在工程项目传统交付模式下,项目参与方各司其职,相互转移风险,相互之间缺乏信任,而工程项目建设团队组织特征决定项目成功必须基于参与者之间相互信任。集成项目交付(IPD)是一种新的工程交付模式,业主、建筑师和承包商等参与各方更早介入项目,从概念设计到交付一直参与其中,更紧密地合作,增加互信关系,以防止信息碎片化和其他问题。目前,针对IPD已形成一个明确的定义,核心要素归纳有:集成、合作、协同。IPD模式实现的重要基础之一是保证其建立在“无责备、无指责”的文化理念之上,只有在项目参与者之间相互合作和信任的基础上,才能在项目中减少和改进交易成本。Reza Ghassemi和Burcin Becerik通过调查9个IPD模式案例项目,发现8个项目团队成员选择早期参与项目,7个项目团队成员选择合作决策,9个项目均明确反映团队合作关系是成功实施IPD模式的关键,而信任可以作为中介变量调节合作关系。因此成功实现IPD模式的核心是保障团队信任,有效解决IPD工程项目管理团队的信任问题,从而促进项目有效实施。

梳理IPD工程项目团队信任研究成果,现有研究并未考虑IPD工程项目团队信任发展的动态性,且忽略信任内涵在IPD工程项目全过程不同时段的差异。因此,本文界定IPD工程项目团队信任,探讨IPD工程项目团队信任动态演变,构建IPD工程项目团队信任机制。

美国建筑师协会(AIA)定义IPD工程项目(Integrated Project Delivery,集成交付项目):以项目整体利益最大化为目标,以各参与方能力和经验为基础,通过有效整合人力资源、系统、业务结构和实践,提倡沟通与协作,实现减少资源浪费、提高项目交付效率、提升项目价值的目标。IPD工程项目核心思想是促进项目各参与方成为共同目标的利益共同体,使项目参与者有效沟通、协调,为实现共同目标而合作,从而提高工程建设效率。IPD工程项目团队以契约型合同与合作关系为基础建立,风险共担、利益共享,每个成员必须参与项目的主要决策,并且在签订多方协议的基础上,进一步促进团队的合作交流。基于此,IPD工程项目团队具有紧密的合作关系,而信任对合作关系具有正向促进作用,并在一定程度上弥补正式契约的不足,从而减少双方的机会主义,实现利益最大化。

IPD工程项目团队是一个多维度且复杂的概念,对团队信任偏向于从经济交易视角探讨,其产生基于施信者和授信者,包括施信者主观层面的信任和受信者客观层面的值得信任两大维度,表现为施信者主动承担项目风险,而受信者不会采取“机会主义”,互助合作,实现项目的持续发展。

一般来说IPD工程项目团队存在时间为3～5年,其不同于周期不到一年的临时团队,也不同于稳定的组织,是一种兼具临时组织特性、又具备稳定组织的部分特征的项目团队。因此,IPD工程项目团队信任兼具快速发展性与稳定性,随着项目的进展不断变化。IPD工程项目团队成员早期参与项目,致力于相互依存,在项目实施过程中通过沟通和互动,实现资源和能力互补,负责并相互分享利益、承担风险。基于此,本文认为,IPD工程项目团队信任具有以下三种特征:①IPD工程项目团队信任是一种心理态度(相信团队成员真诚可靠),而非一种具体的行为(达成真诚合作或产生“机会主义”),其能够弥补正式契约的不完全,促进双方交流,使双方达到“精诚合作”状态;②IPD工程项目团队信任是一种主观期盼,其可能受到外部客观环境(政策法规)影响;③IPD工程项目团队信任并非一成不变,在项目不同阶段随着合作双方相互作用,不断发展并呈现出不同形态(信任半径、信任水平、发展速率等)。

IPD工程项目团队信任随着项目的进展不断发展变化,其动态演化分为两个方面:一方面为信任半径扩大,另一方面为信任水平提升。“信任半径扩大”与“信任水平提升”对IPD工程项目团队信任发展的影响存在差异,前者体现信任发展的“广度”,后者体现信任发展的“强度”,信任半径决定信任圈的“广度”,信任水平决定在特定信任圈内个体对他人的信任“强度”,因此,“信任半径”与“信任水平”属于IPD工程项目团队信任动态演化不可或缺的核心内涵。

万有引力是由于物体具有质量在其之间产生相互作用,大小(F)与物体的质量(M,m)以及两个物体之间的距离(r)有关。物体质量增大,它们之间的万有引力增大;物体之间距离越远,它们之间的万有引力越小。

IPD工程项目团队各成员之间存在交互作用,在BIM技术平台、AIAC195合同等外部客观条件和能力、善意等个人特质的影响下,基于人与人之间的心理状态与主观期盼,产生团队信任。基于此,本文定义:

