我国经济已经由高速增长转入高质量发展阶段，随着数字技术的不断创新突破，传统技术与信息化、数字化的融合是大势所趋，是国家创新发展和行业转型升级的重要驱动力。2020年9月，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，提出要促进国有企业数字化、网络化、智能化发展。建筑业作为国民经济支柱产业之一，传统的粗放式发展已无法满足时代发展的需求，数字化转型可以从根本上提升生产力、优化生产关系、提高生产效率和管理效益、改善产品品质、应对各种不确定性，是提高企业核心竞争力，打造世界一流企业，实现行业转型升级的重要路径。

建筑业企业数量多，行业竞争激烈，同时面临行业增速放缓、利润率下降、标准化机械化程度低、人口红利消失、质量安全环保等问题时有发生等挑战，随着我国宏观经济结构性调整和转型升级发展，传统模式已无法满足行业高质量发展需求。面对着力推动互联网和实体经济深度融合的机遇，建筑企业作为行业主体之一，亟待通过数字化转型实现管理提质增效和业务模式创新，以此提高企业竞争力，促进行业转型升级。

从企业管理层面看，我国建筑企业通常采用直线职能制，表现出以职能管理为中心，企业管理层面出现组织机构臃肿，部门壁垒及本位主义突出，流程重叠、冗长等问题，无法快速准确地响应市场需求，导致市场响应不及时、不准确，分工协同不迅速、不持续。此外，建筑企业一般以工程项目为管理和生产单元，数据信息跨域涉及全产业链环节、全参与方和全生产要素，信息量巨大、标准复杂。而目前建筑企业信息化数字化建设缺乏顶层系统规划，数据标准不一，单点或条块化严重，缺乏标准化和系统治理，导致内部信息孤岛现象严重，数据信息不贯通、不统一，无法满足管理决策的需求。

从业务发展层面看，建筑企业业务存在不协同、低价值、少创新的问题。一是不协同。目前建筑业呈现出一体化和多元化发展趋势，大部分建筑企业实施产业链延申和业务领域拓展战略，但是业务条块划分，各专业间壁垒突出，严重影响了整体策划和资源协同，无法充分发挥一体化和多元化产生的规模效应和乘数效应，部分企业内部甚至出现同质化竞争，反而增加了生产经营成本。二是低价值。建筑行业从投融资、设计、施工、到资产运营各个环节的利润率分布基本呈现微笑曲线，施工环节处于价值链的最低端。目前大型建筑企业依然以设计、施工环节为主，投融资和资产运营等高价值环节的能力有待加强。三是少创新。目前建筑企业已经有了一定的机械化和信息化基础，技术一定程度上提高了生产效率，但是产业化、智能化程度不高，信息化、数字化技术未能实现与业务的深度融合，缺少信息化和数字化技术对产品服务和业务模式的创新。

数字化转型是将数字化技术与业务和管理进行深度融合，对战略、组织、文化、人才以及商业模式进行创新重塑的一项变革活动。通过调研其他成熟行业、企业的数字化转型经验，分析建筑业的行业特征和发展需求，笔者总结，建筑企业数字化转型需要通过构建以客户为中心、以流程为驱动、以数据为资产、以平台为支撑的组织和生态，快速响应市场需求，提高组织执行力和决策的科学性，最终实现企业管理信息化、项目生产智能化和建筑产业数字化。

企业管理信息化是数字化转型的核心内涵之一，其基础是实现组织流程化、数据资产化和管理平台化。组织流程化即建立以流程为驱动的管理体系，基于公司核心业务梳理端到端流程，通过流程反应业务的本质，其目的在于建立以客户为中心、以流程为驱动的管理体系，以快速响应市场需求，提高组织执行力，为IT能力建设奠定组织基础。数据资产化借助大数据、云计算和AI等数字技术，通过搭建企业数据资产管理体系，将数据变为生产要素和企业资产，推动企业数据资产管理规范和创新，提升数据资产应用价值，有效支撑管理决策，提升风险预测能力，实现数据资产变现升值。管理平台化在组织流程化和数据资产化的基础上，依托数字化平台，对公司的业务流、信息流、数据流进行一体化和智能化管理，通过组织融合和生态整合，实现企业管理和生产要素管理在线化、数字化和精细化，提高运营效率和效益，其目的在于推进管理与技术深度融合，信息集成共享，实现数据连接、业务协同、决策数智。

