设计牵头工程总承包模式来说, 限额设计是工程费用目标控制的核心措施, 限额设计做的好, 后面施工成本控制就了依据, 可以较为顺利的开展。 (5) 优化设计流程 设计牵头工程总承包的设计流程, 要以设计管理为核心, 通过设计管理带动采购与施工的管理, 并通过对设计、采购、施工的整合进行工程总体费用、质量、进度以及安全管理。设计工作的整合工作由设计管理团队负责, 控制住设计各专业以及设计分包的协调一致, 专业设计管理以及分包管理需要满足设计整体的进度、质量以及投资限额要求。 针对设计牵头工程总承包模式, 其具体流程见图3。 图3 设计管理流程优化 下载原图 (6) 加强设计人员管理 设计牵头工程总承包模式以设计管理为核心, 需要对设计人员加强管理, 适应工程总承包的管理要求。 首先, 设计人员要关注工程整体效益, 不能只考虑设计工作, 设计工作的质量、进度、限额设计、材料设备选择, 都直接影响着采购与施工过程, 需要有整体意识, 为大局而调整自己的设计工作。 其次, 设计人员要改进具体工作方式, 更加关注设计变更与设计可施工性。由于非业主方提出的设计变更发生的费用及责任都用工程总承包商承担, 设计人员要有设计变更索赔的意识, 对于合同约定的设计条件、建设规模、设计范围、设计标准, 不可擅自变更。同时对于业主方提出的要求, 要做好记录, 及时反馈至项目合约管理部门, 做好索赔资料的搜集工作。

3 案例应用

笔者主持的天津体育宾馆改造工程总承包 (EPC) , 为天津市成2017年第十三届全国运动会的组委会办公楼, 是全运会十分重要的配套服务设施。EPC包括设计、施工、采购的全部工作内容。本项目要求在锁定的工期、费用目标下, 高质量的建设。为此, 工程总承包管理以设计管理为核心, 很好的完成了既定目标, 其中设计管理采取的策略包括: (1) 设计内容分解与设计主次责任分配。设计内容主要包括建筑设计、结构设计、机电设计、室内设计、幕墙设计, 明确设计交叉部分的牵头部门, 幕墙部分, 以幕墙设计为牵头单位, 建筑、结构、室内设计配合进行;室内部分, 以室内设计为牵头单位, 其他专业配合进行。 (2) 深化设计组织管理。设计管理中深化设计是项目进度、质量、成本管理的核心, 项目在方案通过后, 组建深化设计组, 做到采购及施工前必须有深化图纸, 增强了设计的可施工性, 避免了施工单位对设计的逆向选择问题。由于深化图纸充分详细, 在项目设备采购以及钢结构分包、幕墙分包采购时, 完全锁定了费用和质量标准。 (3) 优化设计流程, 开展限额设计。本项目设计总控组, 在优化设计流程的基础上, 对设计各专业进行了整合, 整体把控质量和进度, 对初步设计与施工图设计进行了专业搭接以控制设计进度, 并为提前开展采购工作及施工准备工作创造了条件。

4 结语

目前, 我国工程总承包处于起步阶段, 而设计牵头工程总承包模式尚未成熟, 管理模式尚不完善, 因此, 本文主要从设计牵头工程总承包模式下管理核心的选择上入手, 重点分析了设计牵头模式的设计管理内容及过程、管理策略。以设计为龙头的工程总承包业务, 能够充分发挥自身设计优势, 正以强大的生命力显示出它的勃勃生机。