Tr=信任引力,I=外部因素,a=团队成员A个人特质,b=团队成员B个人特质。

借鉴福山关于信任半径的定义:“人们愿意把自己的信任范围扩展到的大小”,在IPD工程项目团队中,项目成员之间的沟通、交流程度不同,愿意把自己的信任范围扩展到的大小也不同,其代表着信任的宽度。基于此,本研究定义:r=信任半径,类比万有引力概念,定义IPD工程项目团队信任引力Tr关系如下所示:

从式(2)可以看出,达到互信状态T_r时,外部因素I基本趋于稳定,增加a、b或者减小r,可以使互信状态稳定。而在IPD工程项目团队中,随着项目进展,团队成员接触的群体范围变大,需要达成信任关系的群体范围变大,信任半径逐步增长,如图1中r₁→r₂→r₃并不会进一步减小。因此,使信任状态保持稳定(信任引力一定),需要合理匹配成员间的特质,发挥成员的主观能动性,即增大a、b的值。

IPD工程项目团队信任水平呈现不断发展趋势,其发展过程总体来说,由制度型契约转变为心理型契约,最终达到高水平信任状态。针对一般信任水平的研究,学者Shapiro详细论述了信任在商务关系下的演化,并将信任分为威慑型、了解型以及计算型的信任;针对工程项目团队信任的研究方面,信任被划分为三个阶段,基于制度、基于身份认知、基于情感发展的信任。以上研究都从信任水平的内涵进行探讨,没有具体分析相关因素的驱动作用,借鉴并综合已有研究成果与IPD工程项目团队信任特征,本文将IPD工程项目团队信任划分为四种类型:初始信任、能力信任、情感信任、敏捷信任,如图2所示。

初始信任为IPD工程项目团队信任发展的第一阶段。传统工程项目模式是从“无信”到“有信”的状态,但由于IPD工程项目团队各参与方早期介入,BIM技术平台实现与AIAC195等契约型合同的签订,因而在团队成员开始交流时存在一定信任水平。初始信任伴随着制度的建立而形成,其发展基于制度、条款之上,是建立在“非人际”关系基础上的信任关系,属于低水平信任。在形成时存在短期磨合过程,形成速率较快,但稳定性较差。

能力信任为IPD工程项目团队信任发展的第二阶段,源于对他人可信度的审慎评价过程和对利益与风险的判断过程。随着项目参与者之间的互动趋于频繁,相互了解不断加深,各方的行为具有可预测性。同时,IPD工程项目为项目团队成员提供与项目成果相关的奖励,因此能力强的成员更容易取得信任。

情感信任为IPD工程项目团队信任发展的第三阶段。包括团队成员之间的人际复杂性的维系和情感联系,反映出对他人的真诚关注,其建立过程基于大量的磨合与相处,因而是长期作用的过程。随着合作的进一步深入,即使期望没有得到满足,团队成员之间也有乐观情绪,此时的信任是通过团队成员之间经过长时间的持续沟通后形成的情感纽带维系。

敏捷信任为IPD工程项目团队信任发展的第四阶段。建立在前三种信任的基础上,通常具有很强的时间性和目标性,项目团队的信任将达到最有效率状态,即成员之间能够快速实现互信状态。其用最短的时间建立最稳定的信任关系最适合IPD工程项目团队特点。

这四种类型的信任有不同的主导驱动因子,成员目标一致性可以驱动制度信任的发展;技术知识与个人能力能使能力信任逐步提升;沟通、忠诚、合作等使得情感信任进一步发展;在最后发展阶段,形成敏捷信任。IPD工程项目团队信任动态演化过程体现信任水平的不断演进上升。

IPD工程项目团队信任水平遵从初始信任-能力信任-情感信任-敏捷信任的动态演化发展过程,但是,由于IPD工程项目的复杂性,在IPD工程项目全过程周期中,部分参与者在项目进行过程中不断进入与退出(如施工队与临时项目小组的变更),因此,在IPD工程项目全过程不同阶段,IPD工程项目团队信任不是单一存在的,而是多种类型信任并存,以一种或几种类型信任起主导作用。IPD工程项目团队信任类型随项目合作进程呈波动性演变,但信任水平总体呈上升趋势。

在项目初期,团队成员通过多方协议与利益分配制度联系起来,此时初始信任起主导作用,但由于IPD工程项目团队存在多次合作的特点,部分成员彼此熟知,因而能力信任与情感信任存在一部分;在项目中期,部分成员交流不频繁,停留在初始信任阶段,而绝大多数成员已经对彼此具有深入了解,因而情感信任与能力信任并存,甚至有成员之间已经达到敏捷信任的状态;在项目后期,稳定性差的初始信任消失,能力信任、情感信任、敏捷信任三者并存,但此时信任已经发展到较高水平,以敏捷信任占主导地位。在不同的时期,有不同的驱动因子,其控制着信任水平的上升与下降,使信任水平曲线在项目全过程中不断波动。基于IPD工程项目全过程的信任水平动态演化模型如图3所示。