项目生产智能化的基础是实现数字建造，将智能制造引入工程建造环节，推进“制造+建造”融合，在生产要素资源数字化的基础上，实现数据链驱动下的全产业链一体化集成和高效率协同，打造工程建造创新模式。其核心是以BIM、GIS、大数据、人工智能、虚拟现实等先进技术，建设基于BIM基础数字技术平台，实现工程建筑行业数字化规划、设计、施工、运营的多方协同，在实际建造前，用数字化的方式对建筑物周边环境、建造全过程进行一比一模似和分析，提前发现建造过程中可能面临的问题，及时做出调整优化，规避未来风险，节约资源，降低成本，加快进度。生产的智能化能克服建筑业面临的劳动力短缺、效率低下、资源浪费、安全质量的有效管控等等问题，达到生产力有效提升、项目管理高效可控、企业管理科学精益、行业监管有理有据、社会发展更加和谐的目标，实现建造过程的成本最优、环境友好、安全高效。

产业数字化通过数字建造驱动，依托建筑行业产业链，建立“工程建设命运共同体”，构建工程数字化生态圈，通过平台+生态的模式，将全产业链、全生产要素和全参与方融入到信息化、数字化平台，推动规划设计、建造、采购、施工、运营等各环节的无缝衔接、高效协同，推动产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同，依托数字化、网络化、智能化，推进新设计、新建造和新运营，催生新业态。

A公司是原交通部直属四大航务工程建设一级施工企业之一，目前已发展成集策划咨询、勘察设计、投融资、工程建设、资产(资本)运营于一体的大型企业集团，为客户提供建筑业全产业链一体化服务。A公司重视信息化建设，从2018年开始引入专业的第三方咨询机构实施管理提升与数字化转型专项工作，以期提质增效。

近年来，得益于上级集团的坚强领导和基础设施建设发展的历史机遇，A公司规模不断发展壮大，工程建设项目的数量与规模不断扩大，分布区域日益广泛。与此同时，企业盈利能力及运营质量却在下滑，亟待提高企业盈利能力及运营质量，具体表现为在传统的粗放式管理模式下的管理体系与流程体系难以有效满足组织与业务运行需求，跨部门、跨组织、跨层级协作难度大，信息化程度低，缺乏科学高效的管理方法和手段，向管理要效益势在必行。A公司开展管理提升和数字化转型的目标在于通过智慧项目、智慧企业、智慧生态三步走(见图1)，持续强化高品质建筑业一体化服务商的能力与体系建设，助力公司实现打造世界一流企业的战略目标。

A公司在充分调研行业内外数字化转型实践的基础上，引入国际知名的第三方咨询机构，结合建筑行业发展趋势和公司战略定位确定数字化转型思路。公司数字化转型以战略为先导，通过流程和数据驱动，构建以管理驾驶舱为大脑，以一体化企业管理平台及智慧工地平台为业务管理两翼，以数据、赋能、云平台为支撑的解决方案，实现业务与数字化充分融合。

为确保公司管理提升和数字化转型工作的科学性和可持续性，A公司自上而下，从顶层战略入手系统部署和实施数字化转型，主要包含三项重点工作。

数字化转型不仅仅是一套数字化系统的建设，其核心是战略、组织和流程的创新、优化、重塑和转型。A公司数字化转型的第一步是在总体战略的基础上，基于业务发展需求形成数字化顶层规划，统一目标与愿景，明确重点任务和举措。在顶层规划阶段，统筹设计数字化转型战略和企业发展战略、IT规划以及有关专项规划之间的关系，明确战略实现所需的数字化能力建设，用数字化转型战略承接企业发展战略蓝图，分步实施，确保数字化转型战略落地。

A公司在充分调研和借鉴行业内外标杆企业的实践经验，提出以流程和数据驱动数字化转型变革的思路，在流程再造和数据治理的基础上开展数字化建设。

流程再造将所有业务、管理活动都视为一个流程，围绕价值创造的原则，通过战略分解梳理核心价值业务，形成公司流程框架，以流程为载体，打通企业价值链，实现纵向层级与横向职能协同与贯通。数据治理以主数据切入，形成一套数据架构体系和标准体系，完善数据治理体系，围绕数据架构、数据标准、数据治理、元数据、主数据、数据生命周期、数据质量和数据安全管理等完善组织架构、制度和流程。

