随着国内建筑业近年来对集成管理、统筹管理的重视，传统的设计-招标-施工管理模式已无法满足建设单位更全面的要求，因此工程总承包模式成为建筑市场发展的必然产物。2017年国务院发布的《关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发〔2017〕19号)明确提出加快推行工程总承包，2019年国家发改委发布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》要求工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。由于我国众多企业没有同时拥有设计和施工资质，因此设计单位和施工单位组成联合体成为首选项。

但是就目前的实践来看，联合体双方容易在项目的推进中产生利益冲突，从而影响项目的顺利实施，严重的会导致项目失败。因此如何对联合体内部的利益冲突进行识别并有效预防和化解，是亟待解决的问题。本文基于杭州某道路提升改造工程和相关文献，从利益视角分析联合体内部存在问题，引入冲突理论剖析问题成因，并提出切实可行的利益冲突防范与化解措施。

参考Harold Kerzner对项目冲突的分解与管理，将EPC联合体项目划分为项目准备阶段、实施阶段和完结阶段，详见图1，根据不同阶段能更好的对内部利益冲突进行识别分析。

在此阶段业主进行工程招标工作，相对应的设计单位和一个或多个施工单位进行联合体组建并签订联合体协议，此阶段联合体内部的利益主体是设计单位和各施工单位。由于联合体协议覆盖组织架构、利润分配、各方权责分配等关键问题，涉及到最古老的冲突点——经济利益，因此该步骤成为联合体内部利益冲突的起点。联合体协议签署完毕后进行投标报价环节，由于采取联合报价形式，各方为了自身利益最大化进行报价，必将推动总价上涨，如果无法达到要求必然需要各方中至少一方降价，由此产生另一个利益冲突点。但由于各方对于利益的争夺是基于合作的前提，拥有项目中标的共同目标，因此各方都会做出一定妥协，所以此阶段各方冲突处于中等强度。

项目中标后进入实施阶段，而这一阶段联合体内部最容易产生利益冲突。原因在于此阶段不仅涉及环节最多，而且接触到的项目利益相关方也最多。内部冲突源和外部冲突源的叠加，增大了利益冲突产生概率和程度。设计单位和施工单位在设计、采购、施工各个环节都可能因为不同事件产生利益冲突，并且因为准备阶段各方在签订联合体协议时的妥协和对工程的不可预见性，容易使冲突不可调和。加之EPC项目合同通常采用固定总价，因此在实施阶段双方容易陷入零和博弈，最终导致冲突失控，致使项目失败。所以这一阶段是联合体内部冲突最激烈的一时期，冲突的防范与化解也就变得尤为重要。

此阶段的主要工作是项目竣工结算，该阶段的利益主体与准备阶段相同。由于事前签署有联合体协议，因此在工程款分配上争议不大。但是因为此阶段是联合体解体的最后一个阶段，所以如果前两个阶段积累的冲突未得到及时化解将在此阶段产生新的冲突。总体而言，此阶段冲突强度相比实施阶段将有所缓和。

EPC联合体内部利益冲突主要集中和体现在项目实施阶段。以杭州某道路提升改造工程为例，本文梳理出具有共性和代表性的5个利益冲突表现形式。

杭州某工程中设计院作为牵头单位，更多关注项目的设计工作，忽视对项目施工过程的总体管理。联合体项目部的工程部部长和安全部部长均由施工方担任，设计院没有安排长期驻场人员跟进编制施工组织设计和参与现场日常管理，因此设计院对项目上的施工困难缺乏了解，对施工单位在设计优化上的需求难以理解和采纳。

各方都从自身利益出发完成职责范围内工作，施工单位在图纸设计阶段没有积极参与沟通，加之设计优化费用全部由设计单位承担，但是优化所产生的效益由施工单位获得，使得设计单位不愿主动优化方案，寻求联合体的利益最大化。并且以施工图预算的财审价作为结算依据，也使设计院失去优化动力。

该项目中，联合体由一家设计院和两家施工单位组成。为了避免工作中权责混乱在项目准备阶段三方约定采取松散型联合体组织形式。但是在实际运作中却形成名为EPC，实为传统设计—施工的模式，没有进行三方的深度融合。主要体现在以下几个方面：两家施工单位各自完成相应标段，人材机未实现统一调配；设计院未发挥协调管理职能，只关注设计工作而忽视现场的统筹管理；联合体间缺乏统一的沟通交流机制和问题解决机制，合同管理和文件管理未实现标准化；图纸设计优化与施工组织设计未实现协同。