契约经济学认为,交易信息不对称是引起机会主义行为的前提条件,设计正式契约、培养与弥补不完全信任可以消减信息不对称。结合IPD工程项目团队信任动态演化过程,项目团队信任半径与信任水平都在不断提升,因此保障信任发展的前提是消除信息不对称。IPD模式属于一种关系型契约,促进各方风险共担、利益共享需要参与各方沟通。同时,需要完善IPD工程项目相关法律与制度,保障信任机制合理运行。因此,实现IPD工程项目团队良好的信任需要以信息为基础,以沟通为载体,以信任保障机制为支撑,在三方协同作用下运行。基于此,本文从信息机制、沟通机制以及信任保障机制三方面构建“三位一体”IPD工程项目团队信任机制,如图4所示。

根据信息经济学的理论,信息往往是不对称的,存在隐藏信息与隐藏行为。在建设工程项目中,隐藏信息与隐藏行为主要表现为,隐蔽工程、目标信息、工程索赔信息、道德行为信息等。在以往的研究中,相关学者认为,信息共享是团队信任重要的影响因素之一,其对团队信任起到正向促进作用,为工程项目建设提供重要保障。在进行信息共享的过程中,IPD工程项目团队参与各方可能只对一小部分信息进行披露,对其他信息进行隐瞒,从而损害其他利益相关者利益,削弱互信关系。另一方面来说,一般信息的传递,都是由每个信息终端进行到项目中各方的管理层,由管理层做出决策,并逐步进行反馈,造成信息传递链长、信息失真程度大,阻碍项目的顺利实施。因此,进行有效的信息传递可以大大减少起草协议次数,以合理控制项目顺利实施成本;当工程交易过程中出现冲突时,冲突各方利用有效信息通过谈判解决问题,从而避免无休止的“讨价还价”。因此,构建有效的信息机制需要建立信任公开平台,实时获取信息,减少信息的传递时间,促进信息传递的有效性;实施信息考评制度,对项目进程、团队工作等进行监控评估。

沟通是整个IPD工程项目建设的“神经中枢”,直接或间接影响到项目的进展以及最终效益,贯穿于项目全过程。有效的沟通可以确保在整个项目过程中各种信息有效输入与输出,并协调各方利益,在内外建立一个顺畅项目团队。IPD工程项目团队内部包括项目经理层、职能人员、技术专家及项目建设人员等,各方人员利益点不同。为促进IPD工程项目团队有效沟通,可以仿照美国建筑师协会做法签订IPD协议,IPD协议在公司内部签署,可以有效整合项目成员的利益,减少项目损失,通过目标成本来控制项目成本;同时,业主、设计师和承包商通常建立“单一目的实体”项目公司SPE。两者将项目团队成员联系起来,有效促进沟通。除此之外,定期召开非正式与正式会议,通过成员间的面谈让彼此对对方的能力、需求了解,促进成员之间有效沟通,达成信任关系。同时,管理层人员及时肯定团队成员为达到目标所做的努力,激励成员“再接再厉”,并且将决策与控制的权力分配给各个任务小组,促进团队成员之间快速协调,以达到互信状态。

信任保障机制从宏观和微观保证工程项目团队之间的互信关系,切实保障工程项目有效实施。宏观方面,IPD团队需要早期干预,针对项目的整体利益,同时要求成员之间分担风险,这不仅需要团队内部的“隐形契约”,同时需要加强对法律和舆论的监督,使项目参与方能够形成相互监督氛围,充分发挥各自作用,增强项目参与方团队责任感,形成良好“法理信任”氛围。微观方面,营造良好的IPD工程项目团队氛围,明确处理冲突事件权责;完善利益分配,在项目初始阶段,确定项目目标成本,以目标成本为控制线合理分配任务,激励团队成员全力以赴;为团队建立风险应对基金,捆绑成员风险,制定联合应对风险合同条款,从资金和合同角度保证风险分担。项目参与成员需要放弃偏见和独立决策,改变敌对态度、工作方法,始终保持核心能力,以及善意行事,只有如此,才能促进IPD项目最终成功,形成长期信任。

建筑业存在长期低效、各参与方合同关系存在对立情况,相互之间缺乏信任。IPD工程项目以“集成”核心理念为指导,集成不同参与方人员、信息等资源而提高项目整体利益,推动所有利益相关者服务于项目整体利益,从而增强团队成员之间的互信关系,促进团队成员之间“风险共担、利益共享”,降低团队成员在项目实施中的交易成本,使各参与方交流频率、深度较传统模式大大提高,促进项目顺利实施。

本文针对以往IPD工程项目团队信任动态发展研究的不足,构建IPD工程项目团队信任半径与信任水平演化模型,建立信任机制。本研究有助于实现IPD工程项目团队信任关系的监测与调整,促进IPD工程项目团队信任发展,进一步提高团队绩效,促进IPD工程项目成功。