以流程再造为例，A公司采用“专家咨询+业务部门参与+专业第三方项目管理”的模式开展流程再造，在方法论科学的基础上，确保流程充分反映业务本质。A公司流程再造基于APQC流程分类框架和IBM提出的EPF框架，将流程分为运营类、使能类和支撑类三个大类(见图2)，围绕公司主营业务和价值链，界定核心业务流程，并逐级分解细化成活动单元，开展端到端的梳理和重新设计，梳理关键事项和关键控制点，明确活动输入输出及责任人，开展清除、简化、整合、排序、自动化等工作，达到忧化流程、提升效率的目的。为确保流程的有效落地和持续改进，A公司流程再造以点带面，试点推进的方式开展，通过工程建设项目重点专业核心流程切入，再分领域分板块逐步铺开，明确流程责任部门和流程人员，并逐步完善绩效考评体系，确保制度流程一张皮管理。

A公司基于“1+2+3”数字化顶层架构开展数字化建设。

“1”个企业大脑，即管理驾驶舱，支持企业级决策经营数据分析，实现决策分析、生产指挥。

A公司在“大生产”体系的框架下，启动生产指挥中心建设，利用“云、大、物、移、智”等先进信息技术进行生产全要素信息实时采集分析，实现资源共享、生产指挥调度、风险偏差预警、应急指挥管理等功能，深度推进产信融合。生产指挥中心计划分三期，从总部指挥中心逐步覆盖至各单位，建成稳定可靠、灵活兼容、技术先进、保障有力的指挥系统，集成展示总体的生产管理情况，包括但不限于项目策划管理情况、生产计划管理情况、项目风险与偏差管理情况、分包管理情况、关键船机设备和物资资源管理情况、绿色施工管理、应急管理情况、安全管理情况、质量管理情况以及信用评价等。

“2”大业务主体即一体化企业管理平台和智慧工地平台。一体化企业管理平台作为业务核心，以项目为单元，以成本为主线，以流程和数据为驱动，综合管理公司全产业链条业务，实现横向和纵向的贯通和协同。

A公司在流程再造和数据治理的基础上开展一体化企业管理平台建设，以成本和进度为主线，贯通项目、子分公司和公司总部三个层级，将流程固化优化至一体化企业管理平台。一体化企业管理平台基于公司总部定位和业务布局规划功能模块，主要包括协同办公、集采管理、合同管理、经营管理、财务管理、项目管理(投融资、设计、工程建设、资产运营)等核心系统，系统之间标准统一相互打通，逐步推进业财一体化建设。第一期系统建设围绕工程建设研发项目管理系统，包括资源、技术、进度、物资、设备、分包、成本、质量、安全、建设合同和标准库等功能模块。一体化企业管理平台中的所有数据将汇总至大数据资产平台，支撑合同分析，过程生产管理，指标管理，成本分析和控制等工作，实现企业管理数字化。

智慧工地平台作为业务触角，对项目全过程、全要素和全参与方进行数据采集和业务集成，支撑项目成本、质量、进度、安全等的过程管控。

A公司智慧工地应用已经具备一定的基础，一直在积极开展智能建造相关系统研发，包括云工厂，造塔机、架桥机、大跨径悬索桥、管廊掘进与拼装设备等大型施工装配信息系统研发和应用，推进BIM、GIS、大数据、人工智能等信息技术在规划、设计、施工、运营等环节的应用。但是依然存在标准规范缺乏、统筹集成度低等问题。为解决公司智慧工地发展难点，提升智慧工地在业务支撑、完善管理服务和辅助领导决策等方面的作用，A公司计划建设智慧工地集成平台，着力解决当前工地现场管理的突出问题，围绕现场全要素构建一个实时高效的远程智能监管平台，有效的将人员监控、工作考勤、应急预案等资源进行整合，通过现场相关信息的采集和分析，为管理层进行人员调度、设备监管以及项目环境监控提供决策依据。

“3”大基础平台包括工程大数据资产平台、数字化赋能平台、混合云平台。工程大数据资产平台提供基础数据底座，通过数据治理和数据大集中，开展端到端的数据资产开发和标准化管控，实现高效数据流动与共享。数字化赋能平台是连接器，连接管理驾驶舱、一体化企业管理平台、智慧工地平台及其他协作互联和产业互联平台，实现事件驱动、实时交易。混合云平台提供所有数字平台运行的IT基础环境，统一数据、技术和运营标准，统筹支撑服务各类业务管理系统。A公司基于组织在线、业务在线、沟通在线、系统在线、生态在线的信息化建设理念，在充分调研对比市场上既有平台产品的基础上自主开展企业云平台研发建设，旨在构建“6+2”能力体系，打造“1平台多中台N应用”数字化平台战略，支撑公司生态体系建设。

