EPC项目即建设单位以总承包方式，将建设项目的设计、采购、施工等全过程工作交由承包商负责。承包商对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，以向业主交付符合约定条件的完工项目。在EPC总承包模式中，项目最终的成本由总承包商负责，对于因设计变更、工程量增减等变化带来的工期延迟、成本增加，业主不承担风险。

相较于一般工程项目，采用EPC模式的建设项目，设计、施工、采购等交由一家承包主体统筹和负责，设计施工基于管理一体化，两者之间的业务衔接更为紧密，在技术、经济、管理等方面的协同性大大提升，加之BIM技术应用为管理在信息化方面带来的便利，可以使设计、施工、材料招采与供需使用等项目信息更加便捷地在共享信息平台上传递，方便不同角色、不同阶段的参与主体了解项目信息，让设计、施工实现真正意义上的深度融合。

另外，由于EPC项目施行固定总价合同，在总价约束下，工程总承包商完全跳出了靠“低中标、勤签证、高索赔”模式盈利的怪圈，可以在投标之初即基于自己对项目成本的测算，以计划成本目标为导向，通过基于目标约束下的内生追求，以技术、管理去化解项目执行中出现的各种可能会导致成本增加的问题，践行和完成各职责范围内的成本责任管理。反过来，在工程设计、施工、材料招采等项目参与主体都认真落实项目经济责任的前提下，工程项目成本的敏感性会大大增加，也便于工程总承包方发挥设计、采购、施工一体化协同控制成本的优势，实现项目在整体上最大限度地减少浪费。此外，由于打破了项目分项委托模式下设计施工各自为阵互不相顾的弊端，使得设计更关注施工方案的可执行性、施工对设计方案在实施过程中的优化的主动性、便利性大大提升。

精细化管理开始于20世纪50年代。基于当时工业产品更新换代周期缩短、生产协作要求提高的社会现实，制造业企业为应对日趋激烈的市场竞争和做大企业规模，纷纷开始思考管理变革和谋求企业内部生产与管理流程优化，即希冀通过管理责任的具体细化，落实管理责任，实现对关键领域、关键环节的精准化管理。可见，管理精细化管理其本质是对企业战略、成本目标的分解和细化，其核心是通过计划成本、目标成本、作业成本等各类成本管理方法的应用，将精确化、细微化、定量化的成本细分落实到以成本计划、成本预测、成本分析、成本控制、成本核算等管理中去，最终实现项目盈利，促进企业发展。

建筑业是国民经济支柱产业。全社会固定资产投资的70%以上通过建筑业转换为新的生产能力和增加值。换言之，建筑业活跃度与全社会固定资产投资息息相关。统计显示，进入二十一世纪以来的头十年，我国固定资产投资年均增长达20%以上，但自2009年我国固定资产投资增速达到30.1%之后，以后开始呈现逐年走低的态势，到了2019年，全国固定资产投资增速下降到5.1%。2020年，受疫情等复杂的内外部因素影响，全国固定资产投资增长更是下滑到2.7%。固定资产投资增速连续下降，反映到建筑市场上，就是建设项目大幅减少，建筑企业获得项目也相应减少，企业经营压力增大，企业要想获得生存发展，就必须进一步提升管理能力，增加项目盈利能力。而成本的精细化管理是项目压缩成本、提升利润的有效手段。因此，将精细化管理用于工程项目成本控制，对于建筑企业提升管理创造效益具有十分重要的作用。

建设项目成本管理首先要基于成本计划，而成本计划是基于成本预测和分析。在作预测和分析时，要结合本项目特点，包括项目类型、项目特点、实施周期、社会环境等等，同时还要结合承包企业自身管理、技术水平，以及既往类似项目过往数据，再辅以人力成本与材料价格趋势等进行综合预判。成本分析的结果是项目成本计划和成本控制的重要依据。成本预测和成本分析可以帮助工程总承包企业克服盲目性，提供预见性，也是项目整体决策与实施计划的重要组成部分。成本控制措施主要是通过有效的方法和手段，包括组织措施和管理措施，对影响工程成本的相关因素进行有效管理，使项目发生的各种消耗与支出合理控制在成本计划范围内。