作为牵头单位的设计院是总承包管理负责方，完成对内对外协调和解决有关事宜。但是在杭州某工程中，设计院只是名义上的管理者，缺乏对施工单位的约束力。两个施工单位都只关注完成自己标段的施工工作，不愿配合设计院的总体管理，也不积极推进三方的融合协同。并且对设计院部分指令选择忽视或阳奉阴违，使得设计院无法统筹协调各方实现整体利益最大化。最终导致设计院成为了业主指令和财务上的中转机构。

杭州某工程中由于前期未对设计优化费用分摊和优化收益分配进行明确规定，以及其他条款细节的考虑不周，各方均同意签署补充协议以解决争端。但是在工程总价确定情况下设计院和施工单位都想降低各自成本以获取更多利益，陷入零和博弈。因此在补充协议的讨论上相比于组建联合体商讨联合体协议时更不易妥协，导致难以推进补充协议的签署。

目前仍未有关于联合体内部利益冲突的详细研究，因此其理论依据少之又少。但是在社会学领域，冲突理论成为社会学中占据统治地位的理论之一。关于利益冲突产生的根源，基于冲突理论可以分为权责利不对等、利益剥夺感增强和各方利益不一致，详见图2。

资源分配的不平等是利益冲突产生的根源，而在EPC项目中，体现在联合体内部对权力、责任、义务和利润的分配不公平和信息不对称上。在杭州某工程中，设计院承担设计优化费，而优化产生的利益则全部由施工单位获得，体现出不平等性。再例如施工单位的母公司要求设计院的母公司在已完成但未进行图审的图纸基础上进行进一步设计优化，因此导致设计蓝图的出图一再拖延，最终导致窝工等一系列问题造成多方损失。从项目层面上看责任主体是设计院，但是从根源来讲是施工单位导致图纸不能及时交付。对责任主体确认和追责的不平等也将加剧双方的利益冲突。

冲突理论强调冲突的起源除了不平等，还与权威合法性缺失有很大关系，引申到EPC联合体中即为利益剥夺感的增强。在传统的设计—招标—施工模式中，业主分别与设计单位和施工单位签订合同。虽然从合同和法律关系看业主和设计、施工单位都是处于同一法律地位，但是实践中建筑业激烈的市场竞争形成买方市场，导致业主的地位明显高于承包商，因此在利益冲突中承包商往往采取忍耐态度。在EPC项目中，联合体内部遵循平等合作原则，牵头单位和其他成员地位基本相同，依靠联合体协议实现约束和管理，因此在涉及利益分配时更容易增强利益剥夺感，进而产生利益冲突。

冲突理论指出离心是冲突产生的根源之一。在EPC联合体中可以理解为各成员偏离集体利益最大化的初衷，即各自利益目标的不一致。联合体项目，对于联合体各方，其目标是一致的，即共同完成业主方的发包工作，各自承担所承揽工作的风险和责任，并获得合理的利润。但是本质上联合体是因利益而结合在一起的组织，因此在联合体内部，各方又带有不同的利益需求和目的，对自身利益的追求必然导致目标存在一定的不一致性。典型的例证是双方联合体协议的约定，都希望实现自身利益的最大化。并且在中标后的实施阶段，固定总价合同导致设计院和施工单位更容易关注自身利益，不以工程项目为核心利益考量，陷入零和博弈，对于事前未约定的利润分配产生激烈冲突，如果没有良好的冲突解决机制极易造成冲突失控，最终导致联合体某一方退出。

基于利益冲突的产生根源，遵循防范优先、化解为辅的利益冲突管理思路，提出相应对策以减少权责利不对等、利益剥夺感增强和利益不一致对联合体产生的影响，降低冲突发生概率和激烈程度。

一份详细完整的联合体协议，能够对项目实施过程中联合体各方的职责、权力、义务分工、风险、利润分配、组织模式等进行详细约定，可以从源头消除不平等的存在，是利益冲突防范的有效手段。联合体协议的磋商和签署需要本着合作共赢的精神，遵循信任公平、风险分担、囚徒困境、整体利益至上的原则，尽量对每一项内容条款都进行细化，避免留有冲突产生的余地。其中厘清设计方和施工方的工作界面以及权利义务关系、工程款支配和收益分配、目标激励与约束等三个方面是主要的补充完善项。

设计方和施工方应提前明确各自的工作内容，根据项目策划、设计、施工准备、采购、施工、交付等不同环节逐层细化工作任务，然后针对工作任务划分各方工作内容，最大限度减少工作界面划分条款的模糊和遗漏。然后根据工作内容梳理各方权利义务，实现工作内容—权利义务—参与单位的一一对应。同时作为联合体牵头方，设计方应该适当加大自身权力权重，明确牵头地位。