企业管理层面，A公司确定了以流程驱动的管理思路，为制度流程一张皮管理奠定了良好的基础。通过端到端的流程梳理，明确流程角色的职责，规范和重新定义直线职能制下的部门职责，以流程绩效作为组织和个人绩效的考核依据，极大程度地避免了部门本位主义，提高了协同效率。同时，A公司从战略层面规划公司信息化建设，推动数据治理，积极开展企业管理信息化建设，打造基础底层平台，保证新建系统与既有系统的技术标准和数据统一，避免了系统条块分割，提高了管理效率和决策的科学性。

业务发展层面，A公司在业务架构的基础上规划公司应用架构和技术架构，确保了数字化对业务发展的支撑。具体来看，公司以智慧项目为基础，积极建设智慧工地，推动智能建造，提高生产智能化的水平，极大的提高了生产效率。智能钢筋加工厂、智能监测、数据采集与智能分析等系统的应用，提高了项目机械化信息化水平，对项目质量安全环境等的管理提供了重要支撑。以A公司某海外机场项目为例，该项目引入BIM开展工程深化设计，建立多方协同管理平台，有效提升了项目管理水平，返工率降低5%～10%。同时，数字技术的应用助力A公司介入桥梁管养、管廊运维、楼宇运营等环节，切实推进投、建、营一体化的产业布局，推动了A公司新业务的拓展和新业态的形成。

目前建筑行业的数字化成熟度排名远落后于其他行业。传统企业的数字化转型是一个系统工程，而建筑企业涉及业务领域种类多、生产环节周期长、生产管理要素杂、相关利益主体广、行业监管严，其转型难度也更为艰巨。A公司作为典型的建筑企业，其数字化转型是一次颇具前瞻意义地探索，具体经验总结如下：

数字化转型是企业级核心战略，关乎企业全局层面的转型变革和系统工程。A公司此前已有多年的信息化建设基础，但是由于缺乏顶层规划和流程系统梳理，不仅未能破除部门墙，通过信息化提升管理效能，反而出现两张皮现象，影响了公司运营效率。因此，A公司数字化转型的第一步是在总体战略调整的基础上形成数字化顶层规划，明确目标与愿景，全局上下一盘棋，系统规划，分步实施，确保数字化转型战略落地。

任何变革转型都会有阻力，数字化转型是“一把手”工程，需要加强组织领导，完善组织体系，明确推进主体。A公司在数字化转型过程中，建立了一把手负责制的数字化转型领导小组，统揽企业数字化转型工作，研究决定数字化转型路线图及关键工作，协调解决转型过程中的重大问题，同时明确各部门、各主体的职责分工，协力推进数字化转型。

数字化转型涉及领域多，影响范围广，需要组建专门的项目实施团队，负责推动项目的具体落实，提供项目实施所需的技术支撑，以保证变革质量。A公司的数字化转型由“公司领导—项目实施团队—相关业务部门”三级主体协同推进，在引入外部专业咨询公司的基础上，成立数字化专业子公司全程参与，同时从子(分)公司借调业务精英参与流程规划设计以及改进研讨，为数字化建设明确输入。项目实施过程中，通过大量的互动、研讨，确保业务和信息技术的充分融合，避免了头痛医头、脚痛医脚。

数字化转型不同阶段的资源配置、转型重点和目标不同，需要根据企业的资源能力和整体战略目标和阶段合理规划数字化转型的阶段和推进计划，注重短期效益与中长期效益有机结合，找准相对成熟的价值突破口，确保短期效益目标的及时有效获取。A公司数字化转型分三步走，分阶段设置目标和重点任务，分步分块分领域，采用试点切入的方式，打造示范项目，可有效降低风险发生造成的损失。

过去的十年里，我国云计算、大数据、人工智能等IT技术迅速发展，数字化所带来的新的理念和商业模式加快了我国传统行业数字化转型的进程，建筑行业领先企业也纷纷投身数字化转型，推动整个工程建筑行业实现从市场策划、设计施工、交付运营等全产业链升级变革。目前世界正处于百年未有之大变局，建筑企业应积极拥抱数字技术，抓住数字经济下的机发展机遇，从业务模式、组织、流程和文化等方面进行重塑和变革，通过技术融合、模式变革和思想转换，推动企业提质增效和行业高质量发展。