成本控制按照流程可分为事前控制、事中控制。事前控制主要是做好计划和方案。控制方案目标虽然是成本，但也要综合考虑质量、进度、安全等各项要素，即在确保项目质量、进度、安全的前提下，以“成本最优”为最佳方案。事中控制也称过程控制，是以专业化为前提、制度化为保证，信息化为手段，以项目实施阶段作业链上的全员为参与主体，以落实项目成本目标为方向，在设计优化、二次招标、材料采购、项目管理等方面进行的管理活动。成本的过程控制贯穿于工程项目的各个阶段，存在于项目实施的各个节点，落实主体是人，因此，成本控制的各项管理规章、方案必须以“人”为中心，通过意识约束、经济约束、责任约束、结果约束，明确每个责任主体的责任和权力，确保工程项目执行过程中全过程、全方位成本受控。

此外，建设项目成本控制还需澄清一个认识误区，即不能把成本控制简单地等同于降成本。建设项目精细化成本管理的出发点是通过有效控制成本，实现合理节省成本，而不是成本越低越好。因为就工程建设而言，进度、质量、成本、安全都是事关项目成败的关键要素，这些因素相互作用，相互影响。倘若因节省过度影响到工程质量、进度与安全，最终的结果不仅不能节省成本，反而会大幅增加成本，甚至引发项目失败。因此，成本精细化管理应该是依规管控，科学管控。

实践中，因“过度节省”和“不当节省”给项目带来“麻烦”甚至失败的例子不胜枚举。比如，有的业主因过分节省，不合理设置低于正常成本的招标价。这种情况倘若是发生在非EPC类项目中，承包方一般可以通过工程变更签证索赔等方式“匀回”部分收益，但对EPC项目，特别是政府投资EPC项目，则项目执行中会遇到较大的难题。因为一旦总价过低，工程承包企业在承接项目后，对照既定的目标质量很可能是根本无法完成的，项目执行中很可能就会提出追加投资，因为不追加投资很可能带来烂尾工程。但由于项目合同是总包合同，发包方追加拨款在理由上不充分，且追加投资还需面临讨论决策关和后期审计关。因此，工程的成本管理和成本控制一定是基于价值分析，基于适用性、经济性、技术性等综合权衡、分析基础上的合理、有效节省。

EPC项目建设阶段的成本，主要包括直接费用、间接费用、管理费用和财务费用。直接费用就是项目在施工阶段所产生的直接消耗，包括人(工)、材(材料)、机(施工机械)所产生的费用，以及项目现场施工所发生的水电费，夜间、冬雨季为保障施工所产生的一些费用等。间接费通常包括施工主体为组织和管理施工等生产活动而产生的相关支出，如施工单位或项目部管理人员的工资津帖，劳保福利、交通差旅、固定资产折旧与修理、低值易耗品摊销，以及因管理服务产生的水电办公费等。上述成本要素是否有人管，能否管得住，首先得有规章制度。制度作为规范执行行为和衡量执行结果的刚性尺度，是成本管理的基础性条件。一般而言，作为总承包主体，由于长期从事工程总承包业务，在公司层面都有相应的较为完善的制度体系。除了公司层面的管理制度，作为项目一线主体，项目管理部还需要根据所在项目的实际情况，设立与实际项目匹配的实操性、应用性强的补充细化规定。包括针对特定项目或作业对象制定的成本管理的组织设计、成本管理评价标准、成本绩效考核的方法等等，对项目各分项成本作更加细化的分解，将项目的成本落实到具体执行单元，并加强阶段检查、动态抽查，形成常态化机制。比如，操作上，对于一些分项的成本管控，应明确控什么，怎么控，谁来控，以及控制的标准与流程等，形成总控与分控有效集合，项目在施行中事事有控，处处受控，制度全覆盖，责任无盲区。