作为牵头单位，设计方应该意识到工程款收取和支配权对联合体管理的重要性，相比于利用合同条款对施工方进行管理更加有效，从冲突理论来看即增加牵头方的合法性。同时应该明确收益分配细则，基于投入资源、项目贡献度、风险承担度、努力程度、责权利等综合考量，制定分配方案，减少利益剥夺感。其中设计优化收益需要进行明确界定，联合体各方应明确何种程度的设计调整、优化属于总承包优化收益分配范畴，以及优化收益分配比例，防止出现设计院承担优化费用，施工方获得优化收益的情况。

对项目成本目标、质量目标、工期目标、安全目标、效益目标等做详细制定，并明确目标完成的收益激励内容及未完成目标的惩罚约束，将联合体各方在利益目标上进行捆绑，实现各方的协调一致和目标统一。

联合体组织架构既要具有一定的松散性，保证各方能够高效开展自身工作，也要有一定的融合性，实现设计施工的协调，提升项目整体效益，详见图3。

(1)组织架构中的最高领导机构为联合体管理委员会，负责重大事项的决策。管委会总人数应为奇数且不宜超过7人，管委会主席应由设计方委派的高管担任，保证设计单位的核心领导地位，增强设计单位在联合体内部的话语权。管委会中的副主席由合作伙伴委派的高管担任，后续委员按交叉配置原则由设计单位和施工单位依次交替派人担任，最后一位委员可由联合体项目部的项目经理担任，实现管委会和项目部的联通。

(2)联合体管委会下设联合体项目部，项目部设立项目经理、项目副经理和各职能部门。项目经理由施工单位派人担任，有利于弥补设计人员缺失现场施工经验和项目管理经验的缺陷，助力项目高效实施。项目副经理由设计单位派人担任，保证设计单位参与项目部日常决策并拥有一定话语权，防止对其他成员的管理失控。建立跨职能部门的设计施工协调领导小组，实现设计和施工的融合，消除信息不对称带来的不平等，实现项目整体利益最大化。

(3)另外设立监督与冲突协调小组，与项目部同级，受管委员领导，一般由第三方人员组成。

EPC项目具有临时性，项目完成后联合体自动解散，但是合作关系却可无限期延长。联合体管理是一个磨合过程，各方在项目完成过程中消耗大量人力沟通成本，如果将合作关系发展成为长期战略合作，能够在新的项目中大大减少磨合期，节省时间成本。因此设计院可以与合作伙伴签订战略合作协议，双方本着开放互信、优势互补、互利互惠、共同发展的原则，经双方友好协商，达成战略合作。不仅能够提升运营效率，降低成本，为双方创造更大的商业价值，还能够统一双方的利益目标，降低联合体运行过程中利益冲突发生概率。

社会冲突理论提到建立“社会安全阀”制度，允许一定限度内释放冲突压力。参考其设立EPC联合体利益冲突安全阀制度，通过压力减弱和压力释放两部分实现冲突化解，削弱各方利益目标不一致带来的影响，详见图4。首先是创建冲突补偿金，因为联合体各方在签订联合体协议时无法将所有情形考虑在内，实际实施过程中可能出现加量投入资源情况，同时某方因为自身利益也可能出现损害其他成员行为，这些都容易导致冲突发生。所以设置冲突补偿金将有利于弥补损失，缓解冲突强度。补偿金从项目报价中取出一定比例，由联合体各方共同承担。监督与冲突协调小组负责监督各方权责利义的履行情况，发生冲突后对项目展开评判，扣除过错方承担的补偿金，对损失方进行补偿。为了防止补偿金方案的滥用，设置补偿金申请次数。

当冲突补偿金无法化解利益冲突时，进入压力释放环节。监督与冲突协调领导小组根据考察结果和各方提交材料进行评估，对各方冲突进行调节，并制定解决方案。若双方对解决方案不满意则按约定进行第三方仲裁，彻底释放积压的冲突。但需要指出的是虽然利用第三方仲裁消除了冲突，但是对于双方的互信和合作基础有一定的影响。

本文以杭州某道路提升改造工程为依托研究EPC联合体内部利益冲突产生原因以及防范化解措施。研究发现权责利义分配不平等和信息不对称、利益剥夺感的增强、利益目标的不一致是引发利益冲突的关键。联合体各方应该在事前签订全面详细的联合体协议、构建战略合作伙伴关系，事中设置松紧有度的组织架构、制定冲突安全阀制度，方能有效防范和化解联合体内部的利益冲突，实现各方的有机融合，创造1+1>2的效益。