建设阶段的成本控制是一个纷繁复杂的系统工程，涉及因素众多，且由于人工、材料等主要支出发生在该阶段，因此，成本控制好坏对项目利润的影响很大。不同的承包主体，不同的管理机制，其成本控制方法与结果差别很大。

EPC合同签订后，总承包商应在对项目深入调查研究的基础上，结合以往类似工程项目，对整个项目的成本做总体的预估，根据预估情况，作出相应的成本计划与安排。成本计划要基于项目实施的整体性，包括项目管理组织、人员配备、施工顺序、工期进度、技术与工艺选择、安全防护、材料标准与进场安排等等，管控的重点是容易引起窝工、返工、材料浪费等能引发项目成本大幅增加的节点。在参考既往项目经验方面，鉴于工程项目具有单件式、一次性特点(即在大多数情况下，每一项工程都是相对独特的个例)，其设计图纸、施工条件往往都不一样，因此，每个工程的施工过程、成本形成也都各不相同，因而项目的成本测评、成本控制方法也相差很大。加之项目成本是随建设项目的进度分阶段投入的，因此，项目建设执行主体须在成本计划框架下，按照分解职责做好分属自己分项或本阶段的动态控制。在施工方案的选择方面，要注重多方案比选，遴选出技术性、经济性最优的方案。施工过程中还需特别做好现场查勘和记录，及时反馈，避免现场变更单已经签发，而施工单位却未按签证单施工而造成返工浪费，推高工程成本。

现今的工程项目成本管理已经不是传统意义上的成本核算。传统核算主要是基于工程量的预结算，核算好坏的评判标准主要是看是否准确、算得是否快。由于缺乏现代信息技术作支撑，传统核算无法对项目成本进行事前预测，更难以在项目实施过程中做到动态管理，常常是在项目完工或作结算时，才清楚项目所发生的总的实际成本，因此，传统成本核算更多地是体现“算”，而“控”功能相对不足。

BIM技术的引入不仅是工程设计领域的重大技术革新，也给项目成本管理带来了巨大的便利。工程造价和项目投资控制基于BIM的实际模拟性，不仅使成本预测准确度性大大提升，而且信息实时传递的敏捷性和动态反馈灵活性也大大提升。借助BIM，通过模拟建成实景和建设过程，可帮助建筑师、施工方不断优化设计、施工方案，减少返工和成本浪费。以管线设计和碰撞检测为例，传统设计图中由于各种电气线路、燃气、给排水管道众多，为了便于区分和施工方便，这些管线会用不同的颜色来表示，虽然可以识别，但在多条管线相互交叉的情况下，在不能清楚掌握管线布局方式的情况下，施工起来往往还是颇费周折。引入BIM技术后，便可以通过立体化地视觉效果，以及基于从模型上所观测到的有关线路布局和层次结构的立体展示，清楚辨析其结构与位置，还可以在虚拟环境下开展碰撞测试，以及时发现问题，进而调整设计和施工方案，，进而达到节省管线材料在施工中的浪费。

在工程成本组成中，材料费是大头。建筑材料不仅品种繁多，良莠不齐，而且市场价格信息甄别困难，因此，材料的招标、采购、使用管理一直是施工阶段工程成本控制的重点和难点。

建筑材料按照使用量的大小一般将材料分为主材、辅材。从材料使用流程上，又存在计划、招标、采购、运输、保管、使用、余料回收等多个环节。因此，材料成本节省空间与潜力存在于多节点之中，节省的方法和路径也丰富多样。如通过科学制定项目采购计划确保材料供应与使用效率；通过二次招标有效降低材料设备的采购成本；通过有效管控采购、运输、仓储、使用、核验等，减少浪费和提高效率，最终提升项目的利润。

由于EPC项目一般具有规模大、建设周期长的特点，其材料需求量大，采购时间跨度大。由于材料市场价格的波动对项目的成本影响较大，因此，密切关注市场材料价格信息，建立动态的材料价格信息收集系统和相关建筑材料的信息档案，加强信息更新，完善价格预测与调剂机制是材料管理的重要内容。在材料采购的精准性方面，材料采购人员应与专业人士充分沟通，就材料的专业性能使进行充分的查证、了解，在明了其作用、功能、结构、质地的基础上，经过充分的性价比分析，选择合适的品种进行采购。负责项目材料采购的部门和人员，还可充分发挥EPC项目设计、施工一体化优势，利用设计、施工、管理等不同类型专业人士的作用，借用专业团队的建议，更精准地采购性价比高的材料。如对材料性能、质量、耐久性、规格，可听取设计人员的建议；对材料的可施工性或安装便利性，可听取施工专业人士的建议；对价格高低、价格涨跌趋势、与相关同类材料的性价比，可听取相关管理人员基于市场调研的结论。然后基于多方的意见与建议，最终形成以专业化为支撑，以实用性、节约性为成效的材料采购与管理结果。

从材料的选购、运输、保管、使用，到余料回收，建立系统化的管理制度，开展规范化的管理是节约成本、提高效率的关键。

首先，加强“选货”管理。选材要认真参考设计建议用材，同时多向专业人士咨询，以避免购置材料与实际工程项目不符、不配套、不契合。其次，要努力避免因“缺货等货”造成的误工窝工。传统的材料采购往往凭借个人估算，特别是有些工程项目，由于其材料种类较多，数量大，若依然按照传统的经验估测，很容易出纰漏。由于近些年房价上升较大，很多建材企业为降低仓储成本采用定制化的生产方式来减少库存。因此，材料计划或预估一旦不准，很容易导致因缺货、等货中断施工的情况，影响工程进度。因此，确保采购“量”的准确以及为此建立相应的精细化保证机制非常重要。此外，余料退货机制要建立，退货渠道要畅通。多余材料若不能通过与供应商建立有效的协议作及时退货处理，不仅会带来材料款的浪费，而且也影响项目现场管理和后期处置，如影响场地整理、增加运输工作量，不利于环境保护等。因此，在项目建设阶段，公司材料采购部门与项目部，在材料的供需方面应保持紧密协同。项目部应根据工程的实际进度，合理确定材料的进场时间，并考虑材料合同谈判、评审、协议签订、运输周转等准备及供货周期，据此确定材料计划提交的时间。对所需材料的说明要尽可能详尽，包括型号、质地、基本用途、计划使用时间等，方便采购人采购。

材料的现场管理要做好平面布置科学规划，以方便材料使用并利于现场安全管理。材料的现场管理应秉承一些基本操作思路，如材料存放地点的选择要基于运输集散的便利性；材料堆放的疏密度、码放梯度要基于有序、防火、安全，以及便于清点和使用等等。实践中，因材料现场堆放无序导致作业组织杂乱、影响施工效率甚至引发安全事故的情况并不少见，如大宗材料、构件缺乏科学规划，钢管脚手架等周转设备随意堆放等等。因此，要将现实工作中应当将材料的现场管理作为工地文明施工、防范作业风险和提升项目工作效率的一个重要措施去践行。

此外，建筑业营改增后，购置材料的发票类型会直接影响总承包企业的税负，企业在开展材料采购和进行类别归入时，应尽可能与项目部人员提前做好协调沟通，利用增值税专用发票的抵扣规定，增加项目的利润。而改进施工技术，推广使用降低料耗的新技术、新工艺，科学合理规划、调度内外部各种机械设备和各种租赁设备的安装、使用、拆卸，也是提高项目利润的有效方法。

鉴于EPC项目建设阶段的成本占比很大，该阶段的成本管理对项目成本控制将产生决定性的影响。在项目建设阶段运用精细化理论管理成本，对项目而言可以提升盈利水平，对行业而言体现的就是生产效率。项目建设阶段作为项目成本节省的关键时段，除了须做好整体计划外，应重点关注重点领域关键节点等过程控制。只有在成本控制方面实现了人人有意识、处处有责任，项目的成本管理才能处处得以被践行，被落实，项目成本管理的成效也才能得以彰显。